Бросьте вызов

Бросьте вызов

А ваша группа уже приняла вызов?

Здравый смысл предполагает, что предложение щедрого вознаграждения (то есть денег) заставляет людей повышать производительность. Действительно ли вопрос только в деньгах? Конечно, несколько лишних долларов на банковском счету никому еще не повредили; однако, когда человек становится преуспевающим, деньги для него перестают иметь такую же значимость, как вначале. Хотя, конечно, они остаются способом «узнать счет матча». Работая в группе, специалисты начинают искать дополнительные источники поощрения — в своей профессиональной жизни.

У людей есть другие важные потребности: обучение, самооценка, гордость, компетентность, отношения с людьми. Если они могут получать только финансовые вознаграждения, их вклад будет минимальным. Они будут чувствовать себя чужими и отреагируют на первое же предложение заработать чуть больше, которое им сделает конкурирующая фирма. Альфи Кон в книге “Punished by Rewards” («Наказанные наградами») убедительно показал, что денежные вознаграждения в действительности могут снижать желание человека выкладываться на работе.

В 1975 году группа психологов из университета Чикаго опубликовала результаты исследования, посвященного видам деятельности, которые содержат вознаграждение в самих себе. Были изучены такие виды досуга, как скалолазание, танцы и шахматы; и такие виды работы, как исполнение музыки, хирургические операции и обучение. Исследователи хотели узнать, почему эти занятия приносят людям удовольствие. И обнаружили, что главная причина — наслаждение полученным опытом и возможность применять свои навыки.

Что же отличает виды деятельности, которые содержат в себе внутреннюю мотивацию? Чикагское исследование дало на этот вопрос удивительно четкий ответ: «Вне зависимости от конкретного вида работы наиболее важное требование — наличие набора вызовов». Оказалось, что высший приоритет имеют вызовы «придумать или открыть что-то новое», «исследовать необычное» и «решить сложную проблему». Все это позволяет предположить, что ключом ко внутренней мотивации является вовлечение в такую деятельность, которая бросает нам вызов: психологический, умственный или эмоциональный.

Касается ли это достижения высших результатов в нашей профессиональной практике или удовольствия от общения с лучшими клиентами, возможность ответить на новый вызов всегда поднимает наш дух. Воодушевление от того, что нам предлагают сделать что-то намного лучше, чем раньше, заставляет нас мобилизовать все наши ресурсы в стремлении стать чемпионом. Так что урок для лидеров групп должен быть ясен.

В первую очередь, как мы уже подчеркивали, вы должны найти время на то, чтобы выяснить, чего каждый из членов вашей группы хотел бы достичь и что для него может служить вызовом. Вы должны узнать про их мечты, желания и стремления и найти правильный баланс между имеющимися в наличии видами деятельности и индивидуальными навыками и способностями каждого.

Создание вызова

Хелен Келлер как-то сказала: «Жизнь — это либо дерзкое приключение, либо ничто». Прекратите мечтать, и вы сразу умрете! Очень часто, когда перед нами нет цели для стрельбы, наше внимание способен привлечь только серьезный кризис.

Мы должны задействовать весь наш потенциал для достижения наивысших результатов. Но как это сделать? Обычно мы не в состоянии «проснуться» сами. Вот здесь-то и может помочь талантливый лидер группы, понимающий, что удовлетворение всегда приводит к неудовлетворенности. Работа без вызова и трудностей приводит к застою. Ничто не влияет на нашу жизнь в такой степени, как вопросы, которые мы задаем (или отказываемся задавать) себе о направлении развития нашей карьеры.

Попробуйте вспомнить, когда в последний раз вы были действительно воодушевлены своей работой. Что было источником этого вдохновения? Новая интеллектуальная провокация шефа? Особо сложная проблема клиента? Что заставило работать ваше воображение? И вообще, вы можете вспомнить такой момент, когда вам пришлось тянуться далеко за пределы того, что вы считали для себя возможным, и вы сделали то, что и не предполагали для себя реальным?

Размышления на эту тему должны помочь вам как лидеру группы задать сотрудникам такие вопросы:

1. Кто мы и что мы можем сделать?

2. Вокруг каких целей мы готовы сплотиться?

Главный признак, отличающий лучшие группы, — это их способность внушить своим членам принцип «100 из 100»: когда группа коллективно находит большой вызов, притяжению которого сама не может сопротивляться. Преследование такой цели позволяет командам достичь выдающейся эффективности.

Лидеры групп должны не только помогать каждому члену группы становиться более успешным, но и искать способы подбадривать всю группу для достижения таких целей, на которых она в ином случае не смогла бы и сфокусироваться.

Важная часть этого процесса — помощь людям в поиске смысла в их работе. Лайза Бейли, руководитель группы потребительских продуктов подразделения инвестиционного банкинга в Credit Suisse First Boston, рассказывает об этом так:

«Для нашей группы очень важно, чтобы каждый из нас - от аналитика до руководителя проекта - шире смотрел на нужды клиента. Мне нравится предлагать сотрудникам подумать над вопросом: «Что может заставить нашего клиента вскочить посреди ночи? Что его беспокоит и тревожит?»

Я хочу, чтобы мои люди поднялись над мелочами и попытались понять, что на самом деле происходит с клиентом и что для него на самом деле важно. Вся деятельность команды должна строиться на этом понимании: это помогает найти правильную бизнес-модель. Этот вопрос меняет все и сточки зрения, например, аналитика, который в одиннадцать часов вечера в пятый раз пересчитывает дисконтированный денежный поток, потому что понимает, как эта работа связана с той ценностью, которую мы должны принести клиенту. Ведь мы не просто выполняем очередной заказ, а, например, улучшаем балансовые показатели нашего клиента или помогаем ему выйти на новый рынок».

В книге “Beyond Knowing” («Не только знания») Патрик

и его соавторы выразили это так:

«Какие рычаги мотивации есть у вас для того, чтобы привлечь сердца и умы ваших людей? Какова причина существования вашей группы? Какой существенный вклад она вносит в дела фирмы, в дела отрасли, которую вы обслуживаете, или в дела своего профессионального сообщества?

Эти вопросы задает себе каждый из нас - и не только о том, что мы делаем, но и о том, почему мы это делаем и что может заставить нас выйти за пределы обычного, рутинного, общепринятого.

В чем состоит (и существует ли вообще) тот вызов, который заставляет нас добиваться чего-то необычного и замечательного?

Притягательный вызов - точный образ желательного состояния дел, который и вдохновляет вас. У группы должно быть чувство собственной необходимости или значительности. Когда конкурирующих целей

слишком много, усилия группы рассеиваются, и в конце концов индивидуальные цели начинают преобладать над коллективными.

Лучшие группы справляются с этим конфликтом, переключая своих членов с эгоистических целей на общие. Понятный и разделенный вызов - краеугольный камень для построения коллективной работы. Этот вызов может перевесить естественные тенденции преследования отдельными людьми своих личных целей или защиты ими своей территории. Люди вдохновляются на совместную работу тогда, когда они ощущают вызов, который имеет для них большое значение и с которым они не справятся поодиночке».

Лидер группы должен спросить:

1. Каких крупных достижений мы хотели бы добиться?

2. Какие сложные проблемы мы могли бы решить?

3. Что совершенно новое мы могли бы создать?

4. Какого конкурента мы могли бы обогнать?

5. Достаточно ли у нас энергии для достижения чего-то экстраординарного?

То, что вы услышите в ответ, скорее всего будет вариациями на такие темы:

— Значительный проект, в котором ставки для группы будут необычайно высоки, особенно с учетом необходимости выполнения его строго вовремя (задача с высокими ставками и жесткими сроками).

— Проект, в котором члены группы должны добиться позитивных изменений или предотвратить негативные.

— Осознание необходимости победить врага или обогнать конкурента (достижение превосходства над соперниками).

— Видение себя как «победивших неудачников», команды энергичных бойцов со свежими идеями

или мужественных первооткрывателей, мятежных революционеров, которым есть что сказать.

— Представление о том, что члены команды создают что-то новое, исследуют новые возможности или решают сложные проблемы, добиваясь тем самым признания (с прицелом сделать что-то, что по-новому определит саму сущность их профессиональной деятельности).

Все это касается приложения усилий и борьбы за что-то величественное, поднимающее дух и вдохновляющее. Сформулируйте вместе с коллегами стоящую перед вами цель, реалистичную или безумную, и начните ее преследовать. Будьте неистовы. Станьте группой, о которой все говорят.

Затем создайте повод для того, чтобы немедленно предпринять какие-то действия и получить добровольные обязательства от каждого члена группы. Чтобы не уменьшить «магнитуду по шкале Рихтера» вашего вызова, решая вопрос о способах выполнения задачи, найдите мощную и неотложную причину для достижения цели. Сфокусируйтесь на вопросе, почему ее достижение так важно для группы, исходя из реальных потребностей бизнеса. Попробуйте воспользоваться следующим процессом:

1. Попросите членов вашей группы сформулировать, что эта задача значит для них лично.

2. Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства.

3. Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас, с учетом имеющихся ресурсов.

4. Дайте добро на экспериментирование.

5. Используйте первые же успехи для поддержания движения.

6. Постоянно ищите для сотрудников возможности «прыгнуть выше головы».

7. Установите высокую планку ожиданий.

8. Фокусируйтесь на волнении открытий.

1. Попросите членов вашей группы сформулировать, что эта задача значит для них лично

Для начала задайте каждому человеку в группе такой вопрос: почему достижение общей цели важно для его профессионального и карьерного развития? Обсудите с каждым то, что он чувствует, что думает по поводу имеющегося вызова и тех возможностей, которые открываются лично для него. Это поможет создать ощущение важности предпринимаемых попыток. Все ваши сотрудники должны почувствовать, что их навыки и таланты будут использованы самым действенным образом. Кроме того, члены вашей группы смогут сами сформулировать причины, по которым их личные инвестиции в общий проект окупятся, и смогут сфокусироваться на своих задачах.

2. Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства

Помните, что в конечном счете все участники вашей группы — добровольцы. Ведь любой из них имеет право выбора: продолжать работать с вами или уйти.

Чтобы люди шли к цели, у них должны быть голод, жажда, страсть. Без этого никто не станет преодолевать стрессы и выкладываться до конца. Люди мотивируются только теми, кем они сами хотят стать, и только тем, что сами считают для себя важным. Каждый человек хочет быть значительным, отличаться от других и иметь влияние.

Задумайтесь о том, что существуют разные уровни преданности делу. На первом уровне некоторые люди могут соглашаться с вами интеллектуально, но не эмоционально.

Позже они будут готовы что-то предпринять, но только в присутствии лидера или при поддержке группы. Высший же уровень преданности — это когда люди могут самостоятельно двигаться к большой цели, независимо от лидера группы или самой группы, и при отсутствии немедленных результатов. В этот момент уровень преданности сотрудников обычно связан с их самыми возвышенными устремлениями.

3. Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас, с учетом имеющихся ресурсов

Убедитесь, что ваши люди не обескуражены сложностью или необычностью стоящего перед ними вызова. Иначе вы рискуете увязнуть в дискуссиях, планировании и анализе и никогда не добьетесь чего-либо существенного.

Вместо способного вызвать паралич заявления, что вы хотите сделать свою группу лучшей в вашей отрасли в стране, лучше выбрать одну небольшую область деятельности и предпринять все необходимое, чтобы улучшить вашу производительность в этой области в предстоящем квартале.

Идея состоит в том, что, получив некоторые осязаемые результаты в течение ближайшего времени, ваша группа сможет набрать скорость и научиться чему-то, что даст ей шансы для дальнейшего прогресса.

4. Дайте добро на экспериментирование

Можете ли вы перечислить хотя бы пять-шесть небольших экспериментов, которые ваша группа ведет для того, чтобы изобрести какую-то новую ценность для клиентов, выйти на новые рынки, открыть новые источники доходов или создать новое знание? Чем больше экспериментов, тем быстрее ваша группа сможет понять, какие стратегии будут работать, а какие нет.

5. Используйте первые же успехи для поддержания движения

Напоминайте группе о том, какие ставки сделаны: как только нам брошен вызов, появляется решительность. Не надо сомневаться в том, что у ваших сотрудников хватит сил достичь того, чего они действительно хотят. Дело в том, что самые амбициозные люди хотят присоединяться не к фирме или группе, а к движению! К чему-то, что имеет большое значение, заставляет почувствовать свое отличие от других и дает возможность выйти за рамки привычного.

6. Постоянно ищите для сотрудников возможности «прыгнуть выше головы»

Будучи лидером, вы должны искать разнообразные возможности для своих людей: возможности решать проблемы, делать открытия, добиваться целей или искать пути справиться со внешним вызовом. И стараться сделать все это увлекательным.

7. Установите высокую планку ожиданий

Когда вы поставили выдающиеся цели, вам придется особо задуматься о своих возможностях. Каковы будут разумные ожидания относительно роста дохода в этом году? Группы очень редко превышают свои устремления, поскольку есть пределы того, что люди считают возможным. Сильное желание не может само по себе неожиданно сгенерировать набор необычных стратегий, но его отсутствие может привести только к подражательству.

8. Фокусируйтесь на волнении открытий

Лидеры рынков в каждой профессии становятся лучшими тогда, когда постоянно создают, нарушают и изменяют правила игры, развивая совершенно новые области практики либо совершая переворот в методах обслуживания существующих рынков.

Влияние лидера на то, чего можно ожидать от его людей, можно коротко охарактеризовать как «фактор аквариума». Рыбы вырастают большими или остаются маленькими в зависимости от размеров пруда, садка или аквариума, в которых они живут. Доктора могут влиять на успех лечения, управляя ожиданиями своих пациентов; ожидания учителей оказывают огромное воздействие не только на оценки, но и на IQ их учеников. Люди в вашей группе вырастут или останутся маленькими в соответствии с той атмосферой, которую вы создадите.