Давать другим качественную (конструктивную) обратную связь

Вспоминайте: когда вы наблюдаете за тем, что делает другой человек, что чаще всего прямо-таки бросается в глаза?

Ошибки. «Косяки», недоделки, опечатки. То, что он делает не так и неправильно.

Причем очень часто нам даже малопонятно, что именно неправильно, но «что-то там было не так».

Если мы сообщим другому человеку о том, как это видится в нашем внутреннем пространстве (что, кстати, называется критикой), какую реакцию это у него вызовет? Вероятнее всего, раздражение, возможно, обиду.

Что ему захочется делать (вспоминайте теперь, когда критикуют вас)? Оправдаться, возразить, пообещать, «что больше не повторится»… и как можно быстрее забыть об этом разговоре, потому что он неприятен.

Исследование HeadHunter показало, что критика со стороны руководства находится на 2-м месте среди факторов, оказывающих наиболее негативное влияние на работу, – ее отметили 26 % участников опроса. Критика влияет на наших сотрудников больше, чем личные проблемы, постоянные перегрузки и сложности корпоративной политики – их выбрали значительно меньшее количество опрошенных. Хуже влияют только конфликты в команде – их указали 37 % участников опроса.

Цифры о том, как влияет критика на членов семьи и близких… но интуитивно понятно, что если бы такие цифры были, то выяснилось бы, что критика в семье действует еще более разрушающе, особенно в отношении детей. Критика разрушает самооценку, подрывает веру в себя и ухудшает отношения.

А ведь с какой целью мы говорим человеку о том, что он делает что-то не так или неправильно? Как обычно, из лучших побуждений! Мы хотим предоставить человеку обратную связь таким образом, чтобы он ее услышал, понял и был (по возможности) ориентирован на то, чтобы изменить свое поведение. Чтобы он стал эффективнее, лучше, успешнее. Ведь так?

Для того чтобы человек услышал наши слова и был мотивирован на то, чтобы что-то менять в своем поведении, необходимо, чтобы он находился в достаточно спокойном и ровном эмоциональном состоянии. Именно такое состояние поможет ему быть более эффективным – собственно, чего мы и добивались.

Приводит ли критика человека в спокойное состояние? Нет. Даже если вы считаете, что вы умеете корректно ее подать. Даже если второй человек с виду вроде как адекватно ее воспринимает. Критика у любого вызывает раздражение и обиду, просто не все это осознают.

Скептический участник тренинга: Если я чем-то недоволен, так чего это я должен заботиться о том, чтобы он чувствовал себя хорошо? Я скажу, чем недоволен, а он пусть бежит и исправляет!

Тут важно еще раз вспомнить о цели. Недаром принцип целеполагания в управлении эмоциями других стоит на первом месте. Решите для себя: вы хотите раздражение снять или чтобы сотрудник в следующий раз эффективно выполнил данную работу? Вы хорошо подумали и пришли к выводу, что конкретно с этим сотрудником надо разговаривать пожестче, а иначе он не понимает (бывают и такие), или правда считаете, что, если на человека наорать, он станет работать лучше? Да, в краткосрочной перспективе он, может быть, и «побежит и исправит», но как это повлияет на ваши дальнейшие отношения? На его желание делать и дальше свою работу хорошо? Обиженные сотрудники работают плохо, это факт! И хорошо, если просто плохо, а не наносят ущерб компании, сознательно или бессознательно, если их обидели (особенно если они считают, что обидели несправедливо).

Вот простой пример. Реальный, кстати. Мастер в производственном цеху всю смену носился как угорелый, что-то нужно было исправить то там, то сям, помочь то одному, то другому. Он в прямом смысле этого слова почти бегал по производству и в какой-то момент присел на минутку отдышаться – день был и правда очень тяжелый. Тут мимо идет начальник смены и говорит ему довольно резко: «Ты чего это тут расселся? Тебе заняться, я смотрю, нечем?» Мастер ушел чуть не со слезами на глазах и в тот же вечер принес заявление на увольнение. И уволился, несмотря на все уговоры. Классный производственный специалист! С многолетним опытом! Да его любое производство с руками оторвет! Ушел.

Прочли пример и подумали, что начальник смены – идиот? А самим никогда не доводилось наорать на сотрудника, который что-то не так делает? А вы уверены, что это было справедливо? Один из участников нашей программы, узнав об этой грустной истории, после, когда видел, что кто-то из сотрудников делает что-то не так, стал сначала спрашивать, а по какой причине сотрудник делает то-то и то-то… и выяснил: в ряде случаев сотруднику так сказал другой начальник; периодически он исправляет недоделки и ошибки предыдущей смены; иногда он следует требованиям специфического производственного регламента, некоторые из которых противоречат друг другу… И да, в ряде случаев сотрудник не прав и делает неправильно, но, когда руководитель спокойно спрашивает его о том, что происходит (а не кричит и не ругается), сам же, пристыженный, быстро все исправляет.

Если вам кажется, что в вашей компании такого не может быть, что сотрудник почти никогда не виноват, вспомните великого Деминга[53], который считал, что только 2 % сбоев в работе компании происходит по вине сотрудников (2 % – только вдумайтесь в эту цифру!). А причины оставшихся 98 % сложностей обусловлены самой системой, то есть ее организацией: структурой, культурой, правилами и т. п.

Вспомните об этом, прежде чем в следующий раз критиковать сотрудника – и сначала спросите его, по какой причине он решил сделать именно так, а не иначе.

Скептический участник тренинга: Так что же, мне вообще теперь ничего сотрудникам не говорить?

Конечно же, давать обратную связь другим необходимо. Без обратной связи людям трудно получить информацию для своего развития, они беспокоятся о том, что мы думаем по поводу их действий, и, наконец, действительно не всегда наилучшим образом выполняют свою работу.

Другое дело, что есть более эффективные формы обратной связи, чем критика, просто мы в своей жизни реже с ними сталкивались.

Большинство из нас на критике воспитано с детства. «Почему двойка?», «Ты неправильно это сделал», «Ты слишком…», «Больше никогда…», «Как ты умудрился?..», «Опять не выучил»… – то есть чаще всего критика содержит информацию об ошибках, о том, что было сделано неправильно и что было сделано плохо, а именно массу информации о том, чего НЕ надо было делать. И никакой информации о том, что стоит сделать в следующий раз. Такой информации в критике содержится ноль. Именно поэтому критика так редко приводит к изменению поведения. Я бы, может, даже и хотел изменить свое поведение, только не понял, а что надо делать-то? К тому же разозлился на критику и как взрослый умный человек объяснил себе, что, пожалуй, тот, кто критиковал, все-таки не прав.

Пытаясь (иначе не скажешь) сгладить эмоциональное восприятие критики, некоторые стараются «подсластить пилюлю»: «Вообще-то ты молодец, но это, это и еще вот это больше не делай». Улучшает ли это восприятие обратной связи? Пожалуй, не особенно.

Как же тогда действовать?

Для того чтобы предоставить человеку качественную и конструктивную обратную связь, важно учесть следующее: качественная обратная связь содержит только информацию о действиях человека и ни в коем случае не включает в себя оценку личности, даже позитивную («Ты молодец!»). Почему? Потому что тот, кто считает себя вправе дать оценку другому, ставит себя психологически выше. Неважно, в каких вы состоите рабочих или семейных отношениях – если вы оцениваете другого человека, это вызывает раздражение.

Вообще, чем безоценочнее обратная связь, тем лучше. Сравните: «Ну ты и идиот!» – «Вот тут ты лоханулся» – «Здесь у тебя “косяк”» – «Тут ошибка» – «Здесь было неправильно» – «Ты плохо прикрутил гайку» – «Ты неправильно прикрутил гайку, и из-за этого все рухнуло» – «Ты прикрутил гайку так и так. Это привело к поломке этой штуки»…

Качественная обратная связь своевременна. Говорите о том, что произошло в последнее время, а не вспоминайте, что «три года назад ты вот тоже так сделал…».

Лучше, если обратная связь предоставляется «по запросу», то есть если человек сам спросил вас: «Ну как?». Будьте готовы к тому, что любая, даже конструктивная обратная связь «без запроса» может вызывать раздражение. Или если речь о рабочем взаимодействии, существует договоренность, что периодически руководитель дает подчиненному обратную связь. И даже в этом случае лучше спросить, готов ли человек сейчас выслушать нужную информацию. Может быть, он находится не в том эмоциональном состоянии или его голова занята сейчас другим и он не готов именно в этот момент воспринять обратную связь. Тогда лучше договориться на другое время.

И в общем-то, нам казалось настолько очевидным и всем известным правило о том, что обратная связь дается один на один, что в первоначальном варианте рукописи про это даже ничего и сказано не было. Но выяснилось, что для многих российских руководителей это все еще не очевидно. Все тот же HeadHunter приводит данные о том, что, по данным опроса сотрудников, 47 % руководителей, в случае если они чем-то недовольны, попытаются разобраться в причинах на общем собрании, 30 % – сразу начнут критиковать, может, и публично, 12 % – напишут на электронную почту, 4 % раздраженно промолчат и только 7 % поговорят с глазу на глаз. 7 % (!!!) – ужаснулись мы и решили все-таки написать о том, что конструктивная обратная связь дается один на один.

Качественная обратная связь содержит информацию о конкретных действиях, причем чем конкретнее, тем лучше. «Он умеет слушать» – это о чем? Молчит? Кивает? Задает вопросы и применяет техники активного слушания? Смотрит в глаза? Или: «Тебе стоило быть поувереннее»? Дать ему кулаком в глаз? Говорить громче? Расправить плечи? Говорить более низким голосом и в медленном темпе?

Как показывает наш опыт, люди не умеют раскладывать деятельность на составляющие и говорить о конкретных действиях. Чаще они предпочитают обобщать («Ну, вообще ты все хорошо сделал») и давать оценки («О, классно! Мне все понравилось»). Полезной информации о поведении другого человека в таком высказывании содержится ноль! Чтобы человек мог изменять свое поведение, важно давать обратную связь о конкретных действиях.

Качественная обратная связь содержит рекомендации о том, как действовать в следующий раз (а не об ошибках). Разумеется, конкретные рекомендации. «Пожалуйста, в следующий раз исправь это» – не годится, желательно: «Пожалуйста, в следующий раз возьми эту гайку и прикрути ее так и так».

Качественная обратная связь включает в себя две части: информацию о том, что стоит продолжать делать (что было эффективно и удачно в действиях другого человека) и что имеет смысл изменить («зоны роста»).

Скептический участник тренинга: А что делать, если ничего не было эффективно и удачно?

Отвечает Алена

Я всегда в таких случаях вспоминаю учительницу биологии, которая задавала на уроке вопрос, выслушивала ответ, а потом – вне зависимости от ответа! – говорила: «Садись. Пока “два”». Так вот, если вы не нашли ни одного эффективного действия – садитесь, вам пока «два». Делайте домашнее задание, ищите плюсы в действиях вашего сотрудника.

В любом, самом провальном действии было что-то, что можно считать эффективным.

Как сформулировать информацию о том, что стоит продолжать делать? Ответьте на вопросы: что было эффективно в действиях другого человека? Что помогало ему достигать своей цели (выполнять задачу)? Что ему стоит повторить, когда он будет это делать в следующий раз? Помните о конкретных действиях!

Как получить информацию о «зонах роста», о том, что можно улучшить? Ответьте себе на вопросы: что стоит изменить человеку (и как конкретно), когда он будет выполнять задачу в следующий раз? что можно добавить? что можно улучшить (и как конкретно)? что поможет ему выполнить задачу быстрее или с меньшими затратами иных ресурсов?

Наконец, качественная обратная связь содержит больше информации о «плюсах», чем о зонах роста. No comments.

Конструктивная обратная связь = конкретная безоценочная информация об эффективных действиях + информация о «зонах роста»

Это непростой навык, и для того, чтобы представить качественную обратную связь, требуется приложить немало усилий. Однако результат не заставит себя долго ждать.

Такая обратная связь позволяет высказать информацию, которая обычно вызывает массу раздражения, таким образом, чтобы получатель остался спокойным и мог наилучшим образом ее воспринять. Поэтому конструктивная обратная связь с большей вероятностью приведет к изменению поведения. Кроме того, обратная связь в такой форме легко дается даже тем людям, которые боятся обидеть другого, и они могут не накапливать недовольство в себе, а сразу конструктивно и спокойно его обсуждать. В конечном итоге и автор обратной связи, и получатель чувствуют себя эмоционально комфортно, и оба в большей степени удовлетворены отношениями. Поэтому качественная обратная связь является одним из мощнейших инструментов профилактики эмоциональных вспышек.

Более того, при определенных условиях она может относиться и к инструментам поднятия боевого духа:

В сессию, посвященную процессу оценки работы за полугодие, включили блок по предоставлению обратной связи… Поговорили, какая она бывает, обсудили конструктивную и негативную обратную связь, потренировались в разных ролях. В завершающем упражнении каждому достался листочек с позитивной и конструктивной обратной связью, написанный коллегами, – персональный и такой дорогой:).

…Как же умиляюсь и радуюсь теперь, проходя по офису и видя у многих сотрудников такие же листочки с обратной связью над рабочими столами, на стенках рядом… общайтесь эффективно – это счастье:).

Олеся Силантьева,

менеджер по персоналу и административным вопросам,

крупная фармацевтическая компания