По каким правилам вы будете действовать

По каким правилам вы будете действовать

Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить некоторые условия до начала работы — как с членами группы, так и с вашими руководителями. Не надо бояться поднимать эти вопросы и обсуждать решения. Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован!

В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужденной в главе 1), оговорите следующие условия:

1. Время для выполнения работы.

2. Ваше право быть наставником.

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение.

4. Влияние на вознаграждение членов команды.

5. Учет неоплаченного времени членов команды.

6. Что должно делать руководство фирмы.

Рассмотрим подробнее каждый пункт.

1. Время для выполнения работы

Вероятно, самым большим источником провалов в организации работы групп профессионалов является нехватка у лидера группы времени на выполнение своих лидерских обязанностей. Во многих фирмах предполагается, что лидеры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.

Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обязанности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время. А поскольку рабочее время профессионала достаточно насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.

Как сказал один лидер группы:

«Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда. Надежда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил. Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы».

Корень этой проблемы не в лидерах групп, а в руководстве компании. Слишком много руководителей фирм говорят (и публично, и приватно), что, хотя они и принимают идею управления группами, они не готовы принять все возможные экономические риски. Менеджмент не готов дать лидерам групп гарантии, что те, потратив время на выполнение лидерских обязанностей и добившись хороших результатов, при этом не будут наказаны за снижение своих собственных производственных показателей. Руководители фирм обеспокоены тем, что у них может появиться финансовая «черная дыра», если лидеры групп в рабочее время будут еще заниматься обучением и наставничеством.

Если руководители фирм хотят добиться эффективной групповой работы, то (мы наблюдали это во многих успешных фирмах) они должны признать важность затраты лидерами групп части времени на управление и разрешить им это.

Говоря это, мы не пытаемся защищать давно опровергнутую поговорку «за что заплатишь, то и получишь». Многие люди принимают на себя ответственность, связанную с

лидерством, именно потому, что верят в то, что оно принесет результаты. Они ищут внутреннего удовлетворения от возможности чему-то научить своих младших коллег, от возможности помочь им стать более успешными, и они искренне хотят выполнить выдающуюся работу по сплочению группы, которая может стать символом их наследия. Единственное, что их тревожит, — отсутствие хоть какой-нибудь справедливой степени прикрытия. Они хотят всего лишь, чтобы при обсуждении вознаграждения было принято в расчет неизбежное снижение их личной производительности.

Легко доказать, что предоставление лидерам времени для управления чрезвычайно прибыльно для фирмы в целом, так как хорошее управление группами приносит больше денег, чем выполнение лидерами их обычной работы. Вот пример.

Рассмотрим группу из десяти старших и десяти младших профессионалов, которая в год зарабатывает 8 миллионов долларов, а прибыль составляет 3 миллиона. Предположим, что мы планируем сократить рабочее время лидера группы на 500 рабочих часов в год.

Эти 500 часов составляют примерно один день в неделю. Мы предполагаем, что лидер группы выполняет все виды деятельности по управлению группой, включая развитие бизнеса, но на непосредственное исполнение своих обычных профессиональных обязанностей он тратит на 500 часов меньше.

Пусть работа лидера группы оплачивается по ставке 400 долларов в час. Тогда потери от уменьшения его рабочего времени составят 200 000 долларов в год. Но при этом группа (или фирма) получит дополнительный день в неделю для управления 8-миллионным бизнесом. Какова же вероятность того, что, имея в своем распоряжении один день в неделю для фокусирования на управлении 8-миллионным бизнесом, генерирующим 3 миллиона прибыли, лидер группы сможет многократно компенсировать эти 200 000 долларов инвестиций?

Если лидер группы имеет хоть какие-то управленческие навыки, эта вероятность будет больше 99 процентов. Если же, имея день в неделю на управление группой из двадцати человек, этот человек не сможет принести пользу, у него останется только один выход - отказаться от обязанностей лидера группы!

Заметьте, что мы даже не говорим здесь о выполнении лидером управленческой работы в течение всего рабочего времени. Как сказал Йон Катценбах, много лет проработавший в McKinsey:

«Лидер группы, оказывающей профессиональные услуги, который сам активно участвует в оказании услуг клиентам, приносит два вида пользы в ходе своего наставничества. Первый - это доверие к его профессиональным качествам, поскольку он сам успешно выполняет все то, чему учит своих сотрудников. Второй состоит в том, что его действия будут говорить громче, чем его слова, и сделают эти слова ненужными».

На самом деле приведенные расчеты следует рассматривать как пессимистический сценарий. Уже много лет мы доказываем, что большинство профессионалов, даже самые старшие, тратят огромное количество своего времени на выполнение такой работы, которая вполне может быть делегирована (при наличии надлежащего надзора, конечно). Наши клиенты, когда мы просим их оценить, какую долю работы старшие профессионалы могут передать младшим, обычно оценивают ее не менее чем в 50 процентов.

Все это означает, что, правильно расставив своих сотрудников в выполняемых проектах, лидер группы может, по-прежнему отвечая за выполнение заданий и контакты с клиентами, освободить достаточно времени для того, чтобы быть эффективным наставником и лидером. При этом экономические жертвы со стороны фирмы пренебрежимо малы. Сам факт высвобождения некоторого количества рабочего времени поощряет лидера группы к делегированию тех задач, которые могут и даже должны быть делегированы в первую очередь.

Хорошее управление с очевидностью добавляет ценность и повышает прибыль. Представьте себе: вы владеете большой долей в компании, акции которой торгуются на открытых рынках. И вот эта компания делает публичное заявление, что она распускает всю команду управленцев и направляет их в цеха, чтобы они помогли на производстве. Для вас как инвестора это будет сигналом «покупать» или «продавать»?

Должно существовать ясное понимание, сколько времени лидер группы должен тратить на управление ею и на свои обязанности наставника, потому что возможности сделать вторую попытку уже не будет. Хорошо работает подход, когда устанавливается минимальное и максимальное количество времени, которое вместо обычной работы должно посвящаться вопросам обучения и помощи. Важно установить одновременно и верхний, и нижний пределы. При этом минимальный предел определяется тем значением, которое руководители фирмы придают самому факту управления группами. Максимальный же предел означает, что время, потраченное сверх оговоренного на координацию усилий группы или на индивидуальную работу с членами группами, не будет оправданием для снижения личной производительности лидера.

То есть лидеру группы говорят примерно следующее: «Мы ждем, что в следующем году на координацию работы группы и на наставничество вы потратите не менее X часов. Однако мы не ждем, что на это будет потрачено более Y часов. Мы хотели бы, чтобы большую часть этого времени вы потратили на индивидуальную работу с членами группы. Ваша роль как наставника будет включать либо помощь в развитии их профессиональных навыков, когда вы работаете вместе с ними над выполнением проектов, либо совместное посещение их клиентов и поиск новых».

2. Ваше право быть наставником

Как мы покажем позднее, большая часть приносимой лидером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование будущей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.

Ценность лидера группы для каждого из ее членов состоит в том, что лидер действует как их совесть, напоминая о не выполненных до конца проектах, предлагая свою непосредственную профессиональную помощь и помогая реализовать то, что может принести существенные и прибыльные результаты для всей группы. Однако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.

Аналогичная проблема — получение права посещать клиентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий.

В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы. В других об этом надо заранее договариваться. Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояснения этого вопроса с руководством фирмы. В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение

Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным направить стимулирование лидера на работу с группой. Сделать это довольно просто. Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личную статистику рассматривать как менее важную. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать — и генерировать доходы — в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом их оценки. Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью. Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, — отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое — должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!

По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые только и оцениваются в таких фирмах). Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой. Такой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек). А малые группы подталкивают затем фирму к принятию концепции «играющего тренера».

Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности. Это необходимо, чтобы он постоянно уделял внимание управлению группой. Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино.

Что касается вознаграждения — лидер группы не должен получать надбавки за должность. И вообще, никто не должен автоматически получать больше только за исполнение роли лидера группы. Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производительности группы.

Когда фирма устанавливает надбавку за должность для лидеров групп, это часто приводит к «дворцовым переворотам», поскольку члены группы предполагают — или боятся, — что лидер будет заботиться только о своей собственной зарплате, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника. Так что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.

4. Влияние на вознаграждение членов команды

Для успешного запуска системы командной работы необходим еще один элемент. Лидеры групп должны официально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений.

Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей. Чтобы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится задействовать свое личное обаяние, харизму и умение оказывать влияние.

Тем не менее лидер время от времени будет сталкиваться с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.

Что же делать в таких случаях? Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознаграждение и быть единственным авторитетом при оценке производительности членов группы. Однако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.

Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юридической фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения:

«Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение размера вознаграждения своих сотрудников. Раньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма переживает сдвиг в корпоративной культуре.. В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».

5. Учет неоплаченного времени членов команды

Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.

Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.

К сожалению, в большинстве фирм бывает так: команда разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы. Через несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред. Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью... Ведь работа на клиентов важнее всего, правда? По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!»

Так что эта статья никогда не будет написана, и все остальные члены команды рассуждают в таком же духе. Возможно, они не приходили и на собрание по планированию. Возможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу. Возможно, у них нет лидера группы.

Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени. Речь идет о том, что групповая работа может быть основана только на желании всех членов команды вкладывать хотя бы часть своего неоплаченного времени в достижение общего успеха и на их согласии нести ответственность за то, что они обещали сделать. Им не надо обещать слишком многого, но обещания они должны выполнять. Когда все берут на себя обязательство инвестировать примерно одинаковое количество неоплаченного времени, тогда нагрузка распределяется поровну и никто не чувствует, что другие «катаются за его счет».

Обратите внимание, что эти обязательства и ответственность возникают у членов группы не перед ее лидером и не перед руководством фирмы. Они возникают перед другими участниками команды, то есть перед командой в целом. Роль лидера группы (и руководства фирмы) — быть их совестью: наблюдать за ситуацией и помогать людям выполнять обещания.

6. Что должно делать руководство фирмы

Другой ключевой фактор успеха группы и ее лидера — это внимание к ее деятельности со стороны руководства фирмы. Это особенно верно, когда традиции групповой работы и лидерства в вашей фирме еще не укоренились. Итак, чего же надо потребовать от руководства, чтобы оно помогло вам выполнить роль лидера группы?

Руководители фирмы должны:

— быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе;

— поддерживать тех, кому трудно вписаться;

— добровольно посещать совещания группы;

— быть энтузиастами группы поддержки;

— создать совет лидеров групп;

— назначить периодические проверки.

Быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе

Чтобы поддерживать требуемый уровень внимания к инициативе, руководители компании должны постоянно предоставлять лидерам групп свою поддержку и помощь. Они должны четко донести до каждого, насколько необходимы фирме высокопроизводительные группы и какие выгоды получат от этого и фирма, и, что более важно, ее сотрудники.

Руководители фирмы должны вести агитацию до тех пор, пока все не скажут, что уже больше чем достаточно. Во-пер-вых, мы услышали. Во-вторых, мы поняли. В-третьих, мы верим. Если руководство прекращает говорить о важности эффективной групповой работы, все сразу сделают вывод, что этот разговор и не был серьезным. Хорошие коммуникации не гарантируют успеха, но плохие коммуникации (или отстраненность руководства фирмы) практически гарантируют провал.

Поддерживать тех, кому трудно вписаться

Исключительно важно, чтобы некоторые усилия были направлены на неформальных лидеров мнения в группе. Если руководитель фирмы сможет убедить их в необходимости организации высокопроизводительных групп, остальные быстро сообразят, что им тоже следует это поддержать. Как помочь неформальным лидерам «взойти на борт»? Найдите способ вовлечь их в процесс: пригласите к участию в какой-нибудь значимой деятельности. Даже если это не сработает, персональный призыв от руководителей фирмы по меньшей мере сможет нейтрализовать их негативное влияние. Попросите их предложить способы конструктивного функционирования групп. (В главе 9 мы еще вернемся к тому, как обращаться с «примадоннами».)

Добровольно посещать совещания группы

Наиболее мощный управленческий инструмент руководителя фирмы — это внимание. В фирме самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам группы, добровольно посещая ее собрания в качестве «внешнего наблюдателя».

Руководители фирмы должны просмотреть свой календарь и определить, сколько таких совещаний они могут посетить в следующем месяце. Их присутствие докажет группе, что ее прогресс важен для руководства. Кроме того, присутствуя на встрече от начала до конца, руководители получат информацию из первых рук о реакции группы на проблемы и о том, какие вопросы остаются за пределами ее внимания.

Быть энтузиастами группы поддержки

Второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы — это его работа в качестве «группы поддержки». Руководители фирмы должны поговорить с каждым лидером группы о том, что они видели, присутствуя на совещании группы. Это продемонстрирует, что эффективность работы группы для них важна, и даст сигнал лидерам групп, которые таких совещаний не проводят, о том, что они движутся не в желательном направлении.

Руководители фирмы могут разослать членам группы и ее лидеру электронные письма с одобрением тех идей, которые обсуждались группой на совещании, и выражением желания узнать об их развитии на следующем совещании. Это будет служить дополнительным катализатором для выполнения членами группы всех обязательств, которые они на себя взяли.

Создать совет лидеров групп

Все больше и больше фирм ищут способы облегчения обмена информацией и знаниями между своими департаментами, группами и практиками. Многие фирмы инициировали создание своего рода «совета лидеров», который собирается по меньшей мере раз в квартал на пару часов, чтобы рассказать и обсудить ход дел в своих группах. Такой совет может быть отличной площадкой для того, чтобы лидеры групп помогали друг другу, делясь опытом решения проблем.

Назначить периодические проверки

Руководители фирмы должны запланировать каждые полгода проводить совещание со всеми лидерами групп — чтобы обсудить ход дел, получить обратную связь и выдвинуть предложения по повышению эффективности деятельности. Планируя такие совещания заранее, руководители фирмы дают всем сигнал о том, что они считают важной способность каждого дать отчет о результатах.

Вопросы, которые следует обсудить

1. Какое минимальное и максимальное количество неоплаченного времени я должен посвятить своей деятельности в качестве лидера группы?

2. Можем ли мы договориться о моих правах взаимодействовать в качестве лидера с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что нет?

3. Могу ли я быть уверен в том, что мое вознаграждение будет частично или полностью базироваться на эффективности моей помощи членам группы в достижении ими успеха?

4. Можем ли мы договориться о том, что мне будет позволено подавать данные для индивидуальной оценки производительности каждого члена группы и эти данные будут серьезно влиять на оценку?

5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет оценивать, отслеживать и считать существенной при оценке производительности каждого сотрудника деятельность, которую тот ведет в течение неоплачиваемого времени, — и что лидерам групп предложат сообщать об этой деятельности?

6. Может ли руководство фирмы гарантировать поддержку моих усилий как лидера группы? В частности:

а) ясно подтверждать, что сильные группы важны для фирмы, и ясно обозначать мои полномочия и власть;

б) активно поддерживать каждого, кто приходит с инициативами;

в) посещать совещания группы;

г) деятельно и открыто демонстрировать одобрение тех групп, которые добиваются успехов;

д) инициировать создание совета лидеров групп для облегчения обмена информацией и знаниями;

е) назначать периодические проверки хода дел.