Урок восьмой. Делайте то, что правильно
Урок восьмой. Делайте то, что правильно
Я присутствовала на встрече в Далласе, где обсуждались цели отдела продаж на будущий год. Наша команда усердно работала и смогла перевыполнить планы текущего года, однако руководители решили не просто увеличить наши планы, но удвоить их. По моему мнению, это было нереально.
Я попыталась высказать на встрече свое беспокойство, но тщетно. Работая в Southwest Airlines, я редко бывала разочарована, но тогда, улетая обратно в Хьюстон, я была действительно сильно расстроена.
На следующий день мне позвонил мой директор. Он обратил внимание на мое нетипично покорное поведение на совещании и настолько озаботился ситуацией, что решил мне позвонить. Несколько минут он слушал мой эмоциональный монолог, а потом сказал: «Давайте обсудим это. Я буду в Хьюстоне в пятницу».
К моменту его появления я собрала всю статистику продаж, подтверждавшую мою точку зрения, и мы провели три часа, изучая и обсуждая информацию.
«Знаете, Лорейн, а ведь вы абсолютно правы», — признал он в конце концов, согласившись с тем, что намеченные им Цели были нереальными. Он извинился, пересмотрел планы продаж, сделав их более реалистичными, а затем пригласил на обед всю нашу группу.
Таким образом, мой директор продемонстрировал первый принцип философии лидерства Southwest Airlines.
Принцип № 1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным
В компании Southwest Airlines каждый заслуживает хорошего лидера. Хороший лидер — это не выпускник престижного университета и не тот, кто прочитал кучу книг. В компании принято считать, что хороший лидер — это тот, кто имеет не только деловое чутье, но и здравый смысл. Хороший лидер знает, как поступить в согласии с моральными принципами при принятии деловых решений.
«На кого ты работаешь — так же важно, как и то, что ты делаешь» — вот один из негласных принципов компании. Другими словами, сотрудники выбирают себе лидера так же тщательно, как и работу. Как только сотрудник нашел лидера, с которым ему приятно работать — они легко притираются друг к другу, — он остается с ним.
Как-то Southwest Airlines искала нового вице-президента для отдела по работе с персоналом. И на время поисков мы были временно подотчетны одному из исполнительных вице-президентов компании, отвечавшему за поиск нового менеджера.
Так как в компании действует принцип открытых дверей, я имела возможность объяснить исполнительному вице-президенту, как мне везло с лидерами на протяжении всей моей десятилетней карьеры в Southwest, и поделиться своими соображениями относительно качеств, которыми должен был, по моему мнению, обладать правильный кандидат на эту позицию. Мы поговорили начистоту, и я смогла четко описать тип лидера, с которым мне было бы приятно работать.
Впоследствии исполнительный вице-президент выбрал кандидата, который более чем отвечал всем перечисленным мной требованиям.
С самого начала работы лидеры выучивают три самые важные фразы:
— «Я не знаю»;
— «Я запутался»;
— «Пожалуйста, помогите мне».
Согласно некоторым теориям бизнеса «бизнес должен заниматься делом». В Southwest Airlines лидеров учат, что «бизнес должен заниматься людьми — с самого начала и до конца». В соответствии с этим принципом руководители заботятся о своих подчиненных и поддерживают их. Сотрудники понимают, что философия их лидеров заключается в словах «Я доверяю тебе, если только не получу доказательств того, что нельзя этого делать», и видят, как это отличается от общепринятого «Я изначально не доверяю тебе. Сначала докажи, что тебе можно доверять».
Сотрудники знают, что лидеры используют здравый смысл и руководствуются моральными принципами, даже если это немного видоизменяет установки компании.
Принцип № 2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям
Лидеры в Southwest имеют широкие полномочия — потому что они хорошие люди и им доверяют. Также у них есть полномочия поступать в соответствии со здравым смыслом. Если вопрос касается действий в интересах сотрудников или клиентов, от лидеров требуется не следовать тупо инструкциям, а поступать по совести. Вот пример.
В одном из наших аэропортов однажды было задержано очень много рейсов. Если вы помните, в Southwest Airlines принят оценочный показатель, и, когда какой-то рейс задерживается, показатель указывает на группу, ответственную за задержку. И так случайно совпало, что в тот момент на работу в аэропорт была принята новая сотрудница, которой, естественно, все уши прожужжали о важности отправки рейса вовремя.
Приняв это указание слишком близко к сердцу, сотрудница приказала самолету отправляться в соответствии с графиком, несмотря на то что один из пассажиров, инвалид с параличом нижних конечностей, еще не добрался до накопителя и поэтому не мог попасть на рейс. Сотрудница посчитала, что посадка инвалида еще больше задержит время вылета, и сделала выбор в пользу соблюдения инструкции, а не заботы о пассажире.
Инвалид вынужден был провести еще несколько часов в терминале в ожидании следующего рейса!
Мы использовали этот случай на наших тренингах как пример того, чего ни в коем случае нельзя делать, В этой ситуации следование правилам было отнюдь не лучшим решением. Если бы сотрудница задержала тогда вылет самолета, опоздание простили бы. Потому что это было единственно верным решением.
Сотрудники всех уровней в Southwest Airlines имеют полное право опираться на здравый смысл, руководствоваться личными моральными принципами и делиться интересными идеями. Приведу пример.
Много лет назад моя подруга работала в отделе оформления билетов в аэропорту Hobby в Хьюстоне. Однажды мы с ней летели вместе, было это как раз на День босса[15]. Читая газету, она вдруг сказала: «Здорово было бы на следующий год скинуться и купить в газете место под рекламное объявление, поздравляющее Герба Келлехера с Днем босса!»
Я подумала, что это прекрасная мысль.
Через несколько месяцев я позвонила директору по рекламе и поделилась с ней идеей моей подруги. Ей она тоже очень понравилась.
Отдел рекламы, в свою очередь, связался с моей подругой {автором идеи), и на определенном этапе в процесс был вовлечен комитет по культуре, в обязанности которого входил сбор средств.
Когда в следующем году на День босса в газете USA Today появилось поздравление на всю полосу, все 60 000 долларов на его публикацию были собраны сотрудниками — компания не заплатила за объявление ни цента!
Мы также запланировали для Герба целую церемонию «снятия покрывала» в День босса. Чтобы не раскрыть сюрприз заранее, нам даже пришлось украсть этот выпуск газеты со стола Герба.
Рекламное объявление имело огромный резонанс с точки зрения паблик рилейшнз, а рассказ о том, что сделали сотрудники для Герба в День босса, оказался в заголовках новостей по всей стране.
Принцип № 3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников
Тем, кто раньше не работал у нас и не окунался в нашу культуру, очень сложно сразу же стать успешным лидером.
Всем новым лидерам в компании обычно говорят: «Не пытайтесь изучить вашу работу. Ваша первая задача — хорошо узнать вашу команду!» Эта отличительная особенность во многом обусловливает невероятный успех
На тренингах по лидерству в University of People мы рассказывали о некоем «старинном японском стиле лидерства, который называется КИО», после чего изображали стойку карате и громко кричали «Кио-о-о-о-о!».
На самом деле этот стиль управления не имеет ничего общего со средневековой Японией — это простой акроним выражения «Катись из офиса!» (или, в официальной версии, «управление путем передвижения по офису»). Это очень важная технология управления в Southwest.
Руководители Southwest всегда заходили на работу через те же двери, что и подчиненные, пользовались теми же лифтами — все для того, чтобы познакомиться с людьми, поздороваться с ними и воспользоваться — еще и еще раз — возможностью узнать своих сотрудников.
Много лет спустя, когда я случайно встретилась с моим бывшим директором, он напомнил мне об уроке, который получил во время полета в Хьюстон, — помните, когда мы обсуждали мои опасения по поводу невыполнимых планов продаж? — и этот урок был: «Слушай своих сотрудников».
Лидеры Southwest действительно слушают своих сотрудников. Однажды кто-то сказал Гербу Келлехеру: «Сотрудникам, работающим с клиентами, гораздо проще попасть к тебе, чем директорам компании». Гербу ничего не оставалось, как согласиться с ним, ибо это действительно так.
Политика открытых дверей в Southwest Airlines — это не пустые слова, это реальный факт, находящий подтверждение на практике. На всех уровнях управления сотрудники могут свободно общаться, и, если кто-то желает увидеть одного из руководителей компании, ему достаточно лишь договориться о времени встречи.
Хотя мы уже много говорили о непринужденной, семейной атмосфере и замечательной культуре Southwest Airlines, понятно, что не всегда все идет гладко, поэтому руководители Southwest позаботились о том, чтобы голос каждого из сотрудников был услышан.
Если у подчиненных возникают проблемы с их непосредственным руководителем, они имеют право, минуя его, обратиться напрямую к вышестоящему руководству обсудить волнующий их вопрос. Все такие обращения тщательно анализируются, а иногда это может привести # увольнению руководителя — в случае если негативный моральный климат в группе не удается исправить путем контроля и наставничества.
Я уже говорила о том, что один из показателей, по которым оценивают лидеров, — это моральное состояние подчиненных в их группе. У большинства с этим показателем все в порядке, но некоторые руководители на каком-то этапе не справляются. Стоит отметить, что у большинства глав отделов устанавливаются уникальные отношения с подчиненными.
Для того чтобы улучшить отношения между лидерами головного офиса и сотрудниками на местах, Southwest создала программу «Лидеры на местах», в рамках которой руководители головного офиса раз в год посещают каждый региональный центр.
Мы могли, к примеру, прилететь в регион поздно вечером и до двух часов ночи общаться с сотрудниками, работавшими в ночную смену. Мы приносили с собой еду и напитки и «зависали» в комнате отдыха, показывая работникам забавные рекламные ролики и фильмы о компании.
Наша задача была узнать, как идут дела и есть ли у сотрудников все необходимое для работы.
Рано утром мы проделывали то же самое с группами пилотов и стюардов.
Чуть позже в тот же день мы обедали с супервайзерами и руководителями офиса. Для того чтобы позволить местному руководству в полном составе провести с нами время, из других офисов приезжали временные руководители им на замену. Хотя на этих обедах было весело и иногда мы даже начинали какие-то игры, основная цель этих встреч состояла в том, чтобы поделиться с лидерами информацией о компании (точно так же, как мы делали это в комнатах отдыха с сотрудниками), ответить на их вопросы или обсудить волнующие их проблемы.
Вернувшись в штаб-квартиру, мы готовили доклады о том, что узнали от сотрудников, так сказать, непосредственно на поле боя. В обязательном порядке эти доклады поступали к вице-президентам каждого отдела, чтобы они могли взять под контроль обозначенные нами проблемы. Это был прекрасный способ контролировать все частные случаи в отдельных офисах, и зачастую мы обнаруживали обстоятельства, игнорирование которых могло заставить сотрудников посчитать нас невнимательными или равнодушными. Такой подход позволял также закрепить в сознании сотрудников мысль о том, что головной офис является доступным для них.
Одна из программ для руководителей, называвшаяся «Письмо на поле боя», реализовывалась ежегодно в каждом из шести крупнейших регионов страны, где находились отделения Southwest. Тысячи сотрудников приглашались на встречи, в ходе которых они могли получить информацию о состоянии дел в компании и индустрии в целом, о том, каковы цели на будущий год. На этих встречах мы обычно благодарили всех за их тяжелый труд и пытались создать атмосферу праздника с розыгрышем призов и награждением лучших.
Такие мероприятия позволяли преодолеть психологическую установку «мы и они» (или отношение к руководителям как «далласским[16]»), которая может возникнуть в любой организации. Также они позволяли высшему руководству напрямую общаться с сотрудниками из обособленных подразделений, что являлось знаком уважения, дружбы и давало ощущение причастности к большой семье. Было принято, чтобы лидеры посещали как можно больше корпоративных мероприятий — по вечерам или выходным, — и они охотно делали это.
Принцип № 4. Живите в соответствии с «золотым правилом»
Здравый смысл подсказывает нам необходимость соблюдать «золотое правило»: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.
Секрет феноменального успеха Southwest Airlines заключается в том, что ее сотрудники следуют этому правилу постоянно: когда бодрствуют и когда спят, когда работают и когда отдыхают, когда гуляют и когда едят. Лидеры учат этому правилу сотрудников, а сотрудники замечают его проявления в их разговорах и действиях. «Золотое правило» — это стиль жизни в компании с момента первого интервью при приеме на работу.
В компании Southwest каждого воспринимают как личность и относятся ко всем с уважением. Когда «золотому правилу» следуют лидеры, это побуждает остальных следовать ему в отношениях с клиентами. Вот почему Southwest смогла создать такую репутацию в глазах клиентов, и именно поэтому она постоянно занимает первые строчки в рейтингах качества обслуживания клиентов.
Если вы сами руководствуетесь «золотым правилом» и побуждаете к этому сотрудников, вы не собьетесь с верного пути.
Урок восьмой. Делайте то, что правильно
1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.
2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.
3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.
4. Живите в соответствии с «золотым правилом».