Сбор внутренней информации

Сбор внутренней информации

Одним из слагаемых успеха Starbucks стало то, что многие американцы оказались готовы платить более высокую цену за напитки «ручного приготовления», подаваемые и потребляемые в приятной атмосфере уютной кофейни. Но никогда нельзя забывать о конкуренции. Что на протяжении стольких лет мешало конкурентам предложить рынку нечто подобное? Весной 2001 года, вознамерившись найти ответ на этот вопрос, я отправился в Париж, чтобы поговорить с Джо Сантосом. Джо тогда преподавал стратегию в INSEAD, французской Международной школе менеджмента. Но до этого он занимал пост СЕО крупной итальянской кофейной компании Segafredo Zanetti, важного поставщика зернового кофе для приготовления эспрессо в европейские рестораны и кафе.

– Джо, – спросил я, – ваша компания, равно как и ряд других крупных европейских поставщиков, специализируется на кофе эспрессо. Так почему новой выгодной возможностью воспользовалась именно Starbucks, а не кто-то из вас? Ведь наверняка и вы видели, что происходило в конце 1980-х?»

В ответ Джо объяснил, что европейская промышленность не смогла правильно отреагировать на ситуацию, потому что ей было очень трудно понять Starbucks:

Мы, конечно, знали о Starbucks, но не забывайте об аспекте масштаба. Каждую неделю Segafredo поставляет кофе в более чем пять тысяч европейских кафе и ресторанов. Это огромный объем, а Starbucks была тогда довольно маленькой компанией. Крупные американские поставщики жареного зернового кофе, такие как Kraft, Sara Lee и P&G, были сосредоточены исключительно на массовом рынке[29].

Кроме того, мы, европейцы, никак не могли понять, чем на самом деле является Starbucks. В Европе компании, которые специализируются на обжаривании кофе, работают отдельно от ресторанов. А Starbucks, хоть и была известна этим направлением деятельности, активно занималась также и розничной торговлей. McDonald’s тоже торгует в розницу, но его никто не спутает с производителем говядины! А Starbucks назвалась «кофейной компанией», и американцы, судя по всему, решили, что она предлагает какой-то особенный кофе.

Европейцы считают кофе, подаваемый в Starbucks, «американским». А американцы считают заведения Starbucks итальянскими кафе-эспрессо. Но в итальянских кафе все посетители пьют кофе, стоя у стойки; почти каждый клиент заказывает малюсенькую фарфоровую чашку эспрессо. А латте в Италии пьют только на завтрак или берут для детей. В итальянских кафе не торгуют навынос; там нет столиков. Кофе – не ресторанный продукт, но в итальянские кафе его поставляют крупнейшие кофейные компании, например Segafredo. И наконец, итальянские кофейни – это небольшой семейный бизнес, а не части гигантской сети.

В кофейнях Starbucks кофе пьют за столиком или покупают навынос. Продается он в бумажных стаканах, а меню напитков предлагается такое длинное и сложное, какого европейцы никогда не видели, да и не хотели бы видеть. Весь кофе продается под собственным брендом Starbucks, и сами заведения тоже принадлежат компании. И почти все напитки готовятся на основе молока. По сути, если смотреть на Starbucks глазами европейца, это скорее молочная компания, нежели кофейная; большинство ее напитков представляют собой не что иное, как молоко с кофейным привкусом.

Кроме того, Starbucks умудрилась не только соединить кофе с ресторанами, но и воспользоваться природной тягой американцев к разного рода торговым сетям и государственному финансированию. Она росла и расширялась гораздо быстрее, чем любая европейская компания. В итоге к тому времени, когда мы разобрались в происходящем, Starbucks уже стала вполне устоявшейся сетью. Однако надо понимать, что в масштабах общемирового кофейного бизнеса она и сейчас остается относительно небольшим игроком.

Комментарии Джо Сантоса позволяют сделать вывод, что действующим игрокам отрасли было трудно понять Starbucks из-за ее вертикальной интеграции: компания сама занималась обжариванием зерен и брендированием своих продуктов и сама же продавала свой кофе в принадлежащих ей кофейнях. Как бы там ни было, Starbucks осуществила вертикальную интеграцию вовсе не для того, чтобы усложнить жизнь конкурентам. Просто она хотела иметь ценную возможность постоянно корректировать многочисленные компоненты бизнеса и собирать и использовать ценную внутреннюю информацию, генерируемую каждым направлением коммерческой деятельности.

Надо признать, интеграция не всегда удачная идея. Если компания имеет возможность закупать качественные продукты у внешних поставщиков, освоение совершенно новых бизнес-направлений, как правило, будет излишне расточительным и проблемным подходом. Но если ядро бизнес-стратегии требует взаимной адаптации множества элементов, и особенно если благодаря взаимодействию отдельных элементов компания может накапливать ценные внутренние знания, чрезвычайно важно владеть всеми компонентами бизнес-структуры и в полной мере их контролировать.