JMJ

Расположенная в небольшом городке Мантека в Калифорнии, примерно в шестидесяти милях от Сан-Франциско, была относительно молодой компанией, которая первые десять лет своего существования занималась прежде всего выживанием. Поэтому компания нанимала относительно дешевых местных работников и не разрабатывала собственной продукции, а копировала изделия других, более изобретательных конкурентов. Несмотря на то, что удалось добиться некоторых финансовых успехов, она оставалась незначительным игроком в своей относительно фрагментированной отрасли, занимая всего 4% рынка и не поднимаясь выше двенадцатого места.

Но наступил момент, когда основатель и первый исполнительный директор компании решил, что с него достаточно, и позвонил рекрутеру, который, в свою очередь, помог найти Брайана.

Первый год работы в JMJ был не самым приятным для Брайана, поскольку в это время компания была вовлечена в несерьезный, но отвлекавший внимание судебный процесс. Ирония заключалась в том, что именно эта ситуация предоставила Брайану первую возможность проявить лидерские способности, а также начать стратегические изменения.

В течение последующих нескольких лет Брайан умудрился полностью перестроить JMJ. Для стороннего наблюдателя самым заметным стало то, что компания практически полностью переориентировалась на корпоративных клиентов — больницы, гостиницы, колледжи и спортивные клубы.

Кроме того, Брайану удалось привнести в работу дух творчества: он пригласил несколько инженеров-изобретателей, а также специалиста по лечебно-оздоровительной физкультуре — в результате JMJ смогла повысить цены на свою продукцию при значительном увеличении спроса на нее.

Но, несмотря на всю важность этих изменений, гораздо большее воздействия на развитие компании в долгосрочной перспективе оказал вклад Брайана в корпоративную культуру.

Как большинство производителей в регионе, компания страдала от высокой текучести кадров, не самого лучшего морального климата, нестабильной производительности труда. Над ней висела не вполне определенная, но постоянно сохранявшаяся угроза создания на предприятии профсоюза. Брайан понимал, что перестройка в организации потребует коренных изменений.

Всего за два года Брайану и его команде удалось повысить заинтересованность и поднять моральный дух коллектива на невероятную высоту, что позволило компании средней руки завоевать репутацию работодателя, который заботится об удержании персонала и старается, чтобы люди были довольны. В результате JMJ получила столько наград как «Лучший работодатель» в своей отрасли, что они едва помещались на специальной стойке в приемной.

Когда журналисты спрашивали Брайана, в чем секрет успеха, он обычно старался приуменьшить свои заслуги и говорил, что просто обращался с людьми так, как хотел бы, чтобы обращались с ним. В целом это было правдой, поскольку он никогда не пытался разрабатывать какой-то специальной методики.

Но публично отказываясь от заслуг, связанных с культурным переворотом в компании, Брайан внутренне гордился, что смог дать своим сотрудникам, в том числе самым обездоленным, достойную работу и возможность реализовать себя, которой они не могли бы найти ни на одном другом предприятии в регионе. Помимо улучшения финансовых результатов и разработки новых продуктов это давало Брайану ощущение важности его работы.

Именно поэтому продажа компании стала для него таким болезненным ударом.