Снижение накладных расходов, не связанных с рабочей силой

Несколько лет назад я руководил проектом по снижению затрат для панъевропейской компании, предоставляющей коммерческие услуги авиакомпаниям и аэропортам. Компания имела обширную транспортно-складскую инфраструктуру в более чем 20 основных аэропортах Европы. Мы разработали замечательную простую матрицу для анализа накладных расходов, не связанных с рабочей силой.

Рассмотрим, как работает эта матрица, на примере затрат на техобслуживание недвижимости. Здесь мы могли применить практически все вышеперечисленные способы снижения затрат:

• цены поставщиков: контакты на техобслуживание не проходили надлежащую процедуру конкурсного отбора в течение нескольких лет, и мы могли получить более выгодные расценки благодаря консолидации закупок у одного поставщика, по крайней мере в рамках одной страны;

• количество: работы по техобслуживанию зданий проводились слишком часто и с соблюдением слишком высоких стандартов, снижение которых не повлекло бы за собой негативных последствий с точки зрения техники безопасности и охраны труда;

• инсорсинг/аутсорсинг: в некоторых филиалах техобслуживанием зданий по-прежнему занимался штатный персонал, с низким коэффициентом использования – эти работы следовало перевести на аутсорсинг;

• использование недвижимости: было неактуально;

• управление: это было очень актуально – ответственность за затраты на техобслуживание плавала где-то между начальниками складов, отделом закупок и отделом по управлению недвижимостью центрального офиса, а на практике никто по-настоящему не отвечал за эту область и не был заинтересован в ее оптимизации.

Мы прошлись по всем филиалам с нашим контрольным листом в руках, и за три месяца обеспечили запланированное 15 %-ное снижение затрат.

Что интересно, в нескольких случаях нам удалось полностью устранить затраты. Крупную статью затрат составляло обеспечение спецодеждой и чистка спецодежды для производственного и транспортного персонала (более 5000 человек по всей Европе). Швейцарское отделение педантично перевело весь комплекс операций на аутсорсинг, с детально проработанными соглашениями об уровне сервиса, компьютеризированными графиками стирки и повторных заказов и другими хорошими вещами в швейцарском стиле. Испанское отделение много лет тому назад договорилось со своими сотрудниками, что они будут стирать свою спецодежду дома в обмен на более качественный обед в столовой. Мы нашли еще более дешевое решение: вообще отказаться от спецодежды из ткани и перейти на одноразовую одежду из бумаги.

Страхование рабочих площадок было еще одной большой затратной статьей; всего одна или две страховые компании предлагали такой комплекс страхового покрытия, который нам требовался, поэтому страхование было очень дорогим и предполагало чрезвычайно высокую франшизу. После внимательного изучения истории страховых требований и реального уровня риска мы решили отказаться от услуг внешних поставщиков и перейти на самострахование.

Указанный подход можно назвать моделью «вход-производство-выход». На входе почти невозможно было использовать такую тактику, как сокращение операций или отказ от них. На производстве можно использовать другие бизнес-модели, более экономичные процессы и т. д. На выходе можно установить другие, более оптимальные стандарты, например время ответа 24, а не 4 часа.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: RYANAIR

Штаб-квартира авиакомпании Ryanair расположена в Дублине, но ее крупнейшая операционная база находится в аэропорту Станстед под Лондоном. Ryanair – одна из двух ведущих низкозатратных авиакомпаний в Европе; другая – easyJet. Между компаниями идет острая конкурентная борьба: первое маркетинговое заявление Ryanair на ее веб-сайте гласит: «На 50 % дешевле, чем в easyJet».

Обе компании взяли за основу концепцию американской авиакомпании Southwest Airlines, которая была пионером в сфере низкозатратных авиаперевозок в 1970-е гг.:

• один тип самолетов, быстрый оборот, простые прямые маршруты;

• один класс, билеты без указания мест;

• отсутствие дополнительных услуг (например, бесплатного питания на борту);

• дешевое распространение (например, отказ от посредничества турагентов);

• более дешевая процедура продажи билетов и регистрации.

Однако Ryanair удалось достичь новых высот, вернее, глубин в деле снижения затрат. По сравнению с ней Southwest выглядит как Singapore Airlines.

Подход Ryanair к затратам таков: почему мы должны за это платить? Или еще лучше: почему мы не можем превратить эти расходы в доходы?

Возьмем аэропорты. Авиакомпании, использующие Хитроу, вынуждены платить очень высокие аэропортовые сборы (плата за посадку самолета, плата за обслуживание пассажиров и обеспечение безопасности и т. д.). То же самое верно для всех основных, расположенных близко к крупным городам аэропортов в Германии, Франции, Швеции и других странах. Из-за высокого спроса и ограниченного предложения цены держатся на очень высоком уровне.

В то же время десятки второстепенных аэропортов по всей Европе были едва загружены. Как выяснила Ryanair, в этих аэропортах не только не брали больших денег за посадку, но и во многих случаях местные власти были готовы субсидировать полеты с целью создания новых рабочих мест и развития туризма.

Исходя из этого, авиакомпания творчески подошла к выбору аэропортов. Аэропорт в г. Вастерас находится в 100 км от делового центра Стокгольма. Но пассажиры, судя по всему, не имеют ничего против полетов туда, учитывая, что обратный билет из Лондона стоит меньше ?40. В настоящее время Ryanair занимает первое место по объему авиаперевозок между Великобританией и Швецией.

В некоторых второстепенных аэропортах, где компания нередко является первым авиаперевозчиком такого размера, Ryanair открыла новые маршруты в популярные места туризма и отдыха, например из Великобритании на юг и запад Италии или в Сарагосу и Сантьяго в Испании.

Или взять продажу билетов. В настоящее время 99 % всех билетов авиакомпании продается через ее сайт Ryanair.сom. За очень небольшие деньги Ryanair разработала собственную систему бронирования через Интернет, полностью отказавшись от продаж через турагентов. Если вы звоните в компанию по телефону по любому вопросу – бронирование, изменение, отмена – за телефонный звонок с вас берут по повышенному тарифу. Изменение рейса стоит ?18,50 с человека в одном направлении плюс разница в стоимости билета. Изменение имени пассажира стоит ?70 – невиданно высокая плата! Регистрация в аэропорту стоит ?3; регистрация онлайн – бесплатно. Делайте все сами, пожалуйста!

Сборы за обработку платежей отражают и покрывают затраты Ryanair – оплата с помощью дебетовой карты обходится дешевле, чем с помощью кредитной. Привычных бумажных билетов нет, только распечатка с подтверждением бронирования через Интернет.

Таким образом, расходы на распространение билетов у Ryanair, вероятно, приближаются к нулю. (В конце 1990-х гг. ее конкурент British Airways провел широкомасштабную кампанию по снижению затрат на дистрибуцию, которые на тот момент превышали 20 % доходов и являлись самой большой статьей затрат.)

Или взять обслуживание пассажиров. Ryanair делает очевидные вещи, вернее, не делает их, например не предлагает бесплатную еду и напитки на борту самолета. Но, как и во всем остальном, в этом авиакомпания идет на шаг дальше. Недавно она попала в газеты в связи с тем, что взяла с пассажира деньги за пользование инвалидной коляской на своей лондонской базе в аэропорту Станстед. Генеральный директор без тени смущения публично отстаивал позицию компании. По его словам, большинство аэропортов предоставляют инвалидные коляски бесплатно, тогда как BAA, оператор аэропорта Станстед, берет с Ryanair ?18 за прокат коляски, что почти в два раза больше суммы в ?10, которую пассажир платит за перелет на юг Франции.

Ходят слухи, будто Ryanair собирается убрать подголовники и подлокотники с кресел в своих самолетах, потому что те слишком часто ломаются. С пассажиров уже берут плату за каждую единицу ручной клади, ?6 за одно место и ?12 за каждое дополнительное место (но не более двух) сдаваемого багажа, и, вполне вероятно, что в скором времени пассажиров будут поощрять путешествовать вообще без багажа, чтобы ускорить оборот самолетов.

Подход «дешевле дешевого» распространяется не только на пассажиров. Например, сотрудникам запрещено заряжать мобильные телефоны на рабочем месте, потому что каждая зарядка обходится компании в 1 пенс в счетах за электричество.

Истории о подобном крохоборстве и возмутительных поступках в стиле Скруджа дают пищу для прессы и служат источником бесплатного массового пиара и рекламы для Ryanair – еще один достойный восхищения аспект низкозатратной модели.

Согласно философии Ryanair, на настоящий момент доказавшей свою полную состоятельность, пассажиры с удовольствием платят минимальную цену за базовую услугу авиакомпании, т. е. за авиаперевозку. Единственное, что действительно волнует их, – это безопасность и пунктуальность. По безопасности полетов Ryanair имеет (постучите по дереву) такие же, если не лучшие показатели, чем любая другая авиакомпания в мире. И она возглавляет список самых пунктуальных авиакомпаний Европы: в 2007 г. 85 % полетов были выполнены точно по расписанию (по сравнению с 70 % у BA, согласно данным Ассоциации европейских авиаперевозчиков).

Наконец, давайте посмотрим на ситуацию с прибылью. За финансовый год, закончившийся в марте 2007 г., операционная прибыль Ryanair составила 21 % при среднем доходе на пассажира/рейс €44. Для сравнения: BA заработала всего 7 % в очень благоприятный год и для BA, и для сферы деловых поездок в целом, при среднем доходе на пассажира/рейс свыше €300 и общем объеме доходов в шесть раз выше, чем у Ryanair. Низкозатратная авиакомпания зарабатывает неслыханные для индустрии авиаперевозок прибыли, которым может позавидовать сама Southwest (обычно они составляют все 30 %).