Другие внутренние проблемы управления затратами в госсекторе

Госсектору не хватает тех механизмов, которые стимулируют эффективность и инновации в частном секторе: императива получения прибыли и конкуренции. Предлагает ли компания конкурентоспособные продукты или услуги по конкурентоспособным ценам, с конкурентоспособными затратами? Если нет, это быстро отражается на ее финансовых результатах, а клиенты уходят к более эффективным и экономным конкурентам. В госсекторе нет такого простого индикатора успеха, как прибыль, а его клиентам, как правило, некуда больше идти. Поэтому госсектор должен целенаправленно стимулировать рост производительности и эффективности косвенными методами, например через постановку целей по объемам и качеству или создание внутренней конкуренции, такой как лиги больниц или школ. Такие псевдорынки лучше, чем ничего, однако из-за проблем, связанных с их философией и функционированием, они далеко не так эффективны, как настоящие.

Или взять механизмы обратной связи. Клиенты частного сектора могут «голосовать ногами», быстро меняя не удовлетворяющих их поставщиков. Компании непрерывно следят за своей прибыльностью и отчитываются перед акционерами каждый квартал. Ухудшение результатов деятельности обычно влечет за собой мгновенную серьезную реакцию. Организационные барьеры, скажем между генеральным директором крупной розничной сети и директором магазина, невысоки. Обратная связь действует быстро и прямо, основана на фактах и очень наглядна.

МЕСЬЕ ТЭТЧЕР?

Станет ли Николя Саркози, новый президент Франции с 2007 г., французским аналогом Маргарет Тэтчер? Половина населения Франции надеется, что да, другая половина бросает дротики в его фото и готовится к манифестациям и забастовкам. Уже через пару дней после спокойного старта в сентябре 2007 г. Саркози начал атаку на раздутый французский госсектор: реформы «трудового социального обеспечения» в американском стиле, отмена пенсионных льгот, сокращение численности госслужащих, внедрение системы оплаты по результатам. Профсоюзы назвали программу Саркози «объявлением войны».

В зависимости от ваших взглядов реформирование французского госсектора может быть самой увлекательной или самой отвратительной работой на свете. Как сказал президент банка BNP-Paribas, «на протяжении последних 25 лет всякий раз, когда возникала какая-либо проблема, наша страна отвечала на нее увеличением государственных расходов». Один лишь пример: за последние 20 лет число занятых в сельском хозяйстве во Франции сократилось наполовину, а число служащих в Министерстве сельского хозяйства Франции выросло!

В госсекторе требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, что происходит, и внести или потребовать внести изменения. Клиенты могут голосовать лишь раз в четыре года, причем проголосовать за какую-то отдельно взятую область, например за качество управления системой образования, нельзя – вы должны сразу выразить свою точку зрения и на войну в Ираке, и на глобальное изменение климата, и на аборты, и на многое другое. Отчетности о результатах деятельности либо вообще не существует, либо она сильно запаздывает, противоречива, политически ангажирована. Политики предпочитают работать с очень длительными временны?ми горизонтами – пяти– и даже десятилетними программами, реализацию и результат которых очень сложно отследить сквозь туман времени. Решение фундаментальных проблем эффективности откладывается в долгий ящик – как правило, до наступления настоящего кризиса. И наконец, существуют ужасающие барьеры между уровнями, где принимаются решения и выделяется финансирование, и уровнями, где эти решения воплощаются в жизнь, между политиками и их советниками и главами местных органов власти.

Тони Блэр, много говоривший о реформе за десятилетие пребывания на посту премьер-министра, но добившийся (по собственной оценке) очень немногого, в интервью журналу The Economist сформулировал на основе своего опыта четыре ключевых аспекта повышения эффективности госсектора.

• Чтобы низы постоянно подталкивали верхи к улучшению, необходимо дать потребителям услуг либо выбор, либо (если речь идет о политике) «голос».

• Обязательно наличие стимула в виде конкуренции: потребители услуг должны иметь возможность выбирать между конкурирующими поставщиками.

• Госсектор должен постоянно искать новые возможности и формы работы вроде института семейных врачей, осуществляющих диагностику и небольшие хирургические операции, которые раньше проводились в больницах.

• Опасно навязывать слишком много целей сверху, но некоторые элементы централизованного управления результативностью необходимы, в том числе введение минимальных стандартов и внедрение системы оценки эффективности. Прямые вмешательства необходимы в крайних случаях, например для решения проблемы несостоятельных школ.