Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

Когда бывший президент США Джордж Буш-старший вернулся в 1992 году в Техас, отдел маркетинга Southwest захотел поздравить его с возвращением, поэтому мы послали ему билеты на несколько спортивных и культурных мероприятий, которые мы спонсировали, вместе с запиской, в которой было написано: «От имени сотрудников Southwest Airlines мы говорим вам: добро пожаловать домой!» Каждые две недели мы звонили ему в офис, чтобы пригласить его самого и его сотрудников на различные мероприятия, которые мы проводили по всему городу.

Он никогда не появлялся на них, но всегда присылал одного или двух представителей. Но однажды раздался звонок.

«Я хочу пригласить весь ваш отдел ко мне на завтрак, — сказал экс-президент. — Мне хотелось бы с вами встретиться».

Разумеется, нас не нужно было долго упрашивать.

В то утро экс-президент Буш рассказал нам о том, как много значил наш жест для него и его сотрудников. «Возможно, вы не знаете, — сказал он, — что многие мои сотрудники — уроженцы Вашингтона, они попали в Хьюстон в первый раз и никого здесь не знают. Вы достойно встретили их здесь, и они прекрасно провели время на ваших мероприятиях».

Мы смогли ему угодить, и экс-президент Джордж Буш стал членом семьи Southwest.

Этот пример я считаю главным в своей книге. Даже если он станет единственным, что вы вынесете из нее по прочтении, я буду считать свою задачу как автора пособия о способах создания лояльного отношения сотрудников и клиентов к компании выполненной. Ибо именно такие истории убеждают нас в том, что основу корпоративной культуры должно составлять ощущение принадлежности к семье. Это чувство принадлежности к чему-то большему, чем вы сами, составляет самую суть культуры Southwest Airlines. Причастность к команде, к семье, не прекращающей любить и поддерживать, позволяет не только радоваться, но и добросовестно трудиться и двигаться к определенной цели.

Товарищество, преданность и увлеченность — эти три столпа культуры нашей компании в конце концов окупаются многократно.

Узнав, что Герб Келлехер собирается прилететь из Далласа в Хьюстон, мы захотели его встретить. Когда мы приехали, то увидели, что Герб увлечен разговором с высшим руководством администрации Хьюстона. Но, едва заметив нас, он сразу же прервал разговор и сказал своим важным собеседникам: «Простите, я должен вас покинуть. Приехала моя семья», — после чего подошел к нам и поздоровался. Поступив таким образом, он словно прокричал всем присутствующим: «Люди из Southwest — это моя семья, и они важны для меня».

Такое отношение является определяющим для каждого работника компании.

В этой главе я хотела бы еще дальше развить концепцию «семьи».

Лидеры и сотрудники компании — лишь часть корпоративной семьи. Для успеха Southwest важны и внешние связи. По сути, если эти связи не присутствуют в корпоративной культуре, можно закрывать лавочку и идти домой. Я уверена, что Southwest Airlines не могла бы существовать без поддержки и участия этих особых групп.

Принцип № 1. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи

В Southwest ценность долгосрочных отношений с администрацией и представителями общественных и деловых кругов региона, в котором мы работаем, давным-давно нашла свое отражение в программе «Награда хорошему соседу». Эта награда, как вы помните, вручается чиновникам, представителям общественности или бизнесменам, которые сделали для Southwest Airlines что-то особенное.

На десятом году моей работы в компании награда была вручена директору аэропорта, который помог нам наладить наш бизнес в городе, несмотря на многочисленные сложности. В другой раз был награжден президент Торгово-промышленной палаты города Харлингена за постоянную поддержку компании с первых дней ее работы.

Соседи компании рассматриваются как часть семьи, и эти связи тщательно и кропотливо культивируются и всегда рассматриваются как нечто очень дорогое.

Приверженность Southwest связям с местным самоуправлением и бизнес-сообществом стала для меня понятной уже в самом начале моей карьеры, когда я отвечала за маркетинговую деятельность в районе, включавшем в себя Харлинген (Техас) и Нэшвилл (Теннесси).

Моя работа над одним маркетинговым мероприятием в Нэшвилле была в самом разгаре, и я пыталась найти бюджетные средства для его реализации. В Харлингене же наши позиции были достаточно прочными, я не видела необходимости выделять специальное финансирование на нашу поддержку в этом регионе.

Но однажды я получила директиву из головного офиса, предписывавшую организовать большое мероприятие именно в Харлингене. Я знала, что мы не собираемся увеличивать там количество рейсов, и не понимала, зачем тратить столько денег на поддержку уже устоявшегося рынка. За разъяснениями я обратилась к вице-президенту по маркетингу.

Как я уже говорила выше, президент Торгово-промышленной палаты Харлингена был удостоен нашей специальной награды. Так вот, оказалось, что в тот год Харлинген праздновал важный юбилей, а президент палаты возглавлял организационный комитет мероприятия. Он попросил Southwest содействовать в организации праздника, и наши руководители тотчас же согласились — потому что, когда Southwest Airlines только начинала свою борьбу за место под солнцем, этот человек был одним из главных наших защитников. Если бы не он, то начало работы нашей компании было бы гораздо более сложным.

Философией Southwest всегда было «Не забывай, что было в самом начале», поэтому годы спустя, когда президент палаты попросил Southwest об услуге, наше руководство без колебаний пошло ему навстречу.

Сотрудничество Southwest с фондом началось еще в середине 80-х, когда тот пытался помочь дочке одного из наших пилотов, у которой была диагностирована лимфома.

Приверженность сотрудников Southwest этой программе никогда не угасала. Напротив, с годами она растет. К примеру, организованные Southwest ежегодные соревнования по гольфу — Ronald McDonald House Golf Classic — позволили привлечь в фонд свыше семи миллионов долларов.

Принцип № 2. Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью

Все годы моей работы в Southwest я поражалась тому, как сотрудники компании работали над тем, чтобы выстроить крепкие отношения с партнерами по бизнесу. После 11 сентября, когда вся индустрия авиаперевозок столкнулась с невероятными сложностями, правительство наняло сотни тысяч сотрудников TSA для организации контроля в аэропортах. Для отрасли с крайне жесткими условиями работы эти люди были огромной помехой. Они как минимум могли задержать отправку рейса, создавая огромные очереди в пунктах контроля безопасности и досмотра багажа.

Сотрудники TSA просто не понимали, с какой скоростью привыкли работать люди в Southwest. Им было совершенно не важно, улетит самолет сейчас или через полчаса.

Понятно, что наши сотрудники были очень раздражены происходившим, рассматривая любое вмешательство в их деятельность как проявление борьбы за власть, но однажды в Окленде я увидела, как можно решить эту проблему.

В типичном для Southwest стиле наши сотрудники решили создать устойчивую связь с TSA, признавая и ценя ту помощь, которую TSA оказывала компании. Они начали приносить сотрудникам TSA печенье и даже целые обеды. развивая отношения товарищества, сотрудники Southwest Airlines могли говорить о своих проблемах и потребностях представителям TSA и доносить до них свои идеи относительно того, как сделать процесс досмотра более простым и быстрым.

Вовлекая сотрудников TSA в семью Southwest, они получили взамен доверие и уважение, а персонал TSA оказался готовым к сотрудничеству с нашей командой и обсуждению их предложений.

Точно таким же образом пилоты Southwest Airlines смогли выстроить прекрасные отношения с диспетчерами FAA, Федерального управления авиации США. Почему? Все просто: они были вежливы. Они не требовали, чтобы им предоставляли особый маршрут или высоту. Они — просили… И не было ничего удивительного в том, что часто к ним в ответ относились по-особому.

И опять-таки такое поведение — это просто проявление здравомыслия, свидетельство разумного подхода к отношениям и к работе.

На переговорах с поставщиками мы всегда пытаемся найти решение, выигрышное для обеих сторон, потому что рассчитываем на долгосрочное сотрудничество. Если предлагаемые условия нам нравятся и мы чувствуем, что наш партнер делает все от него зависящее, чтобы предложить нам самую низкую цену, мы, естественно, хотим, чтобы он оставался в бизнесе еще на годы. Поэтому иногда мы спрашивали у таких поставщиков после переговоров: «Вы уверены, что, дав нам такую низкую цену на весь год, вы не прогорите?»

Это может показаться странным, но мы действительно хотели, чтобы наши поставщики оставались частью семьи Southwest на многие годы. В конце концов, «пожизненная гарантия» — это гарантия на период жизни компании, ее предоставившей.

Принцип № 3. Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи

«Теперь ваши семьи — часть семьи Southwest», — говорили мы нашим новым сотрудникам, так как понимали, что семьи, по сути, сдают нам своих любимых в аренду. Мы также знали, что в то время как сотрудники усердно работали на нас, члены их семьи оставались дома одни. В Southwest семьи сотрудников часто вовлекались в различные программы — например, на них распространялись привилегии сотрудников при полетах. Внутреннее агентство путешествий Southwest (под названием Pass Bureau) организовывало ежегодные «Дни путешествий». В эти дни родители новых сотрудников могли посетить наш главный офис и нашу ярмарку и узнать из первых рук об имеющихся у них возможностях и корпоративных привилегиях.

Чтобы показать вам, насколько успешно Southwest вовлекает семьи сотрудников в корпоративную семью, позвольте мне рассказать историю о моем собственном отце. Представьте: он только что перенес операцию и находился, пока еще под действием наркоза, в отделении интенсивной терапии.

Вдруг он приподнялся, схватил меня за руку и воскликнул:

— Смотри!

— Что случилось? — спросила я.

Он указал на угол комнаты, где горел яркий свет, и сказал:

— Смотри, они там снимают рекламу Southwest Airlines!

Какие самолеты! А погляди на людей!

Southwest Airlines настолько проникла в его мысли, что даже его галлюцинации были связаны с компанией. Естественно, тогда мы просто посмеялись над этим видением, о котором он совершенно не помнил впоследствии. И тем не менее это показательно.

Фраза «Мы строим компанию для будущего наших детей» стала заклинанием в Southwest Airlines с момента ее создания. Многие сотрудники воспринимают ее очень серьезно и действительно верят в то, что строят компанию, в которой потом с гордостью смогут работать их дети!

Одна из моих коллег из отдела по работе с персоналом пришла в компанию буквально в первые дни ее основания. Она проработала здесь долгие годы. А когда собралась уходить, то выяснилось, что на смену ей к нам пришла ее дочь. Эстафетная палочка была передана — и это прекрасный пример чувства гордости, которое воспитано в детях сотрудников Southwest.

Принцип № 4. Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты

На зарплатном чеке компании Southwest Airlines написано: «Этот чек действителен благодаря вашим клиентам». Эта простая фраза говорит сама за себя. Southwest, как и любая другая компания, не могла бы существовать без клиентов. Поэтому нет отношений более важных, чем отношения с клиентами.

Southwest заботится о каждом клиенте. Несколько раз в году компания проводит Дни уважения клиента, а клиенты — корпоративные партнеры, поставщики и члены семей сотрудников — получают приглашения на мероприятия Southwest Airlines.

Однажды по дороге из аэропорта в офис я разговорилась с двумя пилотами-женщинами. Они рассказали мне, что прибыли в штаб-квартиру для того, чтобы помочь службе по связям с клиентами составить ответ на жалобу, полученную после одного из их полетов. На этом рейсе первым и вторым пилотами были женщины, да и весь остальной экипаж был полностью женским. Клиент пожаловался, что «стюардессы» ни разу не вышли из кабины за все время полета. Нашим коллегам пришлось объяснять, что женщины в кабине были не стюардессами, а пилотами.

Другой наш клиент пожаловался как-то на выражение, написанное на внешней стороне спинки инвалидных кресел в аэропорту Hobby[18]. Прочитав письмо, мы поняли, что эти слова необходимо заменить. Иногда важно не то, что ты говоришь, но то, как ты говоришь! Стратегия Southwest состояла в том, чтобы понять эмоции клиента и дать ему почувствовать себя частью нашей семьи. Видимо, мы в этом преуспели — и это было так заметно после 11 сентября, когда многие в Америке боялись летать.

Многие из наших конкурентов взимали штраф в размере ста и более долларов за возврат ранее купленного билета. Мы в Southwest решили, что в случившемся 11 сентября нет вины пассажиров и их нельзя наказывать за страх летать.

Мы дали понять нашим клиентам, что если они испытывают страх перед полетом в связи с событиями 11 сентября и хотят вернуть билет, то мы готовы полностью возместить стоимость билета без каких-либо штрафов. Конечно, мы отдавали себе отчет в том, что такое решение может привести нас к финансовым проблемам в случае, если все клиенты, на руках у которых были билеты, решат сдать их.

Тем не менее мы сделали ставку на наши прекрасные отношения с клиентами — и это сработало. И знаете, отнюдь не все попросили вернуть им деньги. А еще более невероятным было то, что многие присылали нам свои билеты с записками типа «А деньги за этот билет пусть останутся компании. Сейчас эти деньги нужнее вам, чем мне. Мы хотим, чтобы вы были с нами еще многие годы, и не хотим, чтобы вы обанкротились, так что держите!»

Как видите, в трудные для Southwest Airlines времена семья наших клиентов всегда была готова помочь.

Эта невероятная компания дала так много такому большому количеству людей! Клиенты получили возможность летать по доступным ценам. Органам местной администрации и бизнес-кругам была продемонстрирована важность социальной и корпоративной ответственности. Сотрудники получили прекрасное место работы, а кроме того, отличное место для учебы и совершенствования в окружении семьи.

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

1. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи.

2. Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью.

3. Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.

4. Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты.