Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

«Герб Келлехер!» — воскликнул ведущий мероприятия, и замершая было толпа с ревом вскочила на ноги.

Только что в Торгово-промышленной палате Хьюстона популярный СЕО компании Southwest Airlines был объявлен победителем в номинации «Персона года в сфере авиации».

Келлехер поднялся на трибуну. Его слова изумили тех, кто видел его впервые, но при этом они не стали неожиданностью для людей, которые хорошо его знали. «Могу ли я попросить вас перестать аплодировать? — спросил он и, как только в зале воцарилась тишина, продолжил: — Если в зале есть представители Southwest Airlines, прошу вас, пожалуйста, встаньте».

Несколько человек поднялись, после чего он со всей искренностью попросил аудиторию: «Пожалуйста, поаплодируйте этим людям, ведь это их награда. Я стою здесь просто для того, чтобы ее забрать».

Я была в той толпе — это было много лет назад — и внезапно почувствовала, что произошедшее меня зацепило. «Как было бы здорово работать в такой компании», — подумала (или даже почти произнесла) я.

В то время я руководила собственным бизнесом в сфере чартерных перевозок. С одной стороны, это было здорово, но после сумасшедшей работы круглыми сутками по семь пней в неделю я была готова к изменениям… Зерна упали на благодатную почву. В тот день Герб Келлехер так точно передал суть и идею Southwest Airlines, что я захотела работать в его компании.

Как же это случилось? Как вообще возможно создать такой климат в современных компаниях?

Все руководители Southwest Airlines, начиная с самого Герба Келлехера, не задумываясь ни на минуту, скажут вам, что именно сотрудники и их необыкновенная преданность компании сохраняют ее культуру. Степень солидарности работников компании поражает. Их верность Southwest Airlines не имеет аналогов, а производительность и уровень сервиса для клиентов уже превратились в легенду.

Вне всякого сомнения, эта культура уходит корнями в прошлое Southwest. Конечно, в зависимости от типа руководства с годами она видоизменялась. И тем не менее каким-то удивительным образом Келлехер и компания продолжают привлекать более 31 000 человек «правильного типа» — тех, кто наслаждается обществом коллег, руководителя и клиентов.

В тот день вручения награды в Торгово-промышленной палате я увидела, как Герб Келлехер на практике воплотил первый из своих принципов.

Принцип № 1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их

Southwest Airlines мастерски привлекает кандидатов на работу. Не верите? А как бы вы отреагировали на такое объявление? «Если вы хотите получать удовольствие от работы — приходите в Southwest Airlines! Это место, где вы можете быть собой, где не нужно излишне расшаркиваться перед начальством, где вас любят и ценят и где наличие штанов остается на ваше усмотрение!» (Безусловно, какая-то верхняя одежда вам потребуется, но часто можно встретить стюардов в шортах цвета хаки и рубашках-поло.)

Такое объявление о найме на работу отражает философию компании. Отражена она и в рекламных объявлениях, обращенных к клиентам;

«Мы, сотрудники компании Southwest Airlines, поощряем и выбираем хорошее настроение, творческое начало, яркую индивидуальность и широкие полномочия. Мы любим наших сотрудников. Мы доверяем нашим сотрудникам. Б свою очередь, наши сотрудники упорно трудятся, давая клиентам POS (Positively Outrageous Service[1]), что позволяет нам держать наши расценки на уровне гораздо более низком по сравнению с конкурентами».

Скажите, и кто не хотел бы после этого работать на Southwest Airlines?

Критики могут предположить, что Southwest Airlines привлекает лишь тусовщиков, а не людей, заинтересованных в работе, но статистика показывает, что это не так.

В компании уровень текучести кадров очень низкий, а производительность высокая. К примеру, пять лет подряд Southwest Airlines получала наивысшие оценки от US Department of Transport в трех категориях по обслуживанию клиентов: наименьшее количество жалоб от клиентов, наименьшее количество случаев потери багажа и наименьшее количество задержек рейсов (внутри компании такое признание заслуг получило название «Тройной короны», и, безусловно, это принесло свои дивиденды с точки зрения паблик рилейшнз).

Прошло несколько месяцев после мероприятия, на котором я познакомилась с Гербом Келлехером. Я возглавляла комитет Торгово-промышленной палаты, ответственный за проведение праздника HobbyFest в аэропорту Hobby в Хьюстоне. В том же комитете работала сотрудница отдела маркетинга компании Southwest Airlines.

Опоздав на одно из заседаний, представительница компании извинилась и объяснила, что она была крайне занята, поскольку в Southwest Airlines появилось несколько вакансий и поэтому сотрудникам приходилось работать за двоих. Между делом она также заметила, что ищет кандидатов на пару позиций в одном из отделов… О том, что было дальше, вы уже догадались.

Как вы помните, я, подобно многим другим, присутствовавшим когда-то в день награждения в зале заседаний палаты, поставила перед собой цель работать в компании Southwest Airlines. И вот свершилось: работая в комитете по подготовке HobbyFest, я получила свой шанс. И вскоре меня приняли на работу в отдел маркетинга. Так началось мое творческое, безумное, продуктивное и, безусловно, полезное путешествие вместе с Southwest Airlines.

Конечно, не каждый из желающих работать в Southwest Airlines получает там работу. В отличие от многих компаний из списка Fortune 500 % требующих от кандидатов особенных достижений, четкого следования дресс-коду и строго определенного «профессионального» поведения, Southwest Airlines просит «профессионалов не беспокоиться».

Компания тщательно выбирает своих сотрудников, так как она бережет свою уникальную культуру и горячо ее защищает. Это не мегакорпорация с тысячами работников — скорее это большая семья. В Southwest Airlines могут работать те, кто любит веселье, кто способен упорно трудиться, заботиться о других и умеет отдавать. Это люди, которые хотят изменить жизнь других, но в то же время хотят ощущать высокую оценку своей работы, чувствовать собственную важность.

Компания нанимает людей за их отношение, после чего обучает их навыкам, необходимым для выполнения работы. И надо сказать, что деньги редко являются мотивирующим фактором. На самом деле многие, включая меня, придя сюда, стали получать меньшую зарплату, чем раньше!

Больше всего нового сотрудника в Southwest Airlines поражает то, что здесь действительно поощряют развивать свои таланты, находить собственную нишу и строить прекрасные отношения с коллегами и клиентами, даже если это приведет к переходу в другой отдел.

Иногда люди, приводящие нас в компанию, появлялись в первый день тренировочных занятий, организованных для новых сотрудников, и внимательно слушали рассказы новичков о том, откуда и почему те пришли в Southwest Airlines. Такое общение позволяло всем нам еще раз вспомнить о нашей миссии и убедиться в том, что новые люди не станут случайными. Кроме того, благодаря этим историям в компании могли измерить эффективность применения второго принципа.

Принцип № 2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом

Для выбора правильных людей важно четко осознавать требования работодателя. Southwest Airlines очень успешно определяла тип нужных сотрудников — людей, которые:

— думают вне привычных рамок;

— не боятся быть собой;

— честны и соблюдают правила этики;

— способны к взаимодействию с другими;

— умеют работать в команде;

— серьезно относятся к работе, но умеют смеяться над собой.

Компания работала на юго-западе США на протяжении трех десятилетий и зарекомендовала себя как завидного работодателя. Жители этого региона отлично знали, что Southwest Airlines — это воплощение радости, раскрепощенности, прекрасное место для работы и так далее. Благодаря отличному брендингу у компании не было проблем с тем, чтобы найти сотрудников нужного типа.

Однако когда компания вышла на новые рынки, все эти ее заслуги перестали иметь значение, поскольку там они были никому не известны, и поэтому для привлечения новых сотрудников пришлось действовать по совершенно другому сценарию. Например, когда мы в 2000 году поехали в город Роли-Дарем, Южная Каролина, чтобы встретиться с представителями агентств по найму, мы поняли, что они понятия не имеют о том, что такое Southwest. Неспособность партнеров понять смысл нашей уникальной культуры выражалась в непонимании ими наших потребностей. Они продолжали спрашивать «Какие навыки вам нужны?», а мы постоянно отвечали: «Мы ищем отношение и только потом обучаем навыкам». И все равно до них не доходило. Тогда я поняла, что агенты не смогут нам помочь, пока сами не почувствуют, что такое культура Southwest. Поэтому я пригласила их в Даллас. Только побывав у нас в офисе и пообщавшись с сотрудниками, они наконец-то поняли нашу идею — нанимать за отношение и тренировать навыки!

Когда я собралась уйти из компании, я не могла не начать сравнивать ее философию отношения к сотрудникам с философиями других компаний.

Выйдя за дверь отдела, я вдруг по-новому увидела нечто, что было у меня на виду на протяжении последних пяти лет. Это была надувная корова — с выменем и всем прочим, — представьте себе, висевшая под потолком! Кто-то отлично украсил свое рабочее место! В Southwest для дизайна рабочего места допускается все (конечно же, в разумных пределах). Мне так это нравилось!

Возможно, не везде это сработает, но в Southwest Airlines право сотрудника владеть собственным рабочим местом было еще одним способом руководства компании сказать нам: «Мы вам доверяем».

Пожалуй, самое бесспорное доказательство отличного брендинга Southwest как работодателя было продемонстрировано через два дня после ужасных событий 11 сентября 2001 года.

Вы помните, что происходило в то время: все полеты были отменены, американская авиационная индустрия пребывала в состоянии хаоса. Никто из нас не знал, чем все закончится: сохраним ли мы работу и есть ли вообще будущее у Southwest Airlines?

На 13 сентября в Хьюстоне был назначен кастинг стюардов. Мы задавались вопросом, придет ли к нам вообще кто-либо после случившегося. На случай, если кто-то все же появится, мы решили не отменять приглашение — в результате к нам пришло свыше 200 человек!

Просто представьте, что многие сказали себе: «Несмотря на ужасные обстоятельства и неопределенность, я все равно хочу работать в Southwest Airlines». Это лучший пример брендинга работодателя!

Принцип № 3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии

Как и для любой другой компании, основная задача Southwest Airlines и ее сотрудников — обеспечить бесперебойную деятельность предприятия. Сотрудники компании постоянно работают над увеличением производительности и экономией средств.

В то же время в Southwest придают большое значение установлению в коллективе теплых, человеческих отношений.

Здесь отмечают достижения, ценят и уважают сотрудников как личностей, и в компании в целом преобладает семейная атмосфера. Поэтому, хотя сотрудники Southwest активно соревнуются с конкурентами вне компании, они помнят, что внутри компании они соревнуются не с врагами, а с членами семьи.

Все без исключения сотрудники работают совместно с коллегами из других отделов. В результате они прикладывают поистине геркулесовы усилия для достижения общих целей. Примером этого может служить случай, произошедший в отделе по работе с персоналом в 2000 году. Мы искали дополнительные способы привлечения новых сотрудников в условиях жесткой конкуренции на рынке труда, стремясь при этом снизить затраты на поиски. Размышляя над тем, как это сделать, мы пришли к идее партнерства с отделом маркетинга — ведь они уже работали над тем, чтобы донести послание Southwest Airlines до потенциальных пассажиров. «Почему бы не совместить эти объявления с нашим сообщением о приеме на работу?» — подумали мы.

Звучит просто, правда? Эта стратегия позволяла обеспечить большой охват аудитории при минимальных финансовых затратах… И она оказалась успешной.

Приведу еще один пример. Однажды мы использовали рекламу Southwest при трансляции игр Национальной лиги американского футбола. Вместо того чтобы увидеть рекламу, обращенную к пассажирам, зрители видели ролики о приеме на работу. В результате на нас обрушился такой шквал звонков, что телефонная сеть нашего головного офиса вышла из строя!

Чтобы усилить бренд работодателя, мы начали изучать возможности сотрудничества с отделом паблик рилейшнз: мы хотели создать ролики для СМИ с участием сотрудников Southwest Airlines. Например, очень удачным в этом плане стал сюжет про отца и дочь, входивших в состав одного летного экипажа.

В итоге мы поняли, что наши усилия становятся более продуктивными, если мы привлекаем экспертов; к тому же это позволяет быстрее достигать намеченных целей. Как только мы опробовали такой метод работы и сотрудники других отделов поняли суть нашей миссии, они сами стали обдумывать, как еще можно нам помочь.

Принцип № 4. Превратите каждого сотрудника в рекрутера

Southwest Airlines — одна из немногих компаний, в которой наблюдается удивительный феномен: 31 000 сотрудников, несмотря на их индивидуальные различия, являются носителями одинаковых ценностей, этики и в основном придерживаются одного и того же стиля работы. Поэтому нет ничего удивительного в том, что Southwest сохранила тесные семейные связи и атмосферу, несмотря на стремительный рост.

Во время интервью за поведением кандидатов следят с первой и до последней минуты. Как они поприветствовали секретаря при входе? Как они реагировали на других сотрудников, которых встретили в коридоре? Благодаря удивительному корпоративному духу компании каждый потенциальный сотрудник незаметно «интервьюируется» еще до того, как он войдет в кабинет, где проходит собеседование. Спутать кандидата с работником Southwest Airlines невозможно, поэтому, если кандидат груб с секретарем, агентом или уборщиком, это сразу же становится известно сотруднику, принимающему его на работу.

Из этого следует вывод: кандидат, который считает, что может заморочить голову интервьюеру, будет отсеян другими сотрудниками еще до того, как интервью начнется, если они увидят, что тот не вписывается в сложившуюся систему.

Принцип № 5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого

Соответствие будущего сотрудника вашей системе очень важно, если вы хотите найти тех, кто сможет и дальше положительно влиять на имидж компании. Единственный способ правильно определить, кто вписывается в эту систему, — это решить, какие личные качества и какие особенности поведения должен иметь потенциальный работник компании.

В Southwest Airlines мы определили необходимый набор показателей: командный игрок, гибкий, творческий мыслитель, не принимающий себя слишком серьезно, и так далее. Мы разработали ряд вопросов для выявления этих качеств. Вопросы должны были обеспечить поиск «настоящего» кандидата во время интервью. Например, мы могли попросить: «Расскажите нам о случае, когда вы уладили проблему с клиентом благодаря чувству юмора». Ответ позволял нам более четко понять тип личности кандидата, его навыки и стиль общения в различных ситуациях.

Интервью в Southwest Airlines не всегда проводились в обычной обстановке. Когда я пыталась найти для себя новые возможности, я позвонила директору отдела тренингов в University of People[2] и сказала, что очень хотела бы работать в ее отделе. Она пригласила меня на мероприятие в Далласе на следующей неделе. После этого мы пошли на обед с группой ее коллег, начали общаться, и в какой-то момент наша застольная беседа превратилась в мозговой штурм. Естественно, я даже и не догадывалась, что они меня таким образом интервьюировали. Мы прекрасно провели время!

На следующий день руководитель отдела позвонила мне и пригласила на формальное интервью. Я получила эту работу!

Принцип № 6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным

Сложно переоценить принцип «Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным». Нанимать приятных людей — значит искать людей, которые:

— умеют общаться с другими;

— действительно хотят работать на той позиции, на которую претендуют;

— действительно хотят хорошо работать;

— разделяют ценности организации.

Поскольку Southwest Airlines нанимает приятных людей, сотрудники компании воспринимаются всеми, в том числе и клиентами, как те, кто идет навстречу, кто производит хорошее впечатление, как скромные, заботливые и сочувствующие люди, излучающие энергию и драйв, позволяющие им хорошо работать в быстро развивающейся среде, — и все это потому, что они изначально были приятными людьми, а не потому, что их обучили быть такими. Помните, вы не можете научить людей быть приятными.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.

2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом.

3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.

4. Превратите каждого сотрудника в рекрутера.

5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.

6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.