Рекогносцировка

После нескольких встреч с помощниками и другими сотрудниками головного офиса Брайан в первый раз после отставки сел в самолет, чтобы посетить несколько крупнейших магазинов, расположенных на западном побережье. Хотя он с вниманием отнесся к результатам маркетингового исследования, он хотел лично удостовериться, что полученная информация была точна и достоверна.

Прежде всего Брайан хотел встретиться с директорами магазинов, которых называли управляющими, чтобы обсудить план внедрения программы, аналогичной той, что он создал в ресторане. Однако увиденное показало, что реализовать подобный план может оказаться сложнее, чем он предполагал.

По иронии судьбы профессиональная подготовка шести управляющих, с которыми он познакомился, значительно превосходила его ожидания, по крайней мере согласно представленным документам. Это были специалисты с высшим образованием и впечатляющим послужным списком. Единственное, что вызвало его беспокойство, так это полное отсутствие у них энтузиазма.

Несмотря на все старания показать себя новому исполнительному директору с лучшей стороны, большинство управляющих открыто говорили о своем недовольстве и разочаровании. Неудивительно, что мотивация их подчиненных была такой же, если не ниже.

Одной из основных проблем, о которых управляющие говорили Брайану, были поиски хорошего персонала. Общую мысль выразил директор одного из магазинов в Бойзе:

— Сегодня очень сложно найти способного молодого или даже вышедшего на пенсию человека, который хотел бы работать за десять долларов в час. Им либо не нужны деньги, либо этих денег недостаточно для содержания их семей,— Он помолчал.— Либо у них не хватает мозгов, чтобы работать за кассой.

Управляющая другим магазином, из Рено, объясняла свою проблему следующим образом:

— Я трачу кучу времени, занимаясь отбором и приемом на работу, но, когда мне кажется, что все вакансии заполнены, кто-то снова увольняется, и все начинается сначала. На это и на еженедельные отчеты уходит столько времени, что наразмышления о продажах и маркетинге его уже совсем не остается. Я просто стараюсь держаться на плаву.

Когда Брайан спрашивал управляющих, почему увольняются сотрудники, он получал очень неопределенные и неубедительные ответы. Женщина из Рено видела причину в низкой зарплате, но позже Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, чем Desert Mountain, иногда даже меньше. Управляющий из Юджина говорил об отсутствии возможностей карьерного роста. Другой, из Лас-Вегаса, жаловался, что система школьного образования не выпускает достаточного количества квалифицированной молодежи.

Брайан не поверил ни в один из приведенных доводов. Некоторые из конкурентов DMS действительно сталкивались с аналогичными проблемами текучести персонала, однако у других дела обстояли совершенно по-иному. При этом последние, как и предполагал Брайан, имели гораздо лучшие финансовые показатели.

Во время поездки Брайан много общался с каждым из управляющих, а также долго ходил по магазинам и говорил с работниками. Кроме того, он лично опросил более десятка покупателей, выходивших из этих магазинов. Пытаясь выделить проблемы, характерные именно для DMS, а не для отрасли в целом, Брайан заходил во все попадавшиеся ему магазины конкурентов и также разговаривал с их клиентами.

К моменту, когда он вернулся из ознакомительной поездки, в голове Брайана начал формироваться план действий, необходимых для оживления компании. Естественно, бОльшая часть его плана концентрировалась вокруг того, что он делал в ресторане, и это заставляло его волноваться еще больше.