Поощрение взаимодействия вместо дотошного контроля

Поощрение взаимодействия вместо дотошного контроля

Сунде отвечал на все вопросы членов команды и очерчивал перспективу дальнейшей работы, но в остальном он играл весьма скромную роль. Разделив членов команды на группы по специализациям, Сунде предоставил им полную свободу действий и право самостоятельно организовывать собственную работу в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами. Бард Крокан (Bard Krokan), руководитель отдела исследований и технологий «Hydro» вспоминает: «Ведущие геофизики работали вместе. Сунде помогал им, ставя перед ними основные цели и задавая вопросы, однако достижение целей зависело от них самих. Они быстро выяснили, что каждому из них удавалось лучше остальных, и поделили между собой задачи наиболее оптимальным образом».

Со своей стороны, Сунде устанавливал сроки и обозначал задачи – в основном ретроспективный анализ данных, а не изучение предполагаемого потенциала месторождения, что несколько облегчало задачу. «Нам надо было пройти весь путь от А до Я, – объяснял он, – но мне было все равно, пропустят ли они Б или перескачут к К. Они знали, что делать». Ставя «правильные вопросы», Сунде обсуждал со своей командой ряд тем – от их предложений о том, как «срезать углы» из-за нехватки информации, до организации их рабочего времени. Тем не менее, он отмечал, что эти вопросы стимулировали их на поиски собственных решений, а не подталкивали к заранее определенному результату, которого он как лидер хотел достичь.

Несмотря на предоставленную членам команды свободу действий, Сунде старался ввести определенный порядок в каждодневную работу. Во-первых, Сунде разбил команду на пары для работы над определенными «критическими элементами», руководствуясь специализацией каждого члена команды и своей интуицией по поводу психологической совместимости. Эти пары должны были трудиться над связанными, однако самостоятельными вопросами. Таким образом, как он объяснял, «они будут постоянно взаимодействовать, заимствуя идеи друг у друга и соперничая в определенных пределах или хотя бы наблюдая за работой коллег».

Сунде считал, что это лучший способ обеспечения объективности и повышения качества работы; однако эти пары не должны были провоцировать личные столкновения: напряжение должно было быть минимальным и полностью направленным на поиск решений проблем. Он также хотел убедиться в том, что каждая пара, работая над своей «долей» проблем, тем не менее, отождествляет свой личный успех с успехом всей команды. Иными словами, каждая пара должна была подстраиваться под другую. Это означило следующее: члены команды должны были держать в голове развитие всего процесса, а Сунде как лидеру нельзя было зацикливаться на решении каждой отдельной проблемы, из-за чего у него мог сузиться кругозор, а сильные личности нарушили бы единение команды на пути к общему и эффективному достижению целей. Сунде понимал, что необходим тончайший баланс.