Качество снижает затраты

Давным-давно, когда «я был мал и свободен под яблоневыми кронами»[8], считалось, что вы должны выбирать между затратами и качеством (или «дифференциацией», если пользоваться терминологией Майкла Портера). Как я уже говорил в главе 1, нельзя было иметь более высокое качество и одновременно более низкие затраты.

Японские производители в 1970–1980-е гг. опровергли эту точку зрения. Вдохновленные идеями Э. Деминга, американского консультанта, они сосредоточились на повышении качества, сокращении количества дефектов с одного на сотню до одного на миллион изделий. Благодаря этим усилиям их автомобили и телевизоры завоевали замечательную репутацию среди потребителей и были признаны более надежными, чем продукция GM или Philips.

При этом было очевидно – японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам.

Предотвращение дефектов, прежде чем они произошли, устраняет последующие затраты на их выявление и исправление в цепочке создания стоимости. Эти затраты могут возникать на заводе, когда товары проверяются перед отправкой. Или – что обходится на порядок дороже – после того, как товары достигли конечного потребителя: высокий процент рекламаций, отзывы продукции, судебные иски.

Высокое качество на входе устраняет потребность в больших отделах контроля качества на выходе, с их высокими накладными расходами и бюрократией.

Внедрение подхода «нулевых дефектов» создает необходимые условия для борьбы с неэффективностью системы. Возьмите метод управления запасами и производством «точно вовремя», пионером которого была все та же Toyota. До появления этого метода производители старались накапливать значительные буферные запасы на разных этапах производственного процесса, чтобы подстраховаться на случай сбоя поставок. Японцы обнаружили, что буферные запасы на практике лишь усугубляют проблемы, которые призваны решать: из-за наличия такой «подушки безопасности» менеджеры расслабляются, становятся более терпимыми к задержкам, невыполнению поставок, неоптимальным графикам. И разумеется, хранение буферных запасов само по себе – большая затратная статья.

Метод производства «точно вовремя» положил конец практике накопления буферных запасов. Когда исчез такой мощный очаг неэффективности, не только сократились затраты на поддержание запасов, но и повысилась экономическая эффективность производства в целом, поскольку иного выхода просто не оставалось. Повышение качества процесса снизило затраты на процесс.