4.2. Микросреда организации и ее влияние на разработку стратегии

Значительно большие возможности существуют для анализа, направленного на изучение непосредственного окружения организации – покупателей, поставщиков, конкурентов и государство в роли агента микросреды.

Покупатель является главным фактором, поскольку именно от него зависит успешность деятельности организации. Изучение покупателя осуществляется различными методами, в зависимости от того, производит организация средства производства или предметы потребления.

Рынок средств производства значительно более регулируем и устойчив, поскольку его изменения в основном определяются развитием научно-технического прогресса, фактором мобильным, но менее подвижным, нежели, например, требования моды.

Именно поэтому составление портрета покупателя производственной продукции осуществляется в процессе переговоров, сотрудничества, когда обе стороны могут согласовать объемы, сроки, условия поставки, требования к качеству и другие условия. Отношения между партнерами фиксируются посредством контракта, составляющего львиную долю в документах, оформляющих взаимоотношения с покупателем.

Выстраивая отношения с покупателем, следует помнить, что для него при выборе поставщика имеет значение единство цены и качества, надежность поставки, удобные условия расчетов. Немаловажную роль при этом играет та доля, которую в потребности покупателя составляет поставщик, и стоимость перехода к другому поставщику.

Для организации важно наряду с расширением круга покупателей соблюдать принцип Парето, согласно которому 20 % покупателей приносят 80 % дохода за счет углубления сотрудничества и расширения его сферы.

В качестве примера можно привести практику взаимоотношений с потребителями компании «КонсультантПлюс», осуществляющей продажу правовой информации.

Компания возникла в 1992 г. и представляла собой 20 энтузиастов, поставивших перед собой цель обеспечить российские организации в условиях перестройки правовой информацией, когда ее обновление шло гигантскими темпами. В 2006 г. компания обслуживала 140 тыс. клиентов, в ней работали более 700 человек, около 10 тыс. распространителей, 300 региональных сервисных центров в 150 городах 75 регионов России. Ее оборот в пересчете на обычный бизнес составлял почти 1 млрд долл. Такие впечатляющие результаты были достигнуты за счет того, что с самого начала компания развивалась на инновационной технологии, применяемой и в настоящее время.

Началом деятельности компании было формирование такого банка информации, который включал не только официально издаваемые нормативные акты (их компания вывешивала на сайте бесплатно), но и специальную юридическую обработку документов, выявление взаимосвязи между ними, информации о том, что действует, что отменено, что чему противоречит, все необходимые ссылки и примечания. Вот эти ссылки, примечания, подзаконные акты, комментарии специалистов не могли быть получены нигде, в отличие от официальной информации. Именно они представляли основной, креативный потенциал этой продукции и позволили выйти на рынок и найти своего потребителя, тем более что конкуренции на этом рынке практически не было.

Проблема в том, что никакой технологии распространения данной информации не было, а использование западной технологии не годилось, поскольку на Западе подобная информация распространяется через он-лайновые сервисы: на центральной машине формируется информационная база, а клиенты по сетям получают из нее этот информационный ресурс. В России такой системы не было и потому была создана оригинальная инновационная технология. Необходимость в ней была тем более очевидна, что попытки организации информационной системы с огромными вливаниями и западным партнерством потерпели фиаско, так как Россия ни технически, ни психологически не была подготовлена к западной модели информационного процесса.

Технология «КонсультантПлюс» состояла в следующем: клиентам, которые умели пользоваться и имели сети, информация поставлялась по западной системе, однако основная масса потребителей получала пакеты информации с использованием спецпочты. В дополнение к этой информации организациию прикрепляли к сервисному инженеру, который вел данную организацию постоянно, был в курсе ее проблем, связей и информационных потребностей, осуществлял постоянное обновление информации, консультации, давал пояснения, а также обучал пользованию данной системы снабжения информацией. Особенность данной технологии заключалось в том, что были разработаны принципы накопления и передачи информации, которая сама по себе представляла не набор, а систему документов, что создавало определенные трудности, поскольку изменение хотя бы одного документа требовало изменения всей системы. Но организация пошла именно по этому пути, ибо это обеспечивало ей постоянную связь с имеющейся клиентской базой. Поначалу в связи с тем, что в России отсутствовали такие устройства, как CD-R, тщательно обработанная информация помещалась на нескольких дискетах, которые либо передавались по Интернету, либо доставлялись спецпочтой, а затем обслуживались сервисным инженером.

Достоинством этой информации было то, что она включала не только фактические сведения, но и все необходимые к ним пояснения и комментарии. Возможность получения консультаций, разъяснений, ответов на вопросы создавала у клиентов уверенность в том, что они не ошибутся, используя данный продукт, тем более что консультации, разъяснения можно было получать постоянно. Агенты компании ездили по организациям, объясняли преимущества продуктов и технологий, затрачивали огромные усилия, при этом клиентская база непрерывно расширялась. До сих пор, хотя широко развита он-лайновая система получения информации, агенты «КонсультантПлюс» регулярно наносят визиты в подшефные организации, выясняют, чем фирма занимается, какие у нее перспективы, какие средства массовой информации выписывают, какие службы нуждаются в правовой информации. Затем комплект информации, учитывающий все потребности, поставляется данной организации. Особенностью стратегии является акцент на личный контакт. Сервисный инженер, обслуживающий данную компанию, знает всех клиентов, регулярно звонит им, не дожидаясь их обращения, что создает тесную связь и обеспечивает стабильность рынка.

Важным условием успешности данной стратегии выступает расширение комплекса предоставляемых услуг, например, на основе того, что каждое постановление включает отмену каких-то предыдущих или изменение каких-то взаимосвязей. Компания «Консул ьтантПл юс» предоставляет услугу по новому редактированию постановления, т. е. она вместо ссылок на то, что какое-то постановление отменяется, дает фактическую редакцию действующего пункта, что позволяет пользователю не искать в других документах реально действующую норму, а пользоваться только тем документом, который ему предоставляет «КонсультантПлюс».

Надо сказать, что данная инновационная технология сопровождается высокими требованиями к качеству продукции и очень жестким регулированием этических отношений с партнерами. Результатом подобного осуществления стратегии считается то, что компания «КонсультантПлюс» является крупнейшей в Европе и вполне сопоставима с аналогичной компанией, действующей в Соединенных Штатах. Необходимость постоянного поддержания позиций компании на рынке приводит к тому, что «КонсультантПлюс» все время осуществляет представление нового продукта. В последние годы она дает не только документы и комментарии, но и решения федеральных окружных арбитражных судов по важнейшим вопросам, а также комментарии специалистов по спорным и наиболее интересным вопросам. Это позволяет значительно расширить сферу воздействия позитивного опыта и необходимо организациям для ссылки на прецедент в судебных и арбитражных решениях. Несомненно, данная инновационная стратегия предполагает дальнейшее внедрение новых видов услуг или способов обработки информации, которые требуют постоянного повышения квалификации сотрудников и очень жесткого подхода к клиентской базе. В настоящее время «КонсультантПлюс» не стремится к расширению клиентской базы, а считает для себя наиболее правильным закрепление отношений с уже сложившейся базой.

Строя отношения с поставщиками, следует исходить из тех же принципов, какие были сформулированы при характеристике отношений с покупателями.

Естественно, главное внимание должно быть уделено поставщикам, обеспечивающим основную долю потребностей данной организации. Степень воздействия поставщиков на организацию во многом зависит от того, насколько специфичен и уникален ресурс, которым располагает данный поставщик. Иными словами, является ли он монополистом, как это имеет место при поставке газа, транспортных услуг, услуг городской телефонной сети и до последнего времени электрической энергии. Стратегию отношений с поставщиками-монополистами определяют специфические качества ресурса, и задача состоит в том, чтобы минимизировать потребность в этих монопольных видах ресурсов.

Второй по значимости группой поставщиков являются поставщики, обеспечивающие организацию элементами производства, которые представляют собой неотъемлемый признак его продукции, например фирменную упаковку Их воздействие на организацию менее тотально, поскольку всегда можно иметь предприятие-дублера, обеспечивающего постоянное поступление данного вида комплектующих.

И наконец, третья группа – это поставщики стандартной продукции, отношения с которыми регулируются путем составления контрактов.

Особым видом отношений с поставщиками является объявляемые государством тендеры, в которых организация может принимать участие, получая возможность на конкурсной основе формировать ресурсную базу.

Наряду с поставщиками материальных и инвестиционных ресурсов в качестве поставщиков выступают банки, инвестиционные и страховые компании и другие агенты инфраструктуры, отношения с которыми регулируются различными типами контрактов. Так, отношения с банками могут регулироваться с помощью разного вида кредитов, организованных по имеющимся в настоящее время технологиям.

Особняком стоит рынок рабочей силы, где поставщиками являются как сами работники, так и представляющие их организации – рекрутинговые агентства, биржи труда, хэндхантинговые агентства и т. д. Отношения с этим видом ресурсов значительно отличается от всех остальных. Исследованию рынка труда следует уделить особое внимание, поскольку он подвержен воздействию гораздо большего количества факторов. К ним относятся помимо чисто экономических факторы международных отношений, политические факторы, факторы, связанные с государственной политикой миграции, и т. д.

Характерным для рынка труда, в отличие от остальных рынков, является дефицит квалифицированной рабочей силы и острая конкуренция за нее на рынках. Рынок труда формируется как региональный, поэтому в разных районах страны наблюдаются разные соотношения между спросом и предложением на различные специальности и различные уровни квалификации. Поскольку инновационный потенциал организации во многом зависит от уровня компетенций набираемого персонала, следует большое внимание уделить исследованию рынка труда и разработке механизма подбора персонала как с помощью специализированных организаций, так и путем непосредственных контактов с работниками при самостоятельном наборе рабочей силы.

Самого пристального внимания заслуживает анализ взаимоотношений с конкурентами. Изучение конкурентов должно осуществляться путем сбора возможной информации об их реальном положении на рынке, конкурентных преимуществах и направлениях реализации маркетинговой политики. При этом, несомненно, имеет значение то, какой стратегии собирается придерживаться организация. Если организация ориентируется на конкурентные стратегии, то основное внимание должно уделяться анализу конкурентов. Если организация предпочитает позиционирование, то максимум внимания следует уделять потребностям клиентов, возможным путям удовлетворения этих потребностей.

Необходимо учитывать изменения в конкуренции, которые внесла современная эпоха – информационная эра.

Компания в информационную эру является открытой системой, рассматривающей другие фирмы (в том числе в той же отрасли) не как противников, а скорее как возможных партнеров для создания совместных предприятий и альянсов. Она воспринимает оптовиков как помощников в реализации новых, улучшенных изделий, а потребителей – как людей или фирмы, с которыми нужно строить долговременные взаимоотношения. В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В современной, более динамичной внешней среде компания по одному изделию или виду услуг может быть отнесена к одной, а по другому – к другой отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может вызвать к жизни и совершенно новую отрасль промышленности.

В информационную эру наибольший интерес может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Вот почему самые преуспевающие компании и организации сейчас те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. В то же время, как это ни парадоксально звучит, быть может, лучший способ вести конкуренцию в настоящее время – это налаживать сотрудничество.

Глубина анализа конкурентов во многом зависит от того, насколько массовую продукцию производит данная организация. Чем более массовый характер носит продукция, тем больший массив конкурентов следует изучить. По очень многим видам продукции, особенно производственного назначения, конкуренция формируется не по отрасли в целом, а по отдельным ценовым группам, и поэтому, естественно, наиболее пристального внимания заслуживают конкуренты, которые принадлежат к той же самой группе.

Например, такие компании, как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии все основные компании – производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании – строители жилых помещений и офисов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп, а увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Bosch.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей, не сразу заметить сдвиги в образе действия конкурента, испытывать недостаток ресурса в организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, почти всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, компания P&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persil/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная свирепый нрав P&G, избегают прямой конкуренции с ней. Наконец, есть конкуренты, демонстрирующие совершенно непредсказуемые реакции. Нет гарантии, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.

Анализ государства как фактора микросреды может осуществляться по нескольким аспектам.

Государство, как отмечалось выше, выступает как поставщик-монополист и как покупатель, приобретая необходимые товары для содержания непризводственной сферы. Оно является собственником определенной части производственных фондов, законодательным и экономическим центром страны, регулирующим отношения собственности, налогообложения и другие важнейшие условия существования бизнеса.

Среди факторов микросреды, влияющих на стратегию, опрошенные ГУ – ВШЭ в 2006 г. 1000 руководителей предприятий России назвали непредсказуемость государственного регулирования по отношению к бизнесу, в том числе систему налогообложения, таможенных правил и некоторые другие.

Следует особо подчеркнуть роль государства при рассмотрении влияния факторов внешней среды на реализацию стратегии инновационного процесса.

Дело в том, что осуществление инновационной деятельности каждым отдельным предприятием во многом зависит от инновационного климата, который существует в данном обществе. Во-первых, далеко не все хозяйствующие субъекты могут осуществить инновации только за счет собственных ресурсов. Во-вторых, многие инновации могут оказаться эффективными только при массовом внедрении в практику. В-третьих, существуют инновационные процессы, которые базируются на фундаментальных научных исследованиях, и потому их успешность зависит от того, как в стране осуществляется финансирование фундаментальных научных разработок.

Роль государства при осуществлении инновационной стратегии проявляется в финансировании фундаментальных исследований и координации инновационной деятельности в масштабе всей страны, в стимулировании инноваций, обеспечении правового регулирования инновационных процессов, кадровом обеспечении инноваций, формировании научно-информационных инфраструктур.

Определенную роль играют налогообложение операций, связанных с оборотом научно-технической продукции, и система льготного кредитования инноваций.