Урегулируйте межличностные конфликты

Урегулируйте межличностные конфликты

Что вы делаете, когда ссорятся члены вашей группы?

Обычно все происходит в такой последовательности: один ваш сотрудник делает или говорит что-то, что вызывает у другого сильные отрицательные эмоции: злость, разочарование, раздражение, замешательство, унижение, которые не проходят целый день, а то и больше. Обиженный человек прокручивает в голове ситуацию снова и снова, обсуждает ее с другими сотрудниками. В конце концов он начинает остывать, и интенсивность его эмоций снижается. Однако он не разговаривает со своим обидчиком о том, что произошло. Острота его ощущений хотя и уменьшается, но никогда не исчезает полностью.

Конфликты между членами группы могут выражаться в различных формах:

— хронические перебранки между двумя членами команды;

— словесные оскорбления или уничижительные замечания по поводу других людей, их мнений и идей;

— публичный поиск ошибок в работе, производительности, отношениях и вообще во всем, что делает коллега;

— ледяная холодность между двумя сотрудниками, исключение любых отношений между ними, кроме самых формальных, игнорирование друг друга во время выступлений.

Когда двое (или больше) человек вовлечены в конфликт, изначальное раздражение может очень скоро перерасти в более сильные эмоции, если проблемы, лежащие в основе конфликта, не будут разрешены. Если лидер группы не вмешивается в ситуацию, дело может дойти и до настоящей ненависти, что приведет к разрушению отношений не только между вовлеченными в конфликт людьми, но и между другими членами группы; в результате боевой дух команды снизится.

Конфликтов невозможно избежать, если группа состоит из людей с разными типами личности и разными взглядами. Некоторые конфликты могут дать толчок творчеству и интенсивной работе, что благоприятно для духа команды. Здоровый конфликт может дать отличные идеи и самые инновационные решения.

Однако нездоровое, дисфункциональное поведение очень часто приводит к тому, что проблемы разрастаются. Мы все склонны избегать противостояний. И хотя всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения, многие не делают этого, предпочитая избежать конфронтации, даже если завтра дела пойдут хуже. В конце концов, думаем мы, у нас не хватает времени справиться с проблемами сегодняшнего дня, чтобы волноваться еще и о завтрашних.

Перспективы конфронтации с коллегой по поводу больного вопроса не доставляют нам удовольствия. Нас тревожит, что конфронтация может вызвать новые, более серьезные проблемы. Мы боимся возможной реакции другого человека («Если я с ним поссорюсь, то он испортит мне жизнь»). Мы можем чувствовать, что шансы на конструктивное

взаимодействие близки к нулю. Так что мы говорим себе: «Не стоит спорить».

Наиболее эффективный ход в этом случае — переговоры. Лидер группы выслушивает обе стороны, выявляет сферу общих интересов и пытается добиться взаимопонимания между сотрудниками. Стоит также воспользоваться советом Роджера Фишера и Вильяма Ури, авторов книги “Getting to Yes” («Как добраться до слова «да»): чтобы помочь разрешить конфликт, помогите людям сконцентрироваться на их долгосрочных интересах. Самый ценный совет, который может дать посредник, — напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес состоит в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах.

Вот несколько шагов для разрешения конфликта.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение.

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом.

3. Попросите каждого по очереди подытожить все, что он слышал от другого.

4. Попросите каждого по очереди идентифицировать точки согласия и несогласия.

5. Попросите ваших коллег предложить способы решения проблемы.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение

«Мне кажется, что никто из вас не слушает друг друга, и для меня очевидно, что каждый из вас имеет твердую точку зрения на то, как выполнять этот проект».

Различия в нуждах, целях, ценностях, конкуренция за ограниченные ресурсы — все это потенциальные «спусковые крючки» для конфликтов. Лидер группы, надеющийся на разрешение межличностного конфликта, должен «выводить на белый свет» несогласие, едва оно становится заметным, и помогать вовлеченным в конфликт сотрудникам анализировать их отличающиеся точки зрения. Выводя ситуацию на всеобщее обозрение, формулируя ее суть в профессиональных терминах, а не в оценочных суждениях, и предлагая обсудить ее вместе, вы признаете, что конфликт является проблемой группы, а не отдельных людей. Если этого не сделать, никакой кооперации для его решения достичь не удастся.

Первый шаг состоит в том, чтобы заставить ваших коллег взглянуть объективно на то, как они взаимодействуют друг с другом. Ваш главный фокус должен быть на межличностных взаимоотношениях, а не на предмете спора. Вы должны рассмотреть их поведение, которое препятствует эффективному общению.

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом

«Давайте потратим пару минут на то, чтобы вы по очереди рассказали о своей точке зрения на происходящее.

В чем проблема и как вы ее воспринимаете? Что каждый из вас сделал такого, что стало причиной возникновения проблемы?»

Для разрешения межличностных конфликтов лидер группы должен слушать активно и должен быть способен услышать эмоциональные аспекты в том, что говорится.

Спокойно предложите каждому из них описать то, что они считают причиной конфликта. Не пытайтесь сейчас решить проблему — просто пригласите ваших коллег выяснить причины разногласий между ними. Многие конфликты имеют несколько причин, часто неоднозначных.

Джин Лебедум в книге “Managing Workplace Conflict” («Управление рабочими конфликтами») говорит, что существует четыре основные категории конфликтов.

1. По поводу фактов и данных. Базовое непонимание или неверная информированность — самый легкий для разрешения тип конфликтов.

2. По поводу процессов и методов. Ваши люди могут иметь одинаковые цели, но расходиться во взглядах на способы их достижения. Компромисс в этой ситуации также часто достижим.

3. По поводу предназначения. Ваши люди могут иметь разные цели и планы, в которых, однако, иногда можно найти совпадения.

4. По поводу ценностей. Ваши люди могут по-разному понимать самые базовые убеждения и принципы. Это наиболее трудный тип конфликтов, и иногда достижение согласия невозможно.

Иногда один человек пытается во всем обвинить другого, вместо того чтобы высказать свою точку зрения. Конечно, нужно позволить ему выпустить пар. Но затем спокойно попросите этого человека сформулировать вопрос без слова «кто», а только со словом «что» — это удержит его от дальнейшего развития конфликта. Вы должны помочь обеим сторонам увидеть, что каждая из них должна взять свою долю ответственности за ситуацию.

3. Попросите каждого по очереди подытожить все, что он слышал от другого

«Джо, просто для полной уверенности в том, что мы все понимаем друг друга, коротко расскажи нам, что ты слышал из того, что Мэри говорила по вопросу, который так расстроил вас обоих».

Теперь попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив их перефразировать главные мысли друг друга, вы помогаете им услышать и осознать точку зрения другой стороны.

Затем пусть каждый подтвердит, прояснит или поправит сказанное другим. Если вы не очень уверены, что поняли кого-то из них, попросите выразиться точнее.

Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону. И еще раз: не пытайтесь немедленно разрешить конфликт. Сейчас ваша роль состоит только в том, чтобы просто собрать информацию.

4. Попросите каждого по очереди идентифицировать точки согласия и несогласия

«Можем ли мы определить, по каким пунктам у вас нет разногласий? Насколько я понял, вы оба хотите работать над проектом X. Теперь, не теряя этого из виду, давайте найдем точки разногласия — в чем вы видите различия между вашими подходами в работе над проектом?»

Спокойно и ясно изложив свои точки зрения, ваши коллеги в итоге могут быть удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются.

Сначала попросите каждого идентифицировать точки согласия в их позициях. Затем точки несогласия.

Если каждый из них говорит только о том, в чем они не согласны, задайте им вопросы, чтобы помочь им увидеть то, в чем они согласны. Но не пытайтесь убедить их, что никакой разницы между их мнениями нет. Ваша роль наставника состоит в том, чтобы, прояснив различные точки зрения, заложить основу для будущей кооперации. Чтобы направить конфликт в конструктивное русло, лидер группы должен удерживаться от собственных суждений.

Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если обе стороны смогут увидеть, что они обе получат что-то в результате. Ваша задача — подчеркнуть то, что находится в зоне их взаимных интересов, или то, для достижения чего они нуждаются в помощи друг друга.

5. Попросите ваших коллег предложить способы решения проблемы

«Что вы можете предложить для того, чтобы продвинуться вперед? Может ли кто-то из вас пойти на компромисс — чтобы добиться того, чего вы оба хотите добиться, и чтобы ослабить напряжение?»

Разрешение конфликта дает наибольший результат за наименьшую цену, когда его стороны готовы действовать сообща, а не упорствовать в отстаивании своих подходов. Чтобы это произошло, оба сотрудника должны признать проблему и понять, что они должны сделать ставку на ее разрешение.

Попросите их предложить действия, направленные на точки согласия и несогласия, которые они обсуждали. Ваша задача — помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»).

Эти предложения должны быть практичными. Поэтому задайте наводящие вопросы, чтобы помочь участникам спора прояснить, как их идеи могут быть реализованы. Ищите работоспособные варианты, требующие небольших начальных шагов. Иногда единственным жизнеспособным вариантом оказывается предложение дать пыли улечься и установить дату следующей встречи между участниками конфликта.

Любые договоренности и планы действий, возникшие в результате дискуссий, должны быть зафиксированы письменно, чтобы предотвратить новые проблемы и снизить вероятность любого непонимания в будущем.

Главное — выявить деструктивные различия как можно раньше. Чем дольше тянется нездоровый конфликт, тем труднее его разрешить. И если он превратится в открытую войну, последствия для вашей группы будут самыми серьезными, поскольку все ее члены будут вынуждены занять ту или иную позицию.