3.1. Архитектура регламентов деятельности персонала

3.1. Архитектура регламентов деятельности персонала

Рис. 3.1.1. Роль регламентов в регулировании деятельности персонала

Рис. 3.1.2. Архитектура регламентов с точки зрения регулирования поведения

Разработка требований к структуре и содержанию кадровых регламентов – один из важнейших шагов по построению системы управления человеческими ресурсами. Пока не сложились отраслевые стандарты регламентации деятельности персонала, существует множество документов, содержание которых может сильно пересекаться. Например, на ряде предприятий одновременно могут существовать Положение о кадровой службе, Положение о кадровой политике, Положение о кадровом резерве, Кодекс поведения сотрудников. В каждом из этих документов дублируются (а иногда и противоречат друг другу) многие пункты – от описания правил найма и проведения аттестации, перечисления правил и форм материального и нематериального стимулирования до списка функциональных обязанностей сотрудников.

Можно выделить две группы кадровых регламентов деятельности персонала:

– 1-я группа – регламенты, которые проектируются в рамках HR-инжиниринга и определяются соглашениями менеджеров, а также соотносятся с требованиями стандартов ISO. Далее рассматривается разработка только этой группы регламентов;

– 2-я группа – правовые и учетные документы, перечень требований к содержанию которых определяется российским законодательством (в частности, Трудовой договор, учетная документация – от штатного расписания до личной карточки сотрудника).

На рисунках 3.1.1 и 3.1.2 представлены архитектура кадровых регламентов и их роль в регуляции производственного поведения.

Роль кадровых регламентов в конечном итоге сводится к регуляции производственного поведения сотрудников:

– макроуровень регуляции определяет производственное поведение всего персонала компании на длительный период времени. Этот уровень задают фундаментальные – целевые и ценностные – векторы поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Кадровая политика», «Положение о стратегии управления человеческими ресурсами»;

– микроуровень регуляции охватывает поведение отдельных сотрудников в конкретных производственных ситуациях. Этот уровень задают детализированные шаблоны поведения (процедуры, методики), которые фиксируются в таких регламентах, как «Корпоративные стандарты», «Карта рабочего места», «Кадровые методики и программы», «Рабочие инструкции», «Руководство для персонала»;

– промежуточный уровень частично определяет поведение всего персонала и частично отдельных сотрудников. Этот уровень задают принципы и правила поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Положение о службе управления человеческими ресурсами», «Частные кадровые политики», «Корпоративный кодекс (корпоративная этика)», «Должностные инструкции».

Порядок разработки регламентов: сначала создается прототип документа (его создают бизнес-инженеры), затем разрабатывается контент документа (его делают специалисты в предметных областях и юристы). Подготовленный документ утверждается руководством компании и приобретает силу корпоративного закона, регламентирующего производственное поведение персонала, т. е. становится полноценным регламентом.

Отдельная задача менеджеров, приступивших к построению HR-системы управления, обозначить границы действия стандартов (рис. 3.1.3).

Рис. 3.1.3. Уровни стандартизации деятельности персонала

Правильный стандарт рождается как результат балансировки между универсализацией и спецификацией. Универсализация дает возможность тиражировать стандарт, спецификация предельно точно отражает уникальность корпоративной ситуации. Правило балансировки – ориентироваться на перспективу компании: если компания намеревается расширять бизнес, то усилить универсализацию, если делает ставку на корневые уникальные компетенции, то усилить спецификацию.

Проблема стандартизации остро стоит не только в связи с необходимостью автоматизации, но и с точки зрения ценностных выборов менеджмента – мы самобытны или повторяем этапы мирового развития концепций управления? Следует помнить о том, что существует прекрасный набор стандартов ISO , но также и о том, что эти стандарты реализуются на каждом предприятии по-своему.

Может ли быть стандарт еще более узкий, чем корпоративный? С точки зрения практика (линейного менеджера) ответ положительный. Линейный менеджер сознательно или бессознательно стремится создать свой стандарт для своего подразделения.

Стандартизация жизни предприятий еще не вступила даже в пору отрочества. Отдельные передовики регулярного менеджмента уже давно в далеком отрыве от основной массы. Но веление времени неуклонно – всем придется признать неотвратимость выбора: или предприятие живет по утвержденным законам, или наличие фиктивных бумажек есть вредное лицемерие.

Трудностей на пути формализации в избытке, но следует помнить как минимум три следующих момента.

1. Разработка регламентов разного уровня неравнозначна по сложности. Процедурные документы создаются способом лего-конструктора: приемы и шаблоны известны, нужно только логично их соединить. Регламенты верхнего уровня создать гораздо труднее, зато их количество значительно меньше.

2. Освоить компетенции бизнес-инженера намного проще, чем компетенции технического специалиста.