Используйте индивидуальный подход

Используйте индивидуальный подход

Разбираетесь ли вы в людях?

Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально.

Давайте рассмотрим, например, концепцию преданности. Все должны быть преданы чему-то. Чему же могут быть преданы люди помимо своих собственных сиюминутных интересов? В табл. 1 приведено несколько вариантов.

Одни могут быть преданы тому, что ваша группа пытается выполнить, — то есть вашей стратегии. Они хотят участвовать в достижении вашего видения и отдадут себя этому целиком. К сожалению, далеко не до всех можно достучаться таким способом. Многие совершенно невосприимчивы «ко всем этим миссиям и целям».

Другие могут чувствовать сильную привязанность к самой группе (вне зависимости от ее стратегии) и всегда пройдут лишнюю милю, чтобы продемонстрировать преданность ей.

Есть и такие люди, которые нечувствительны к призывам видения или лояльности, но преданы вам лично. Возможно, вы когда-то очень помогли им, и они чувствуют, что остались у вас в долгу. Они не будут «расшибаться в лепешку» ради группы или видения, но для вас сделают все, о чем вы их попросите.

Но есть и те, кто не испытывает к вам ничего подобного. Считать ли их потерянными для группы? Вовсе нет! Они могут быть преданы своим коллегам и друзьям. Они тоже внесут свой вклад — не ради вас, а из чувства «мы же здесь все вместе!».

Бывают еще «некомандные игроки», совершенно нечувствительные к этому призыву. Можно ли и от них добиться энтузиазма? Конечно! Есть люди, которые обладают сильным чувством ответственности перед теми, кто для них работает (то есть их подчиненными), и сделают все, чтобы те были «ухожены».

Ну а если кто-то не реагирует ни на видение, ни на лояльность, ни на благодарность, ни на командный дух и ответственность?

Мы можем предложить еще две альтернативы. Первая — преданность клиенту. Некоторые люди сделают все, что от них зависит, потому что считают, что несут перед клиентом ответственность за наилучшую реализацию его интересов.

А тех, кого не волнует ни группа, ни даже клиент, иногда можно «поймать на крючок», бросив им вызов: «Ты не сможешь этого сделать!» Такие люди преданы своей профессиональной гордости.

Итак, все люди отличаются друг от друга, и с ними нельзя обращаться одинаково. Тем не менее, чтобы легче понимать их поведение, можно разделить их на несколько категорий.

Типы людей

Вспомните последнее совещание вашей группы. Все собрались в переговорной комнате примерно в 12:10. Помните, как для каждого из вас это совещание началось?

Вот Дороти, которая первым делом хочет уточнить, сколько времени будет тянуться эта встреча, потому что ей нужно немедленно решить горящую проблему клиента (и в конце концов, нам на самом деле нужны все эти посиделки?).

А вот Энтони, он обстоятельно расспрашивает каждого, как тот провел выходные. Ами внимательно изучает повестку дня и громко удивляется, почему некоторые документы, которые сейчас будут обсуждаться, не были разосланы в прошлую пятницу, чтобы у всех было больше времени на их изучение. Эллиотт всем рассказывает, как классно он решил сложнейшую техническую проблему.

А вот и вы, лидер группы. Вы сидите за большим столом и мучительно размышляете, как можно намагнитить эту комнату, наполненную компасами, все стрелки которых повернуты в разные стороны.

Эти люди, каждый из которых крайне важен для общего успеха вашей группы, думают, общаются, принимают решения и ведут себя абсолютно по-разному. Они также по-разному используют свое время, справляются с эмоциями, стрессами и конфликтами. Не обязательно хуже (или лучше), чем вы. Просто по-другому.

Лидер группы, который не сможет учесть все эти отличия, будет направлять своих людей по ложным путям, будет общаться с ними неправильно, и как следствие — будет испытывать огромные трудности в установлении доверия и согласия.

Сочетание сходств и различий

К счастью, человеческое поведение вовсе не такое спонтанное, как это может показаться. При всех наших отличиях мы ведем себя намного более предсказуемо, чем даже сами бы хотели бы признать.

Хотя поведение ваших сотрудников различно, вы можете с легкостью его предсказывать — правда, только если приложите усилия к тому, чтобы понять его стиль и причины и соответствующим образом адаптироваться.

Конечно, мы не предполагаем, что вы сумеете предсказывать каждое движение своих сотрудников, — да вам и не надо знать с большой точностью все их реакции. Когда вы имеете дело с людьми, речь идет не об определенности, а о вероятности.

Приходилось ли вам наблюдать, как профессионал, особо одаренный в сфере отношений с клиентами, ведет себя при первой встрече с перспективным клиентом? Он изменяет свое поведение, отражая поведение собеседника. И это важный элемент для достижения успеха в общении. Людям нравятся те, кому нравятся они!

Те же принципы применимы и к развитию эффективных рабочих взаимоотношений. Из этого следует, что нам надо более подробно остановиться на том, почему люди (особенно те, кем мы хотим руководить) ведут себя именно так, а не иначе.

Как понимать поведение людей

Психологи разработали целый ряд концепций, чтобы объяснить и понять человеческое поведение. Многие ведущие аудиторские и консалтинговые фирмы, чтобы укреплять отношения с клиентами и развивать управленческие навыки своих сотрудников, применяют методику, разработанную в 1960-е годы доктором Дэвидом Мерриллом. Мы находим этот подход наиболее полезным. Возможно, его изложение не будет оригинальным, и мы не настаиваем, что он подходит абсолютно всем. Однако мы считаем, что именно сейчас лучше всего рассказать о том, как вы можете попытаться понять разных людей, и о том, какое обхождение они предпочитают.

Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения по двум шкалам: «настойчивость» и «отзывчивость».

Индивидуальный уровень настойчивости (не агрессивности, что обозначает совсем другое) — это воспринимаемая другими степень директивности человека. Проще говоря, на одном конце спектра будут те, кто «говорит», а на другом те, кто «спрашивает».

Более настойчивые люди «говорят» громче, быстрее и чаще. Они оказывают давление, когда надо принять решение или выполнить действие, и нацелены на то, чтобы выразить мнение, сделать запрос и дать указание. Они больше расположены к принятию на себя риска и к конфронтации. Настойчивые люди могут спокойно прервать дискуссию и взять на себя управление.

В то же время менее настойчивые люди (в этой формулировке нет абсолютно никаких оценочных суждений) чаще задают вопросы, смягчают выражение своих эмоций, говорят тише, избегают визуального контакта и хотят лучше разобраться в происходящем, прежде чем принять решение. Они «спрашивают» — чтобы оценить взгляд других людей на ситуацию либо чтобы собрать как можно больше информации.

Уровень настойчивости состоит из многих черточек и зависит от многих условий. Мы не беремся судить, какой способ поведения лучше. Мы предлагаем эффективный метод наблюдения и описания поведения людей — и, в той же степени, восприятия вас другими людьми.

Вспомните каждого профессионала в вашей группе. Можете ли вы определить, в каком месте «спектра настойчивости» находится каждый из них? Вы можете даже взять лист бумаги, слева написать «спрашивает», справа — «говорит», и распределить всех между этими двумя полюсами.

Поделимся своими наблюдениями. Мы видели чрезвычайно успешных специалистов на обоих концах спектра настойчивости. Менее настойчивые люди расспрашивают клиента тихо и спокойно, задавая вопрос за вопросом, и в конце концов клиент оживляется и говорит: «Вы знаете, я думаю, что будет лучше всего, если мы сделаем X» — то есть именно то, к чему и подвел его профессионал.

Более настойчивый человек сам ведет за собой клиента, говоря: «Джордж, вам стоит подумать о направлении движения в сторону Y. Подъезжайте ко мне в офис, и мы составим план работ».

Оба этих стиля могут быть одинаково эффективны, поскольку клиенты сами разные и требуют к себе соответствующего подхода. Представьте, как более настойчивый профессионал применяет этот подход к менее настойчивому клиенту. Результат будет не самый приятный.

Другой способ наблюдения за поведением — это оценка отзывчивости. Для этого смотрите, как люди выражают себя и реагируют на происходящее. Одни более сдержанны и контролируют свои эмоции, другие же дают им полную волю.

Более отзывчивые люди (то есть те, кто более эмоционален) бывают более дружелюбны, имеют более подвижную мимику (улыбаются, хмурят брови) и жестикуляцию. Они легче вступают в разговор, делятся своими чувствами, рассказывают анекдоты и истории, меньше заботятся о своем времени.

Напротив, более сдержанные и менее отзывчивые люди носят на лице маску игрока в покер, так что вы никогда не сможете догадаться, согласны они с вами или нет. Эти люди дисциплинированны, всегда заняты, относятся к работе системно, всегда требуют фактов и деталей событий и имеют мало времени на «визиты». Вам иногда даже может показаться, что они просто не имеют никаких чувств или такта. Однако такие люди способны на сильные переживания, просто они их не показывают.

Вспомните снова о своих сотрудниках. На листе бумаги сверху напишите «контролирующий», а снизу — «эмоциональный». Расставьте всех членов команды, включая себя, в эти графы.

Доктор Меррилл говорит — и последующие исследования подтверждают это, — что вы можете быть успешным профессионалом вне зависимости от того, какую позицию занимаете в каждом из этих спектров настойчивости и отзывчивости.

Однако наши поведенческие привычки, определяемые этими двумя критериями, глубоко укореняются в нас при достижении зрелого возраста. Хотя мы и можем уменьшить или увеличить нашу настойчивость и отзывчивость в определенных условиях или обстоятельствах, эти изменения будут невелики и не удержатся надолго. (Мы те, кто мы есть!)

Представьте, что вы чувствуете себя наиболее удобно, когда полностью концентрируетесь на работе, и в вас сильна потребность иметь в своем распоряжении все интересующие вас факты. И вот вы говорите с человеком, который склонен тратить время на «изучение всей картины в целом» и любит обсудить все разветвления, к которым может привести каждый вариант решения.

Вы можете предпочесть двинуться сразу вперед без особых обсуждений, однако, поступив так, вы сразу напряжете с ним отношения. Следует понимать, что ваш коллега просто действует в присущем ему стиле и нужно попробовать приспособиться к нему. Для этого вы сами должны изменить свой стиль, что противоречит вашей природе и приведет к некоторому дискомфорту. Уровень вашего стресса в этом случае будет зависеть от того, насколько хорошо вы понимаете принципы поведения в разных стилях и на какое время вам придется менять свой стиль, чтобы добиться намеченных результатов.

Отметим особо, что все изложенное никак не касается манипулирования людьми в своих интересах. Речь идет только о понимании того, как сделать общение эффективным.

Ключ к пониманию ваших коллег

Теперь, после того как мы отдельно рассмотрели спектры настойчивости и отзывчивости, мы можем их совместить, чтобы лучше понимать своих коллег: кто они, в каком направлении развиваются, каковы их ожидания и как с ними надо работать. В табл. 2 приведена получившаяся матрица стилей.

Табл. 2. Матрица стилей

Конечно, всегда будут сомнения, когда вы пытаетесь рассортировать людей по каким-то категориям, «разложить их по коробкам». Следует также учитывать, что, наклеивая на эти коробки ярлыки с названиями, нельзя фокусироваться на точном значении этих слов, чтобы не терять из виду весь спектр поведенческих черт, характеризующих данный стиль.

С учетом этих предосторожностей многие руководители фирм, оказывающих профессиональные услуги, с успехом применяют методики типирования для своих сотрудников. Роб Дубофф так рассказывает об этом:

«В Mercer Management Consulting каждый партнер использует подобную технику и пропагандирует ее использование всеми членами своей команды. Это работает отлично. Она проста, никого не напрягает и помогает хорошо раскрыть предпочтения каждого в общении.

На простейшем уровне знание этого может улучшить ваши лидерские качества, потому что вы начинаете понимать, что одни люди скорее предпочтут пользоваться голосовой почтой, а другие - электронной. Общаясь с ними по-разному, вы демонстрируете, что обращаетесь с каждым как с личностью.

Кроме этого, воздействуя на людей с учетом различий их стилей поведения, вы увеличиваете и степень понимания ваших сообщений.

И конечно, лучшее понимание каждого человека помогает вам эффективнее проводить совещания группы».

Необходимости понимания различий между людьми придают большое значение в глобальных корпорациях. Йоахим Франк является директором по ИТ-решениям в консалтинговом подразделении Hewlett Packard (HP). Он возглавляет команду, которая помогает компаниям трансформировать их бизнес при помощи стратегического консультирования, бизнес-интегрирования и внедрения новых технологий. Он рассказал нам:

«Никто не хочет обезьянничать, и никто не хочет, чтобы его передразнивали. Но чтобы быть эффективным, вы должны научиться работать с разными людьми. Я немец, работаю сейчас в США, и мне пришлось выучить несколько очевидных уроков того, что немцы отличаются от американцев. Они не хуже или лучше - они другие. Как и всем остальным, мне пришлось научиться управлять людьми в том стиле, который подходит каждому из них. В каждой тренинговой программе HP присутствует момент, связанный с работой в разных культурах и разных странах».

Человеческое поведение не является полностью случайным, и всегда можно получить ключи к лучшему способу взаимодействия с людьми, наблюдая за стилем их поведения. Давайте посмотрим, как матрица стилей поможет улучшить вашу работу и наставничество.

(Хотите небольшой тест? Если вы Деятель, то вы сейчас думаете так: «Когда мы наконец перейдем к сути?» Если вы Аналитик, вы еще не уверены, что собрали достаточно надежных данных для рассмотрения этой модели. Если вы Друг, то вы полностью отвергаете саму идею разделения людей на категории и удивляетесь, почему мы не можем принимать людей такими, как они есть. Если вы Артист, то вы думаете: «Они говорят, что некоторые ведущие аудиторские и консалтинговые фирмы используют эту модель? Это произведет на меня впечатление, только если они приведут полный список таких фирм!»)

Ваши коллеги — Деятели («Сделать это»)

Деятели имеют большую настойчивость, но низкую отзывчивость. Деятели чувствуют себя лучше всего тогда, когда они полностью контролируют себя, рабочее окружение и взаимоотношения с клиентом. Они хотят быстрых действий, осязаемых результатов и гордятся своим вниманием к деталям. Они говорят убедительным тоном и предпочитают устное общение письменному.

Решительность — самая заметная черта Деятелей. Они оживляются, попадая в конкурентную ситуацию, и лучше всего чувствуют себя, когда их еженедельник распирает от дел, как скороварку. Если вы попросите о встрече, они с трудом втиснут ее в свое расписание и обязательно предупредят вас, что их время ограничено. Деятели легко поддаются нетерпению и предпочитают полагаться на разумные предположения или на интуицию, а не на факты. Они всегда готовы изменить свое мнение и удивить нас внезапными изменениями в направлении движения. По мнению Деятеля, ситуация изменилась, и его реакция на нее тоже должна измениться.

Для Деятеля естественно позвонить вам и, даже не сказав «здравствуйте», сразу начать обсуждение дела. Он хочет направить обсуждение в сторону важных задач и целей: «Я думаю, мы должны внедрить это завтра» или «Я думаю, что дискуссию пора закончить». Соедините их стиль разговора «без архитектурных украшений» с быстрой речью, наклоном вперед, убедительными жестами и пристальным взглядом, который вас буквально прокалывает, — и вы получите человека, который способен запугать любого менее решительного члена вашей группы.

Ваш коллега-Деятель может выполнить огромную работу за короткое время. Но если он почувствует, что его принуждают или обезличивают, весь прогресс окажется иллюзорным. Если он не вдохновился или сопротивляется, ваш проект будет саботирован. Его сила может заставить вас думать, что он мало заботится о других. Это часто не так: Деятели могут испытывать искреннюю озабоченность делами коллег, но предпочитают не выдавать это — ни словами, ни поведением. Деятели нацелены на дело, и их чувства сосредоточены на языке действия.

Ваши коллеги — Аналитики («Сделать это правильно»)

Есть люди, которых могут убедить только факты и детали. Эти люди, Аналитики, имеют низкие и настойчивость, и отзывчивость. Аналитики одержимы сбором информации. Они требуют данных, чем больше, тем лучше, и с трудом принимают решения, все время волнуясь, правильный ли выбор делают.

Аналитик хорошо организован, его всегда можно застать на рабочем месте (если у него есть отдельный кабинет, то его дверь всегда закрыта). Оформление его офиса очень функционально: таблицы, графики, дипломы. Каждая вещь лежит только на предназначенном для нее месте.

Аналитики немногословны и предпочитают скорее задавать относящиеся к делу вопросы, чем делать заявления. Они стараются быть официальными и точными, желают ясно представлять, в каком направлении они движутся, предпочитают письменное общение, очень тщательно готовятся к каждому шагу и любят разбираться в сложных ситуациях. Аналитики часто считают приоритетом решение задачи, а не выстраивание отношений. Они очень аккуратны и ожидают этого от других. Они часто бывают перфекционистами, задают высокие стандарты (прежде всего самим себе) и готовы выполнить любую работу, чтобы соответствовать этим стандартам или даже превзойти их.

Они не относятся к «контактным» людям, предпочитая работать в одиночку. Они также предпочитают формальные отношения («...только бизнес...») и часто ставят свою личную жизнь далеко не на первое место. Несмотря на свою отшельническую натуру, они могут удивить вас своей готовностью помочь, когда вашей команде придется туго.

Аналитики предпочитают короткие, строго по делу, телефонные разговоры и склонны говорить структурированно, точно, взвешивая свои слова. В стрессовых ситуациях они обычно держатся спокойно, потому что могут опираться на заранее собранную информацию. Они стараются избегать конфликтов. Если собеседник поддается эмоциям, Аналитик уходит в свои мысли и становится эмоционально нечувствительным, полагая, что рациональный подход может охладить перегретую ситуацию. Правда, часто эффект бывает противоположным.

Ваши коллеги — Друзья («Быть вместе»)

Друзья имеют низкую настойчивость, но высокую отзывчивость. Они обычно не желают навязывать свои идеи и действия группе, предпочитая оставаться при своем мнении. Друзья отражают чувства других людей, проявляют большое терпение и верят, что очень важно тратить время на установление взаимоотношений.

Они в большей степени, чем другие люди, являются командными игроками, щедро тратят свое время на решение вопросов, которые, по их мнению, ведут к самым корням проблем. Они используют отношения для достижения результатов и хорошо умеют воодушевлять других, чтобы те делились своими идеями и развивали их, умеют оценить вклад каждого в результаты команды и готовы выслушать чужие проблемы.

В офисе Друга вы скорее всего увидите групповые фотографии (и отсутствие семейных) и, может быть, его личный лозунг, вставленный в строгого стиля рамочку. Друг любит так организовать свой офис, чтобы сидеть рядом с вами, плечом к плечу, и иметь возможность наладить кооперацию и взаимодействие. По коридорам он ходит спокойно, со всеми здоровается и часто застревает, чтобы поговорить с коллегой, которого давно не видел. Друг проявляет искренний интерес к самому подробному описанию того, как вы провели вчерашний день. С клиентом он работает в самой методичной и последовательной манере. Правда, постановка целей и планирование не его стихия.

Друзья предпочитают непосредственное личное общение телефонному или письменному. Они выражают себя неуверенно, предпочитают во всем придерживаться самых проверенных путей, часто откладывают решения и чувствуют себя намного лучше, когда для принятия решения им удается провести мини-конференцию. В общении Друзья могут рассказывать о себе такое, что заставит вас подумать, что вы знаете о них буквально все. Однако часто они оказываются удивительно осторожны. Друзья не делятся многими важными для них чувствами и мыслями, особенно касающимися раздражения или критических суждений о других людях. Друг может выглядеть совершенно спокойным, когда внутри него бушует шторм.

Ваши коллеги — Артисты («Быть заметными»)

Артисты и настойчивы, и отзывчивы. Они не колеблясь сообщают о своих чувствах и часто выглядят большими энтузиастами. Нередко они имеют развитую интуицию и могут быть весьма убедительными, когда сочетают силу своей личности с выражением своих эмоций.

Вы всегда можете заметить, что попали в рабочее помещение Артиста. Бумаги навалены грудами на столе и даже сползают на пол. Больше реагируя на визуальные стимулы, Артисты предпочитают иметь на виду все свои вещи. Все поверхности обклеены записками, практически в случайном порядке, но Артисты всегда легко докажут вам, что в этом хаосе есть строгий порядок, известный только им.

Артисты имеют природную склонность к разговору и даже к «мыслям вслух», перепрыгивающим с темы на тему без какой-либо заметной логики. Они часто монополизируют дискуссии, и когда они говорят, их тело полностью участвует в этом. Их разнообразные и эмоционально окрашенные модуляции голоса в сочетании с цветистой лексикой могут создать у вас впечатление преувеличенности всего, о чем они рассказывают. Телефон для них — любимая игрушка, которая позволяет им продлевать удовольствие от общения с вами (часто при помощи анекдотов и историй) и заодно перезаряжаться.

Артисты общительны, ярки, имеют склонность к драматизации и наслаждаются, когда им удается оказаться в луче прожектора. Они любят сверкать, очаровывать и возбуждать. Они всегда находятся во всеоружии и в движении, стремясь попасть в то место, где сейчас все решается; они ненавидят заточение у письменного стола. Они предпочитают работать вместе с другими, отлично умеют налаживать связи и всегда имеют под рукой бесчисленное количество контактов, которые могут помочь им добиться цели.

На совещаниях группы Артисты с трудом удерживаются на своих стульях, а если почувствуют скуку — сразу начинают побочные разговоры. Они обладают творческой, визионерской натурой и получают удовольствие от созерцания «картины в целом», не вдаваясь особенно в детали. Они подталкивают других к тому, чтобы те смотрели на вещи не только с тривиальной и практической точки зрения.

Если вам и вашим коллегам окажется трудно обтесывать камни для строительства воздушного замка, который спроектировал для вас Артист, вы можете внезапно обнаружить, что он уже не работает с вами, проектируя новые воздушные замки. Артист весьма импульсивен и часто сначала делает что-то, а потом уже думает. Его лозунг: «Сначала я нырну в бассейн, а уж потом разберусь, есть ли в нем вода». Эта импульсивность часто создает проблемы для него и для других. Он предпочитает работать в соответствии с имеющейся возможностью, а не по плану, и очень редко умеет управлять своим временем. И хотя обычно он, находясь на эмоциональном подъеме, является хорошим мотиватором, он чаще других оказывается в капкане.

Дополнительные соображения

Конечно же, мы нарисовали эту картину довольно широкими мазками. Ни одного человека нельзя полностью втиснуть в рамки описания одного-единственного стиля: ему будут свойственны большинство характерных черт какого-то типа, но не все. Так что при работе с каждым отдельным человеком вам надо будет определить характеристики его доминирующего стиля, но при этом еще обратить внимание и на те моменты в его поведении, которые могут оказаться исключением из правил.

Не допускайте, чтобы ваше первоначальное восприятие человека оказалось вырезанным в камне. Продолжайте впитывать информацию о его индивидуальности.

Проверьте вашу первоначальную гипотезу о том, к какому типу принадлежит человек, наблюдая за отдельными чертами его поведения. Потом протестируйте ее — отражая в своем поведении те характеристики, которые, по вашему мнению, проявляет ваш коллега. Если это облегчит общение с ним, значит, вы на верном пути.

И помните главное: ничей стиль не лучше и не хуже других, он просто иной. Но понимание этих различий поможет вам получить лучшие результаты в качестве лидера группы.

Ваша реакция на различия между людьми

Если вы спросите ваших коллег, как они представляют себе идеального лидера группы, вы скорее всего услышите несколько разных ответов, подобных нижеследующим.

Энтони (Друг): «Я считаю, что самое важное в лидере группы — это чтобы он был честным и открытым со мной. Я всегда ощущаю неловкость, когда люди имеют тайные планы. Вы тоже? Я бы лучше воспринимал лидера, который демонстрирует заботу обо мне и моей ситуации. Мне хотелось бы быть уверенным, что мы сработаемся».

Дороти (Деятель): «Во-первых, вам надо учесть, что наша практика не ведется сама по себе. Она требует массу моего внимания, так что если я трачу время на общение с лидером группы, то это с моей стороны большое одолжение. И во-вторых, мне совсем неинтересно выслушивать кучу полупрожаренных идей, мне нужны только надежные и практичные предложения».

Ами (Аналитик): «Приготовьтесь. Я ожидаю, что лидер группы хорошо ознакомится с ситуацией, прежде чем предлагать совет. Не надо прикидываться всезнайкой. Задавайте вопросы и слушайте. Лидер группы должен доказать, что он знает все о моей практике, моих клиентах, моих проблемах, и он должен давать мне возможность выбора».

Эллиотт (Артист): «Я бы предпочел решительного лидера группы, но это не значит, что мы не сможем покрутить пару идеек, прежде чем принять решение. Будет хорошо, если он не будет загружать меня всякой мелочевкой. Я бы хотел видеть человека компетентного, с воображением — чтобы он мог уловить в целом тот образ действий, который нужен для того, чтобы наша группа воспарила выше облаков».

Каждый из ваших сотрудников имеет свой особый способ выполнения работы. Вы можете только воодушевлять и подталкивать их вперед, в той мере, в какой вы построили с каждым положительные отношения, а это реально, только если вы готовы изменить свой стиль поведения в соответствии с их стилями.

Важно заметить, что и вы сами попадаете в одну из четырех поведенческих категорий. Вы можете обнаружить, что вы обладаете точно такими же характеристиками, как и некоторые из ваших людей, так что в общении с ними у вас будет наименьшее количество проблем.

Вместе с тем от других людей вы будете отличаться по одному из измерений (настойчивость или отзывчивость). Это потребует от вас некоторого приспособления, чтобы установить с ними прочные связи. Кроме того, в вашей группе могут оказаться люди, стиль поведения которых полностью противоположен вашему по обоим измерениям. С ними вам будет труднее всего.

Чтобы создать с любым человеком эффективные отношения, нужные для наставничества, вы должны подстроиться к нему (это будет описано в следующих разделах). Прежде чем читать дальше, вы можете вспомнить четырех своих коллег — по одному для каждого типа — и при чтении каждого раздела представлять себе соответствующего человека.

Чтобы вам было легче, мы предлагаем вам краткое описание стилей в табл. 3.

Работа с вашим коллегой - Деятелем

Деятели принадлежат к откровенному, рациональному, контролирующему типу. Они обычно являются (или хотели бы быть) очень занятыми людьми. Они могут вести несколько проектов, жонглируя ими быстрее, чем ваш глаз это может заметить. Чтобы построить с такими людьми отношения, необходимые для наставничества, вы должны помочь им поддерживать контроль.

Наставничество для Деятеля

Встречаясь с Деятелем, сосредоточивайте на нем все свое внимание, спрашивайте, есть ли у него проблемы или заботы. Надо задавать прямые, обращенные к фактам вопросы — согласующиеся с настоящей причиной встречи. Строго придерживайтесь фактов. Вызывайте его на разговор, говоря о желаемых результатах. Фокусируйтесь на задачах, а не на чувствах.

Спросите его, как он будет решать проблему. Будьте готовы выслушать его предложения, его мнение о нужном направлении движения и о предполагаемых результатах. Проясните его приоритеты. Чтобы сэкономить время, Деятели обычно пытаются «срезать углы». Вам надо помочь ему найти простейший, кратчайший путь к результату.

Деятели предпочитают полагаться на собственное мнение. Они не обратят на вас внимания, если вы просто предложите им единственный путь движения. Так что ваши рекомендации должны всегда сопровождаться альтернативами, подкрепленными документами или примерами. Предоставьте надежную информацию, которая поможет им оценить возможные результаты каждого варианта. Вы должны продемонстрировать, что ваши рекомендации исключительно работоспособны, никакие кружные и замысловатые способы тут не пройдут. Предлагая свою идею, мнение или способ действия, обязательно обозначьте свое желание найти взаимоприемлемые решения. Всегда уважайте потребность людей в сохранении высокой самооценки.

Деятели — планировщики до мозга костей, но планировщики «постольку поскольку». Они хотят, чтобы вы пришли к ним с простым, прямолинейным, ориентированным на результат руководством к действию. Они очень гордятся тем, что им удается сделать ровно то, что они обещали сделать, — в соответствии со стандартом, сроками, уложившись в бюджет. Если вы заранее не позаботитесь о способе коммуникаций, вы скорее всего очень скоро перестанете понимать, как идут дела. Так что будет весьма благоразумно, если вы организуете периодический обмен краткими сообщениями в ходе выполнения вашего плана действий.

Воодушевление Деятеля

Управлять Деятелями непросто, ведь они-то хотят управлять вами! Они предпочитают изменения и инновации, так что лучшее место для них — это новые программы или усилия по развитию практики, в которых они могут воплощать новые идеи. Победа мотивирует их больше всего. Убедитесь, что они хорошо понимают необходимость периодического контакта с группой, иначе они продемонстрируют свой сепаратизм.

Признание заслуг Деятеля

Вы должны сфокусироваться на их достижениях и документировать историю их успехов. Попробуйте связать некоторые аспекты их личных достижений с группой, а достижения группы — с ними лично.

Работа с вашим коллегой - Аналитиком

Конек Аналитика — точность. Чтобы выстроить с ним необходимые для наставничества отношения, вам надо быть хорошо организованным, ясно и системно излагать мысли и быть готовым ответить на массу вопросов. Вы зарабатываете доверие, когда Аналитик видит, что вы изучили каждую деталь. Будьте готовы выслушать намного больше, чем вам нужно знать, когда он описывает свою идею или отчитывается о ходе проекта, — во всем этом будет масса деталей.

Наставничество для Аналитика

Аналитики ценят пунктуальность. Ваши записки, звонки, встречи и все остальное должно происходить вовремя. При разговоре один на один вам надо потратить минимум времени на вводные слова, не касаясь его личности, и сразу перейти к делу.

Аналитики рассчитывают, что вы будете подготовлены к разговору, так что вам придется зарыться во все доступные данные и предусмотреть все возможные вопросы, которые они могут вам задать. Аналитику понравится, что даже для разговора один на один у вас есть письменная повестка дня. Ее даже можно передать ему заранее, чтобы он успел продумать все вопросы.

Общаясь с Аналитиками, меньше полагайтесь на язык тела. Очень важны слова, которые вы употребляете. Слова «я думаю» сильно отличаются от слов «я чувствую». Все ваши утверждения должны быть основаны на фактах. Аналитики очень ценят такие фразы, как «Я проанализировал ситуацию, и...», «Цель моего предложения состоит в том, чтобы...», «Из этого логически следует, что...», «Мне надо собрать дополнительную информацию, чтобы сформировать мое мнение о...».

Покажите ему общее направление движения, и Аналитик разработает решение в общем виде, а потом приспособит его для данного случая, так что оно сработает даже эффективней, чем он сам ожидал.

Предлагая направление движения, не забудьте упомянуть о его преимуществах, но не скрывайте и недостатки. За это

Аналитик будет уважать вас, так как предпочитает рассмотреть все возможные альтернативы. Аналитики особенно не любят изменений, потому что рассматривают будущее как неизвестную переменную, которая может привести к получению нежелательного результата. Дайте им возможность исследовать все возможные последствия изменений, чтобы они смогли с ними свыкнуться.

Скорее всего Аналитик будет очень консервативен тогда, когда надо принять на себя какую-то долю риска, так что по мере возможности попытайтесь доказать, что предлагаемый вами подход достаточно безопасен. Избегайте эмоциональных призывов и ссылок на мнение третьих лиц. Твердо установленных фактов будет достаточно.

Если вам приходится корректировать поведение Аналитика, четко обозначьте, что именно ему следует изменить, и договоритесь о контрольных точках. Позвольте Аналитику сохранить лицо, поскольку он очень боится быть в чем-то неправым. Если вы не согласны с чем-то, попробуйте выразить это так: «Давай я на минуточку побуду адвокатом дьявола в этом вопросе...»

Когда ваше время истекает, исчезайте быстро и изящно. После этого можете положиться на приверженность Аналитика письменным коммуникациям. Подготовьте хорошо продуманный отчет, приложите к нему дополнительные материалы. Если решение было принято, добавьте план-график его реализации. Не забудьте передать все, что вы обещали. Аналитик полностью отстранится, стоит вам не выполнить какое-либо обещание.

Воодушевление Аналитика

Апеллируйте к его потребности в точности и логике. Ваш подход должен быть четко сформулирован и документирован. Аналитики — утонченные мыслители и основывают свои решения на фактах. Если Аналитик говорит: «Мне надо об этом подумать», это означает только то, что ему надо об этом подумать, и ничего больше. Снабдите его всеми нужными материалами или документами и обозначьте сроки и критерии выполнения работы, чтобы он мог распределить свое время.

Признание заслугАналитика

Аналитики предпочитают конкретную обратную связь, сообщенную приватно. Они, как правило, очень требовательны к себе, так что ваша обратная связь должна быть простой и краткой. Похвалите их эффективность, ум, организованность, настойчивость и аккуратность.

Работа с вашим коллегой - Другом

Друзья — отличные командные игроки, придающие группе гармоничность и стабильность. Они умеют воодушевить других на разработку идей, ценят чужой вклад и больше заинтересованы в том, чтобы выслушать ваши заботы, чем поделиться своими. Чтобы выстроить отношения, необходимые для наставничества, вам надо показать восприимчивость к их чувствам, быть терпеливым и не жалеть времени на общение с ними.

Наставничество для Друга

Чтобы быть наставником Друга, вам надо выделить побольше времени на изучение его мыслей и чувств. Начните с личных вопросов. Друзья захотят поговорить о вас самих, и это поможет им узнать, чем вы живете. Будьте готовы больше говорить, чем слушать. Друзья часто чувствуют себя неудобно, когда луч света останавливается на них. Они склонны держать свое мнение при себе, и если ваши слушательские навыки оставляют желать лучшего, Друзья могут еще больше замыкаться в себе.

Когда вы встречаетесь один на один, вежливо попросите Друга поделиться его мнением об обсуждаемой проблеме. Объясняя свои мысли, вы должны все время приглашать Друга к разговору. Постоянно проверяйте его понимание и восприятие того, что было сказано: «Как это соотносится с тем, что ты думаешь?», «Мне интересно знать твое мнение об этом».

Не рассчитывайте на то, что Друг выскажет вслух свое несогласие с вами. Ищите признаки этого в изменении языка его тела. Если вы предполагаете, что он отрицательно относится к вашему предложению, сами предложите ему отреагировать: «Некоторые люди с подозрением относятся к этой части плана, и мне интересно, что думаешь ты».

Когда возникает проблема или требуется принять решение, постарайтесь каждый раз обсуждать только один вопрос, ситуацию или возможный шаг. Прежде чем перейти к следующему вопросу, убедитесь в том, что Друг к этому готов. Обсуждайте вопросы спокойно и непринужденно. Предлагая какую-то новую возможность, пригласите его поделиться мыслями о том, как принять окончательное решение таким образом, чтобы никому не сделать больно и неприятно.

Когда вам придется корректировать поведение Друзей, учтите, что они воспринимают все очень лично. Убедите их, что вы хотите сфокусироваться только на одном небольшом аспекте поведения. Укажите на то, что у них получается хорошо, и подчеркните то, что надо изменить.

Воодушевление Друга

Друзья предпочитают думать, что их отношения с другими выиграют, если они выполнят порученный им проект. Следовательно, вам надо апеллировать к их потребности в укреплении взаимоотношений. Друзья, как правило, — самые способные к оказанию помощи люди. Они часто бросают все свои дела, чтобы помочь коллеге. И они очень оценят то, что вы протянете им руку помощи тогда, когда в сложной ситуации окажутся они.

Признание заслуг Друга

Приветствуйте их вклад в воодушевление других членов группы, их командный дух и надежность.

Работа с вашим коллегой - Артистом

Обладая неуемной энергией и энтузиазмом, Артисты оказываются вовлечены во все, что происходит вокруг. Они могут добиться цели одним движением руки. И они же могут устраивать бурную деятельность, не делая при этом ровно ничего. Эти люди приходят с массой идей, но зачастую не имея никакого представления о том, как их можно реализовать. Чтобы выстроить с ними отношения, необходимые для эффективного наставничества, вы должны угодить их потребности в концептуализации и при этом помочь им в области воплощения замыслов.

Наставничество для Артиста

Когда вы встречаетесь один на один с Артистом, выделите достаточно времени на разговор, учитывая их склонность к неформальному общению. Потратьте несколько минут на то, чтобы создать непринужденную атмосферу. Вы должны показать Артисту, что он вас интересует прежде всего как человек. Дайте ему возможность поговорить о самом себе.

Стиль Артистов требует открытого взаимодействия с людьми. Поскольку их эмоции оказывают сильнейшее влияние на то, что они делают, очень важно, чтобы вы не теряли контакт с тем, что они чувствуют. Учитывайте, что они часто ведут себя драматично и преувеличенно.

Обычно Артисты предпочитают смотреть на вещи с высоты птичьего полета. Когда детали дела важны, вам следует убедиться в том, что Артист не навел на них глянца. У вас может быть намного больше тем для разговора, чем Артист хотел бы выслушать. Перед встречей сократите свой список обсуждаемых вопросов до самого необходимого, сконцентрируйтесь на наиболее важных и начните разговор с перечисления главных пунктов. Делайте четкие заявления, избегая слов типа «попробовать, возможно, вероятно» и тому подобных.

Не давайте Артистам сразу слишком много информации, чтобы они в ней не захлебнулись. Очень часто они хотят прыгнуть вперед и попробовать что-то прежде, чем подготовятся к этому или разберутся, в чем дело. Направьте этот энтузиазм в правильное русло посредством тактичных напоминаний и собственной помощи, чтобы дать им возможность организоваться и расставить приоритеты. Это может звучать парадоксально, но, когда задачи организуются в систему, уровень беспокойства Артиста падает, хотя на словах он может полностью отрицать саму идеи организации.

Артисты — это часто мечтатели, как в лучшем, так и в худшем смысле этого слова. Часто они лучше всех видят будущее группы. Но если их видение ошибочно или если вы не можете добросовестно поддерживать их предложения, вы должны помогать им, делая «прививки» реализма, корректно и ясно объясняя свою позицию. Хорошо помогает ссылка на мнение тех людей, которых Артисты уважают.

Предлагая направление движения, делайте это с энтузиазмом. Артисты любят, когда их эмоционально «накачивают» по поводу их работы и их выбора. Артисты сначала видят ментальную картину ситуации и потом превращают ее в слова. Они принимают решения, основываясь на импульсах, внутреннем чувстве и рекомендациях других людей. Вам следует поддерживать их идеи и мечты, одновременно показывая, как превратить разговор в дело.

Прежде чем принять решение, всегда, когда возможно, предлагайте высказаться Артисту. Если он с вами не согласен, он обычно так и говорит. Но и от вас он ожидает того же. Когда возникают проблемы, сразу признавайте их наличие и немедленно избавляйтесь от них. С точки зрения

Артиста, единственное подходящее время для разрешения проблемы — это настоящее.

Если вы не согласны, постарайтесь не спорить, так как Артист не любит конфликтовать. Возможно, вы вообще не сможете победить его в споре, потому что его самая сильная сторона — это чувства и интуиция. Попытайтесь исследовать альтернативные варианты решения. Когда вы достигнете согласия, определите конкретные детали — что, когда, кто и как. После этого обязательно документируйте соглашение, потому что Артисты просто забывают о таких подробностях.

Эти стремительные люди полагают, что и вы будете делать все максимально быстро, «желательно еще вчера». Но вы можете заметить и феномен «быстрого старта и медленного бега», когда те проекты и дела, которые у них были такими срочными вчера, сегодня собирают пыль на полке.

Воодушевление Артиста

Помогите Артисту поставить его личную печать на все, чем он занимается. Он ненавидит делать старые дела старыми способами. Попробуйте найти новые подходы к выполнению заданий. Артисты оценят небольшие стимулы, которые помогут им добиться результата. Особенно им импонируют постоянные небольшие награды по ходу выполнения проекта, и лучше всего им удаются недлительные задачи, пусть и с небольшими результатами.

Признание заслуг Артиста

Артисты любят одобрение, так что демонстрируйте его. Лучше всего это делать публично. Попытайтесь помочь им получить такое одобрение, но следите за тем, чтобы и остальные члены группы получали заслуженную похвалу.