Управление принятием решений

Принятие решений – еще одна благодатная область потенциальных улучшений. Немногим командным лидерам удается справиться с процессом принятия решений. Отчасти это можно объяснить тем, что различные виды решений требуют использования различных подходов. Большинство же лидеров придерживаются какого-то одного подхода. Они делают это потому, что выбирают стиль, который им удобен. Кроме того, они полагают, что необходимо быть последовательными, чтобы не сбивать с толку подчиненных. Исследование, которое я провел вместе с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Майком Роберто, показывает, что это ошибочная точка зрения[30]. Самое главное – понимать, почему при принятии различных решений вы выбираете различные подходы.

Подумайте о различных способах принятия решений в команде. Как показано на рис. 7.3, возможные подходы могут варьироваться от решений, принятых в единоличном порядке, до решений, единогласно принимаемых всей командой. В случае когда решения принимаются в одностороннем порядке, лидер ставит задачу либо безо всяких предварительных консультаций, либо проконсультировавшись с личным советником. Риск, связанный с этим подходом, очевиден: вы можете упустить важную информацию и получить недостаточную поддержку в исполнении решения.

Рис. 7.3. Принятие решений в группе

Другая крайность – это когда процессы, требующие единодушного согласия более чем нескольких сотрудников, страдают от многословности. Их продолжают и продолжают обсуждать, так и не достигая единодушия. Или если решение все-таки принимается, оно является компромиссом с наименьшим общим знаменателем. В любом случае критически важным возможностям и угрозам не уделяется должного внимания.

Между двумя крайностями находятся процессы принятия решений, которые использует большинство лидеров: проконсультироваться и решить и достичь консенсуса. Когда лидер получает информацию или советуется с непосредственными подчиненными, индивидуально или в группе, но оставляет за собой право принятия решения, он выбирает подход «проконсультируйся и реши». Он отделяет сбор информации и ее анализ от оценки и принятия решения, задействует команду на первом, но не втором этапе.

В подходе «достичь консенсуса» лидер получает от группы информацию и одобрение любого решения. Целью является не единогласное принятие решения, а достижение консенсуса. Это означает, что необходимое большинство группы считает, что принимается верное решение, а остальная часть группы согласна смириться и поддержать его. Когда стоит отдать предпочтение тому или иному подходу? Ответ: не руководствоваться подходом «проконсультируйся и реши», если время, отводимое на принятие решения, критично. Почему? Хотя и достичь решения, воспользовавшись этим подходом, получится быстрее, вы не обязательно быстрее достигнете желаемого результата. В действительности можно потратить много времени и энергии на то, чтобы заставить сотрудников выполнять решение, которое не вызывает у них большого энтузиазма. Больше всего в этом случае рискуют те, кто страдает от постоянной потребности действовать. Они стремятся как можно быстрее «прекратить прения» и таким образом могут поставить под угрозу свои конечные цели.

Нижеследующие правила могут помочь определиться с выбором процесса принятия решений:

• Если решение, скорее всего, вызовет разногласия, лучше прибегнуть к помощи консультанта, а затем принять решение и подставить себя под возможный удар. Попытки достичь консенсуса не смогут привести к хорошему результату. Кроме того, в процессе принятия решения они настроят всех друг против друга. Иными словами, решения о разделении ответственности за неудачу между членами группы лучше всего принимать лидеру.

• Если решение требует энергичной поддержки сотрудников, чью деятельность вы не можете в достаточной степени контролировать, тогда вам лучше всего достичь консенсуса. Вы можете быстрее прийти к решению, воспользовавшись советом консультанта, но не получите при этом желаемого результата.

Если вы руководите группой, не обладающей достаточным опытом, тогда вам лучше полагаться на подход «проконсультируйся и реши» до тех пор, пока не разовьете способности своей команды. Если вы постараетесь воспользоваться подходом «достичь консенсуса» с неопытной командой, то рискуете свести на нет все усилия и в итоге принять решение в одностороннем порядке, что подорвет командную работу.

• Если вы принимаете на себя руководство группой, в которой вам необходимо установить собственный авторитет (например, вы руководите бывшими коллегами), тогда на начальном этапе необходимо воспользоваться консультацией, а затем самому принять важное решение. Можно «расслабиться» и больше полагаться на достижение консенсуса, как только ваши подчиненные поймут, что у вас достаточно компетенции и решимости принимать ответственные решения.

Ваш подход к принятию решений также будет зависеть от того, в какой STаRS-ситуации вы находитесь. Стартап и выход из кризиса – ситуации, в которых подход «проконсультируйся и реши» обычно себя оправдывает. Проблемы в этих ситуациях больше технические (рынки, продукты, технологии), а не политические и культурные. Кроме того, персонал может жаждать прихода сильного руководства, которое часто ассоциируется именно со стилем «проконсультируйся и реши». Наоборот, если вы хотите достичь желаемого результата в ситуациях реорганизации и стабильного успеха, вам придется иметь дело с сильными работоспособными командами и решать политические и культурные задачи.

К решению таких задач лучше всего подходить при помощи достижения консенсуса. Для того чтобы изменить подход к принятию решения в зависимости от его природы, вам, возможно, придется бороться со своими естественными склонностями. Вы можете иметь личные предпочтения относительно того или иного подхода. Но предпочтения – это не судьба. Если вы привыкли все решать самостоятельно, предварительно проконсультировавшись со специалистом, вам в определенных ситуациях следует «поэкспериментировать» с достижением консенсуса.

• Если же вы стремитесь достичь консенсуса по всем вопросам, вам нужно попробовать использовать подход «проконсультируйся и реши». Чтобы избежать недопонимания, вы можете объяснить своим подчиненным, какой подход собираетесь использовать и почему. Что особенно важно, старайтесь принимать решения справедливо[31]. Даже если ваши подчиненные не согласны с окончательным решением, они, скорее всего, поддержат его, если будут чувствовать, что: 1) их мнения и интересы были услышаны и восприняты серьезно; 2) вы дали им убедительные разъяснения, почему принимаете именно это решение. Не пытайтесь играть в достижение консенсуса, если решение уже принято. Этим вы редко сможете одурачить кого-нибудь, но оно всегда порождает цинизм и снижает эффективность исполнения принятого решения.

Наконец, по мере того как будете лучше узнавать своих подчиненных и их позиции, вы можете пребывать в пограничной зоне между подходами «проконсультируйся и реши» и «достичь консенсуса». Возможно, вполне разумным будет начать с достижения консенсуса, но оставить за собой право принятия окончательного решения, если мнения слишком разойдутся. Можно начать и с подхода «проконсультируйся и реши», плавно смещаясь в сторону достижения консенсуса, если выяснится, что необходимо энергичное воплощение поставленных задач и при этом вполне возможно достижение консенсуса.