Сбор информации о конкурентах на выставке
Сбор информации о конкурентах на выставке
Процесс подготовки и проведения операции по сбору информации о конкурентах на выставке близок к стандартной схеме проведения мероприятий конкурентной разведки, но имеет и несколько особенностей. Процесс сбора информации о конкурентах на выставке представлен в табл. 14[29].
Таблица 14. Процесс сбора информации о конкурентах на выставке
1. Формирование перечня необходимой информации о конкурентах. Начиная проект, прежде всего нужно определить, какая информация о конкурентах необходима и как в дальнейшем она может быть использована. При этом желательно необходимую информацию о конкуренте проранжировать по важности для вашей компании. Этот блок работ выполняется руководителем операции и затем согласовывается с руководством компании. Чем точнее будет поставлена задача на начальном этапе работы, тем более точные результаты будут получены на выходе и меньше ресурсов будет затрачено в процессе.
2. Планирование операции по сбору информации о конкурентах подразумевает анализ того, как, кем и когда может быть получена и обработана необходимая информация. Иначе – составление перечня мероприятий в рамках с указанием ответственных и сроков исполнения.
3. Подбор участников операции. К участию в операции могут быть привлечены как менеджеры среднего звена компании, так и внешние специалисты (если работы осуществляются совместно с маркетинговым агентством). Если работа с конкурентами требует экспертных оценок, то вам необходимо осуществить подбор специалистов на эту роль среди персонала вашей компании (или со стороны).
4. Разработка «легенды». Подготовка «специальных» рекламных материалов (визитки, буклеты и т. д.). Для сбора информации на стенде компании-конкурента очень важно наличие и качество легенды – от этого зависит, какую информацию вам удастся получить. Обычно лучше всего использовать легенду «оптового покупателя из другого региона». В настоящее время большинство российских производственных компаний заинтересовано в партнерстве с компаниями из других регионов (поэтому, в частности, работать с легендой «местного продавца» значительно труднее).
Также не нужно забывать о необходимости иметь визитки, рекламный буклет «своей компании» или бейдж. Рекомендуется заранее планировать печать визиток, так как большинство из нас вспоминает об этом в самый последний момент. Необходимо продумать детали вашей легенды, чтобы не придумывать их на ходу: телефонный код города, телефон, адрес (они должны быть на визитках); площадь торгового зала, ассортимент; с кем из поставщиков работаете; если расширяете или меняете ассортимент товаров, то почему и т. д.
5. Составление оценочного листа и (или) вопросника. В зависимости от целей и задач операции инструментами для сбора и фиксации информации могут быть оценочный лист и/или вопросник.
Оценочный лист используется, когда необходимо получить количественную оценку работы компаний-конкурентов и своей компании (в том числе для дальнейшего сравнения). В этом случае, особенно если в число оцениваемых позиций входят «Работа менеджеров на стенде», «Наличие рекламных и информационных материалов» и т. д., экспертам не обойтись без легенды и вопросника.
Здесь одновременно могут решаться две задачи: оценка конкурентов и получение конкретной информации. Поэтому в зависимости от того, стоит ли перед экспертами задача получения конкретной информации или просто оценка стенда, составляется соответствующий вопросник (табл. 15). В случае если исследование ограничивается качественными оценками, в него включаются вопросы, соответствующие легенде.
Таблица 15. Пример оценочного листа
В поле «Примечания» эксперту предлагается отметить и объяснить те позиции, за которые он поставил очень высокую (9 или 10) или очень низкую оценку (1 или 2). К оценочному листу также прилагается расшифровка всех критериев, чтобы эксперты ставили оценки в единой системе координат.
К примеру, «Оформление стенда»:
? местоположение стенда;
? заметность стенда (размеры, удобочитаемость названия компании и пр.);
? общее оформление стенда;
? освещенность стенда;
? соответствие внешнего вида менеджера тематике стенда и пр.
Или «Работа менеджеров на стенде»:
? время подхода к клиенту;
? понимают ли менеджеры, что нужно клиенту: товар или потенциальная прибыль;
? владение информацией; установление контакта;
? удержание лидирующей позиции;
? работа с презентационными материалами;
? умение демонстрировать товар.
Вряд ли целесообразно на выставке ограничиваться задачей изучения сильных и слабых сторон работы компаний-конкурентов или сравнением их с работой вашей компании. Обычно наибольший интерес представляют следующие аспекты деятельности конкурентов:
? ценовая политика, сегментация покупателей (партнеров), приоритеты;
? ассортиментная политика (включая стратегические направления или развиваемые товарные позиции);
? содержание пакета услуг, их уровень, перспективы развития;
? направления развития региональной политики компании: цели, интересы, приоритеты;
? реальный уровень текущего ассортимента товаров и услуг компании, оценки покупателей и дилеров (дистрибьюторов).
При этом необходимо ставить перед собой задачу выяснения конкретных позиций (условий) в работе конкурентов, например условий и правил доставки товаров по России, совместное ведение рекламных кампаний с региональными дилерами (дистрибьюторами), централизованное обучение менеджеров и т. д. Все эти вопросы можно решать, используя одну и ту же легенду дилера, и при этом методика подготовки и проведения работы на выставке не меняется. Поэтому мы рассматриваем ее на примере простой и ясной задачи – оценки работы конкурентов на выставке.
Если вы выбираете легенду «регионального розничного салона, торгующего кухнями», то в числе вопросов эксперта обязательно должны быть:
? условия и стоимость приобретения «образца»;
? стоимость погонного метра;
? условия работы с оптовыми покупателями/дилерами и т. д.
Если эти вопросы не прозвучат, вы будете выглядеть в глазах менеджеров на стендах конкурентов по меньшей мере странно.
Остановимся на наиболее важных моментах организации работы.
? Поскольку сотрудники вашей компании будут работать в сложных «полевых» условиях на территории конкурентов, вопросник необходимо сделать максимально простым (компактным) и удобным для работы.
? Одновременно он должен содержать в себе все вопросы, которые вам необходимо выяснить о конкурентах (они могут быть ранжированы по важности).
? Удобна форма, когда все вопросы (или информационные позиции) разделены на блоки, группы. Тогда исполнителю не составит труда управлять интервью, держа в голове сценарий беседы, состоящий всего из нескольких пунктов.
На всякий случай оговорим очевидный факт, что использовать вопросник при общении с менеджерами на стенде конкурента нельзя: все вопросы и позиции исследования необходимо помнить; возможно, вспоминать перед подходом к стенду.
6. Получение перечня участников или каталога выставки. Каталог выставки или перечень участников не всегда можно получить заранее, даже если ваша компания имеет собственный стенд. А компания может и не участвовать в выставке (и экономить на этом немалые средства и при этом выполнять задачи продвижения своих товаров и услуг и сбора всей необходимой информации о конкурентах). Поэтому часто сбор информации производится во второй и (или) третий выставочные дни.
Обычно выставки проходят в течение 3–4 дней. Второй и третий дни работы также удобны для сбора информации и тем, что можно избежать «лихорадки» при открытии и «затишья» в последний день работы.
Первый день работы выставки можно использовать для того, чтобы бегло пройти по стендам участников и выделить компании, интересующие вас.
Получив каталог в первый день работы выставки, вы должны составить перечень изучаемых компаний:
? среди всех участников выделить компании, продающие аналогичный продукт и ориентирующиеся на тех же покупателей (по правилам сегментации рынка);
? среди этих компаний выделить те, которые представляют для вас наиболее серьезную угрозу сегодня или могут представлять угрозу завтра. Это можно сделать на основе вашего опыта, опыта ваших коллег или руководства;
? составить перечень компаний, указав для каждого номер павильона и стенда;
? к перечню приложить схемы павильонов (возможно, даже отметив на них местоположение стендов конкурентов).
Эта подготовка поможет точнее и эффективнее организовать работу исполнителей, существенно облегчит их работу и обеспечит вам (в какой-то мере) получение точного результата.
7. Подготовка задания для участников операции и разработка формы отчета. Все проведенные подготовительные работы отражены в задании на проведение операции. Задание – это своеобразный инструктаж, «шпаргалка» для исполнителей. Оно постоянно напоминает ему, с какой целью он работает на выставке, как и что он должен получить в результате.
ИЗ ДОСЬЕ
Пример задания на сбор информации о конкурентах на выставке «ТоргПромСбыт». Цели и задачи.
1. Оценить стенды компаний-конкурентов и стенд компании.
2. Зафиксировать интересные маркетинговые решения (в товаре, подаче товара, способах продаж и пр.).
3. Узнать условия открытия фирменного магазина-салона под маркой компании-производителя: затраты, обязательства, условия финансирования рекламной кампании, условия оплаты образцов и т. п.
Конкуренты.
Перечень (с указанием номеров стендов, желательно приложить схему павильонов).
Выполняемые работы: посещение стендов компаний на выставке под легендой, заполнение оценочного листа.
Способы получения информации: свободное интервью, наблюдение.
Легенда:
Вопросник: (указать основные вопросы или дать ссылку на вопросник).
Результаты визитов.
1. Отчет в соответствии с принятой формой по блокам оценочного листа (в электронном виде).
2. Рекламные и информационные материалы, полученные на стенде компании-конкурента (перечень прилагается к отчету). Обязательно предоставление оптового прайс-листа и адресов работающих представительств!
Исполнитель: ________________________________
Дата: _____________
Желательно также заранее предоставить форму отчета участникам операции. Единая форма отчета имеет следующие преимущества:
? упрощает работу исполнителей во время подготовки отчетов о визитах (в случае, если одних оценочных листов недостаточно);
? упрощает работу сотрудника, который будет обрабатывать полученную информацию и сводить ее в единый отчет.
Форма отчета зависит от задач операции по сбору информации (табл. 16).
Таблица 16. Пример отчета о визите на стенд компании-конкурента
8. Инструктаж участников операции. При выполнении перечисленных выше действий инструктаж участников операции может показаться необязательным этапом работы. Тем не менее мы бы хотели обратить ваше внимание на важность подобного шага.
Точно проведенный инструктаж помогает:
? дополнительно мотивировать участников операции к проведению «трудной, незаметной, но жизненно важной для компании работы»;
? оговорить контрольные точки и способы экстренной связи во время работы (что может потребоваться для оперативной коррекции);
? поддержать «командный дух» участников операции, работающих поодиночке;
? уточнить общие форму и способы предоставления результатов.
Инструктаж исполнителей обычно проводится накануне сбора информации. В зависимости от первоначального уровня подготовки исполнителей и имеющегося опыта может потребоваться обучение и более тщательный инструктаж – 1-2 специальные встречи.
9. Посещение стендов конкурентов и сбор информации. По результатам посещения стендов (в тот же или на следующий день):
? собираются заполненные оценочные листы;
? назначается специальный сотрудник для обработки информации;
? проводится инструктаж сотрудника, который будет заниматься обработкой информации (задачи, сроки, результаты);
? архивируются собранные рекламные и информационные материалы;
? определяется точный срок завершения работ и несколько контрольных точек.
10-11. Подготовка сводного отчета. Сведение результатов оценок экспертов и анализ полученных данных. Сводный отчет необходим не только для того, чтобы доложить руководству о проведенной работе. Главная его цель – сведение воедино собранной и обработанной информации. Кроме того, именно этот документ и станет основным помощником как для руководства компании (в разработке или корректировке целей и задач развития), так и для менеджеров отдела продаж (в регулярной работе с покупателями, партнерами).
12. Подготовка и проведение презентации полученных результатов. Важная часть – доведение результатов до отделов компании и сотрудников, ради которых и проводилось исследование конкурентов. Чаще всего об этой немаловажной части операции как раз и забывают. Результаты остаются «лежать на полке». В этом случае проведенная операция по сбору информации не окупает себя, а с точки зрения развития персонала даже вредит, так как ничто так не подрывает бодрость духа, как невостребованные результаты работы.
Кто может нуждаться в информации о конкурентах? Это зависит от того, какие задачи решаются:
? руководство компании;
? руководство и сотрудники коммерческого отдела (отдела продаж);
? отдел закупок (снабжения);
? менеджер по персоналу (менеджер по обучению персонала, в том числе торгового).
В какой форме лучше представлять полученные результаты? Это зависит от практики представления отчетов, принятой в вашей компании. К примеру: полный отчет на столе руководителя + копии отчета у руководителей отдела продаж, снабжения и т. д. + краткая выдержка из отчета (тезисы, «картинки»):
? для руководства и менеджеров;
? для еженедельного собрания (планерки);
? для специального собрания менеджеров отдела продаж, менеджеров по персоналу и т. д.;
? для акционеров компании.
Важно понимать, что главный залог успеха вашей работы – оперативность обработки и презентации результатов и «адресная» презентация.
ИЗ ДОСЬЕ
Проблема: у компании (российский производитель мебели) была типичная проблема – низкий спрос на продукцию, несмотря на очень высокое качество и относительно низкие цены.
Задача: качественное сравнение работы своей компании и компаний-конкурентов: выявление сильных и слабых сторон:
• оценить оформление стенда;
• оценить представление товаров;
• оценить наличие и качество рекламных и информационных материалов;
• оценить работу менеджеров на стенде;
• оценить работу компании вне стенда;
• оценить работу компании с маркетинговой информацией;
• получить интересные маркетинговые решения, которые впоследствии можно было бы использовать в работе;
• определить основные позиции стратегии компаний-конкурентов.
В частности, одним из способов (как оказалось впоследствии, наиболее эффективным и наглядным) было качественное сравнение компаний на мебельной выставке.
Работа по оценке конкурентов велась по оценочным листам. Для того чтобы оценить работу менеджеров на стенде, также были специально разработаны легенда и вопросник.
Участники (эксперты): специалисты и проектные менеджеры консалтинговой компании, а также некоторые сотрудники компании-заказчика.
На основе проведенной работы заказчику был предоставлен сводный отчет, включающий предложения и изменения, которые необходимо внести в регулярную работу компании, а также учесть при подготовке к следующей выставке.
В результате на основании предложений было сделано следующее:
• введены жесткие правила для работы менеджеров в торговом зале (затем на выставочном стенде);
• ужесточен контроль за работой менеджеров в торговом зале;
• подготовлен профессиональный каталог товаров;
• внесены изменения в ассортиментную политику компании;
• усовершенствована система представления товаров (мебели);
• ликвидировано отставание в части маркетинга;
• подготовка к следующей выставке велась более тщательно и заблаговременно, поэтому не допущены ошибки предыдущей;
• введены правила работы менеджеров на стенде, их местоположения;
• на следующей выставке компания получила приз за лучший стенд;
• экономический отдел компании, подводя итоги года, констатировал увеличение оборота в среднем за год на 60 %; после второй выставки – на 80 %;
• главное достижение – в дальнейшем компания самостоятельно осуществляла подготовку и ведение работы с конкурентами. И надо признаться, что ей сопутствовал успех[30].
Данный текст является ознакомительным фрагментом.