Урок седьмой. Любите их в трудные времена

Урок седьмой. Любите их в трудные времена

«Иди домой пораньше и сделай так, чтобы оба твоих сына и муж были готовы к трем часам», — именно так мне и сказали.

Мой муж вот уже два года был болен раком, и все сотрудники как в отделе маркетинга, где я работала в то время, так и в других подразделениях оказывали мне невероятную поддержку. Мне постоянно приходили открытки со словами сочувствия, а многие коллеги даже отдали мне свои дни отпуска, чтобы я смогла провести их с мужем в больнице!

Ровно в три часа перед нашим домом остановился огромный черный лимузин, и из него выскочили все сотрудники моего офиса! Немного волнуясь, они объяснили мне, что отправляют меня и мою семью на ужин в пятизвездочным ресторан, после которого нас будет ждать спектакль «Рождественская песнь»[13]. Была середина декабря, мы провели прекрасный вечер в кругу семьи, я никогда этого не забуду. Всего через несколько недель моего мужа не стало.

Это лишь один из тысячи примеров того, что делала моя невероятно любящая и заботливая семья Southwest Airlines, — прекрасный пример применения первого принципа, о котором я хочу рассказать в этой главе.

Принцип № 1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни

В Уроке четвертом мы обсудили концепцию признания сотрудников и уважения к ним. В Southwest Airlines это происходит не только в хорошие времена. Так же бережно люди в компании применяют урок «любить в сложный период», когда у их коллег действительно проблемы в личной жизни.

В какой-то момент, когда муж уже был серьезно болен, я вдруг поняла, что 20-процентная часть медицинской страховки, которую мы должны были оплачивать из собственного кармана, вскоре приведет нас к финансовой катастрофе, а я не включила его в свой корпоративный полис.

В ходе ежегодной регистрации я обсудила эту проблему с руководительницей отдела поощрений. «Ну так добавь его сейчас, — разрешила она. — Конечно, его болезнь будет рассматриваться как фактор, существовавший до начала срока страховки, но через год наша страховая компания компенсирует эти 20 процентов».

Мой муж прожил год и два месяца после этого разговора, и действительно, страховая компания Southwest возместила мне недостающую сумму, пересчитав ее с момента самого начала его болезни.

Я удивилась не тому, что компания заплатила деньги, а скорее тому, что сотрудница компании сама предложила мне добавить моего мужа в полис — прекрасно зная о том, что Southwest Airlines потратит довольно круглую сумму на страховые выплаты. Иначе говоря, поддержка сотрудника, которому нужна помощь, оказалась важнее, чем сохранение Денег компании.

За несколько месяцев до смерти моего мужа бейсбольная команда Houston Astors предложила Southwest назвать кандидата на роль вбрасывающего (то есть человека, делающего символический бросок мяча в начале сезона). Обычно эта роль отводилась одному из наших крупных клиентов. Однако в качестве жеста участия и поддержки компания в этот раз позволила сделать бросок моему мужу. Я никогда не забуду выражение его лица, когда под приветственные выкрики всего стадиона он пробежался по полю и бросил мяч в руки принимающего!

Это был сложный год для меня. В октябре, всего за три месяца до смерти моего мужа, внезапно умерла моя мать. Утром в день похорон сотрудники моего офиса в Хьюстоне и часть сотрудников отдела маркетинга из Далласа убрали мой дом, подготовили его для поминок, принесли еду и организовали все для того, чтобы собраться там после похорон. Когда все разошлись, они опять все убрали, а затем исчезли! Их любовь и поддержка меня так тронули: в тот момент я нуждалась в них как никогда!

В Southwest прекрасно работает система оповещения сотрудников о том, что у кого-то из коллег в жизни что-то случилось. Лидеров учат создавать эту сеть информационной поддержки, извещать всех о хороших и плохих новостях в жизни сотрудников с помощью электронных писем и доводить до всеобщего сведения в дальнейшей переписке, если дела примут другой оборот.

Эти сообщения доходят до каждого сотрудника в группе. В рассылке также указывается домашний адрес человека, о котором идет речь, так что члены команды могут посылать ему открытки и оказывать дополнительную поддержку.

Как-то раз я все утро искала сотрудницу, которая должна была помочь мне в работе над проектом. Оказалось, что она еще не появилась в офисе, так как провела ночь в реанимации, поддерживая серьезно заболевшего коллегу.

Одной из моих сотрудниц должны были делать операцию на ступне, и она отсутствовала на работе несколько недель. Для того чтобы взбодрить ее и показать, как мы по ней скучаем, наша группа накупила еды в ближайшем ресторане, привезла ее к ней домой, и мы все вместе поужинали. Она была растрогана и очень благодарна нам за то, что мы помогли ей не выпасть из привычного ритма общения и позволили вновь почувствовать себя частью команды.

Сотрудники Southwest постоянно заботятся друг о друге. Практически каждый день можно увидеть, как кто-то обходит офисы и собирает деньги в помощь сотруднику, в жизни которого случилось несчастье.

Помимо этого в компании существует фонд содействия при катастрофах, который на 100 процентов формируется из зарплаты сотрудников Southwest Airlines через отчисления из зарплаты. Новички имеют право внести в фонд любую сумму.

Совет фонда, в который входят сотрудники компании, обрабатывает поступающие запросы, и по состоянию на сегодняшний день сотрудникам, попавшим в сложное положение, было выплачено в общей сложности примерно пять миллионов долларов.

К примеру, однажды фонд оказал материальную помощь сотруднику, супруга которого потеряла работу и они были на грани того, чтобы лишиться дома, так как не могли осуществить очередной платеж. Также фонд помог сотруднику, ребенок которого страдал от тяжелой болезни. Один из родителей должен был оставить работу, чтобы проводить с ним свободное время, что существенно ухудшило финансовое положение семьи. Иногда средства фонда выделяются сотрудникам, чьи дома пострадали от торнадо или Урагана.

В Southwest Airlines каждый сотрудник воспринимается в первую очередь как живой человек. Руководители компании Не требуют, чтобы личная жизнь сотрудника была отделена от его работы, более того, они даже не хотят, чтобы это происходило. Личные проблемы негативно сказываются на людях, и лидеры Southwest Airlines понимают, что нет смысла требовать от подчиненных забыть о своих проблемах ради работы.

Принцип № 2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании

У компании тоже нет иммунитета против серьезных проблем. Однако когда проблемы приходят, лидеры компании спрашивают себя: «Как сказать сотрудникам об этом так, чтобы не оглушить их?»

Когда я работала в отделе по работе с персоналом, компании пришлось закрыть три центра резервирования и передать их объем работы в оставшиеся шесть. Новая возможность «путешествия без билета» позволила клиентам резервировать места через Интернет вместо того, чтобы звонить в центры бронирования.

Переход на новую форму работы осуществлялся в течение нескольких лет, и компания сознательно откладывала слияние офисов, изменяя графики работы, отменяя сверхурочные и так далее. В тяжелые времена Southwest никогда не увольняла сотрудников — точно так же она поступает и до сих пор. Когда слияние стало неотвратимым, каждому сотруднику из трех закрывавшихся центров было предложено перейти в другой центр, где для них нашлась работа.

Высшие руководители Southwest Airlines понимали, что принять сложное решение должны именно они. Они пригласили лидеров всех трех центров в головной офис, передали им сообщение и помогли справиться с эмоциями, чтобы, вернувшись в офисы, те смогли помочь своим подчиненным.

После этого исполнительный вице-президент и вице-президент отдела бронирования вместе с другими ведущими руководителями компании лично приехали в каждый из центров, чтобы донести новость до сотрудников.

За четыре месяца до объявления о слиянии мы провели встречу за закрытыми дверями в отделе по работе с персоналом, на которой обсуждали план помощи сотрудникам, которых коснется реорганизация. Приоритетом номер один являлась помощь сотрудникам в составлении резюме и развитии навыков, которые помогли бы им стать конкурентоспособными на рынке труда.

Для этих сотрудников мы провели трехнедельный тренинг, на котором обучили их, как следует писать резюме, заниматься поиском работы через Интернет, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office. К тому же мы предложили им бесплатно пройти онлайновое обучение по одной из 300 программ (все расходы оплачивались Southwest Airlines).

Так как у Southwest была репутация компании, которая нанимает хороших сотрудников и проводит прекрасные тренинги, в тот момент, когда о слиянии и сокращении штатов стало известно, на нас обрушились сотни звонков от других компаний, желающих взять на работу наших бывших коллег. Мы также стали участвовать в так называемой ярмарке сотрудников: назначали в каждом из центров день, когда представители других компаний могли прийти к нам и проинтервьюировать наших увольнявшихся людей.

Для того чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель проводили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Тогда я вдруг увидела, насколько глубоко втянулись эти люди в культуру Southwest Airlines: многие даже не могли себе представить, как можно успешно работать где-то еще.

Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при необходимости они могли нам позвонить.

Под большим вопросом было, станут ли они проводить вечеринки по случаю закрытия центров. Конечно, они их провели. За время тренингов мы настолько привязались к нашим теперь уже бывшим коллегам, что без всяких раздумий приходили на эти вечеринки, чтобы пожелать им успешного начала новой главы в их жизни.

Как видите, Southwest предупредила сотрудников о грядущем увольнении за три месяца и, кроме того, предоставила им многое для того, чтобы они смогли легче пережить случившееся. Разве мы могли поступить иначе? Ведь это были прекрасные люди, полностью отдававшие себя работе на Southwest.

Около 30 процентов из сокращаемых 1900 человек решили перейти в другие центры бронирования и, разумеется, получили необходимую помощь. Новые коллеги приветствовали их с распростертыми объятиями. Многие выступили в качестве наставников вновь прибывших сотрудников; а если новичкам из других городов было негде остановиться, они размещались в домах наставников, которые помогали им впоследствии найти жилье.

Одним из лучших примеров поддержки сотрудников компанией в тяжелые времена стало поведение Southwest после событий 11 сентября. Когда произошел этот ужас, все самолеты были принудительно задержаны в аэропортах. Уже через несколько часов другие компании заговорили об отпусках за свой счет и увольнениях, однако руководство Southwest выступило с сообщением, гласившим, что увольнений не будет, и призывавшим сотрудников достойно пережить эту катастрофу всем вместе.

Руководители компании первым делом добровольно заморозили выплату собственных зарплат до конца года. Хотя отказ от увольнений и замораживание зарплат уже достаточно сильно нас удивили, но руководство сделало еще одно удивительное объявление. Southwest намеревалась исполнить свой план разделения прибыли в обычном режиме.

В результате событий 11 сентября многим отделам было нечего делать, однако вместо того чтобы уволить «лишних» людей, Southwest подошла к вопросу занятости творчески. Возникла программа «Поделись своей любовью», в рамках которой было создано временное домашнее кадровое агентство, которое перераспределяло сотрудников в другие отделы, внезапно перегруженные работой, — например, отделы по работе с клиентами, службы работы с билетами и возмещения, на которые обрушился шквал телефонных звонков клиентов.

Наем новых людей был заморожен, за исключением полевых сотрудников, нанятых для осуществления контроля в аэропортах в соответствии с резко возросшими требованиями безопасности. А потом и они оказались не у дел, когда через несколько месяцев федеральное правительство основало Департамент по транспортной безопасности[14], сотрудники которого были отправлены на работу в аэропорты именно в этом качестве — обеспечение безопасности.

Тем не менее, следуя своим традициям, Southwest Airlines предпочла не увольнять людей. Мы предполагали, что часть их уйдет по своей инициативе, но так как в течение нескольких лет после 11 сентября многие компании предпочитали вообще не нанимать новый персонал, никто из наших сотрудников не уволился.

И вновь Southwest продемонстрировала позитивный подход и создала программу, названную «Свобода-04», в рамках которой сотрудникам предлагалось добровольно уйти при сохранении страховки, льгот при перелетах, а кроме того, им предлагалась денежная премия! Новая программа показалась очень привлекательной нескольким сотням людей (включая меня), которые и воспользовались этой невероятной возможностью.

Совместно с программой «Свобода-04» мы запустили другую программу, названную «Идем туда, где растем». В соответствии с ней сотрудникам подразделений, где присутствовал избыток персонала, предлагалось перейти на работу в подразделения, где персонала не хватало. Кроме того, мы создали тренировочные группы для формирования резерва стюардов. В компании были сотрудники, годами мечтавшие о том, чтобы стать стюардами, и вот им представился шанс. Особенно привлекательной была возможность вернуться к своей прежней работе в случае, если результаты учебы на стюарда окажутся неудачными. В рамках этой программы мы собрали два учебных класса по 140 человек — сотрудников из всех подразделений компании.

Как вы уже могли заметить, Southwest Airlines много чего делает хорошо. Но лучше всего ей удается заботиться о своих людях — как в плохие, так и в хорошие времена.

Урок седьмой. Любите их в трудные времена

1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.

2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.