Шаблонные стратегии

Шаблонные стратегии

Как это ни странно звучит, один из типов плохой стратегии распростанился благодаря исследованиям человеческой харизмы. Все начинается с признания того, что поистине вдохновляющие лидеры – от Моисея до Черчилля, от Ганди до Мартина Лютера Кинга – занимают совершенно иное пространство, нежели те, кто получил власть от рождения или в связи со служебным положением. Исследуя этот вопрос, мы углубляемся в выжженные земли научной социологии, а затем с трудом пробиваемся сквозь зыбучие пески управленческого консалтинга.

Идея харизматического лидерства впервые была предложена отцом социологии Максом Вебером (1864–1920). Описывая разные типы руководителей, ученый счел необходимым провести четкую грань между формальными лидерами и теми, чьи лидерские позиции обусловлены личной харизмой. По словам Вебера, представители второй категории «наделены сверхъестественными, сверхчеловеческими или как минимум абсолютно исключительными способностями и качествами… не свойственными обычному человеку»⁵.

В силу традиции о харизме долгое время говорили исключительно как о боговдохновении и даре свыше и только в связи с религиозными и политическими деятелями; никто не задумывался о притягательной силе руководителей коммерческих компаний или директоров школ. Ситуация начала меняться в середине 1980-х годов. Переломным моментом послужила публикация в 1985 году двух книг о лидерстве. Первую, «Лидеры», написали Уоррен Беннис и Берт Нанус[5]; вторая, «Трансформационное лидерство. Влияние на производственную, военную и образовательную сферы» (Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact) принадлежит перу Бернарда Басса. Авторы, отступив от вековой традиции, заявили, что харизматическому лидерству (теперь его называют «трансформационным») можно научиться, если практиковаться в самой разной социальной среде, от средней школы и музеев до мощных корпораций. Трансформационный лидер, утверждали они, умеет проникать в будущее, и, как правило, его прозрения совпадают с ценностями и потребностями людей, таким образом, он высвобождает человеческую энергию. Вслед за этими двумя трудами появилось множество других книг и статей в том же духе, например: «Главная задача лидера – добиться экстраординарных свершений в организации» (The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations, 1987); «Трансформационный лидер. Ключ к глобальной конкурентоспособности» (The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness, 1990); «Харизма руководителя. Шесть шагов к овладению искусством лидерства» (Executive Charisma: Six Steps to Mastering the Art of Leadership, 2003).

Впрочем, эту идею поддержали далеко не все. Питер Друкер, один из самых выдающихся мыслителей в области управления, говорил: «Эффективное лидерство не зависит ни от способности пророчествовать, ни от обаяния. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были, без сомнения, невероятно эффективными лидерами, но харизмы во всех них было столько же, сколько в дохлой макрели… Харизма сама по себе не гарантирует никакой успешности»[6].

Существенным нововведением в этом возрастающем потоке стало выведение формулы харизматического лидерства. Трансформационный лидер, если описывать его в общих чертах, выглядит следующим образом: во-первых, создает или уже имеет свое видение; во-вторых, вдохновляет людей во имя блага организации на жертвы (читай: перемены); в-третьих, наделяет их полномочиями, необходимыми для реализации видения. При этом одни эксперты указывают на моральные качества лидера, другие – на его энтузиазм и веру в успех, а третьи – на способность стимулировать интеллектуальную деятельность последователей.

Эта концептуальная схема пользуется огромной популярностью среди людей с высшим образованием, добившихся определенного положения и руководящих такими же образованными людьми. Схема, с одной стороны, в полной мере согласуется с их пониманием, что организацию так или иначе необходимо принуждать к переменам и усовершенствованиям; с другой – помогает примириться с неприятным чувством, которое испытываешь, когда указываешь другим, что и как им надо делать.

Впрочем, неважно, как вы сами относитесь к этой концепции лидерства – в конце концов это ваше личное дело, но, если в компании ее путают со стратегией, проблемы неизбежны. Естественно, одному человеку могут быть присущи и лидерские качества, и умение стратегически мыслить, но это отнюдь не одно и то же. Лидер призывает людей и вдохновляет их на самопожертвование. Ведь любые серьезные преобразования сопровождаются болезненными переменами, к которым следует приспособиться, и надежный, толковый руководитель обязательно поможет подчиненным пережить эти сложные времена и научит с пониманием относиться к трудностям. А умение создавать стратегию – это искусство. Искусство ставить цели и определять, какие из них достижимы в принципе, а к каким следует стремиться в первую очередь.

* * *

Яркий пример харизматического лидерства при полном отсутствии стратегических навыков – знаменитый Крестовый поход детей. Начался он в 1212 году, после того как французскому пастушку Стефану явился в видении Иисус. Он велел мальчику возглавить группу детей и освободить Иерусалим от мусульман. В представшей картинке море расступалось перед ними, как прежде перед Моисеем. На каждого, кто слышал рассказ Стефана о том, что с ним произошло, производили огромное впечатление высокий замысел, страсть и пылкое красноречие мальчика. Весть о явлении Иисуса Стефану дошла до Германии, и уже другой мальчик по имени Николас организовал свой крестовый поход; правда, в его видении ему наказали не воевать с мусульманами, а обращать их в свою веру. Итак, оба юных харизматика собрали множество последователей и отправились в полное невзгод путешествие.

Большая группа Стефана, совершив переход за несколько месяцев, добралась до побережья Средиземного моря; в Марселе дети погрузились на семь кораблей. Два из них потерпели крушение и затонули вместе с пассажирами, а остальные пять дошли до Египта, где судовладельцы продали детей в рабство.

Николас, возглавив армию из двадцати тысяч немецких детей, отправился на юг, и со временем, лишившись значительной доли своих последователей, достиг Рима. Там местный епископ убедил большинство выживших вернуться на родину. До дома дошли немногие. Возмущенные родители погибших детей повесили отца Николаса.

Никто не отрицает, что всякого рода пророчества обладают огромным зарядом и способны сдвинуть с места целые массы людей. Этот чрезвычайно мощный метод преодоления инертности стимулирует последователей как к активным действиям, так и к большим жертвам. Но тогда, в 1212 году, как и во многих других случаях, жертвы тысяч людей оказались напрасными.

Чтобы приносить реальную пользу, харизматическое и дальновидное лидерство должно сочетаться с повышенным вниманием к препятствиям и реальными действиями; именно такой подход был характерен для великого лидера Индии Махатмы Ганди. Его тщательно спланированные и продуманные демонстрации, марши, выступления и неоднократные аресты создали надежный фундамент и изменили представления британских правителей о морали и справедливости. Харизма и дар предвидения Ганди в сочетании с хорошей стратегией привели Индию к независимости и навсегда останутся наследием, которым эта страна может по праву гордиться.

* * *

К началу 2000-х годов ошибочная идея, что харизматическое лидерство способно заменить работу над стратегией, привело к созданию так называемой шаблонной системы стратегического планирования. (Сделайте запрос в Google по словам: видение, миссия, стратегия – и увидите тысячи примеров таких шаблонов. Покупай и пользуйся.) Ниже приведен типичный пример.

Видение

Предлагается ввести описание уникального видения будущего своей школы, организации или целой нации. В настоящее время популярны такие «уникальные» видения: стать лучшим, быть лидером, стать самым известным в той или иной области. Вот, например, видение Dow Chemical: «Стать самой прибыльной и уважаемой среди наукоемких химических компаний всего мира»⁶. Enron поставила следующую задачу: «Стать мировым лидером на энергетическом рынке».

Миссия

Надо ввести впечатляющую и непременно политкорректную формулировку заявления о целях школы, организации или целой нации. Вот миссия Dow Chemical: «Активно заниматься новаторством в областях, важнейших для прогресса человечества, предлагая клиентам наиболее рациональные решения».

Ценности

Предлагается описать ценности компании. Убедитесь, что они не противоречат друг другу и не вызывают сомнений у сотрудников. Вот ценности Dow Chemical: «Честность, уважение к людям и защита нашей планеты». А Enron декларировала следующее: «Уважение, честность, общение и совершенство».

Стратегия

Нужно указать набор устремлений (цели), но непременно называть их стратегиями. Вот, например, корпоративные стратегические цели Dow Chemical: «Инвестировать преимущественно в технологически интегрированные, ориентированные на рынок компании, создающие стоимость для наших акционеров и способствующие росту численности наших клиентов».

Такой шаблонный подход к планированию был с огромным энтузиазмом принят корпорациями, школьными советами, ректорами университетов и государственными учреждениями. Просмотрите их документы и найдете массу старательно переписанных формулировок, выдающих очевидные банальности, которые преподносятся как итог невероятно проницательного и практичного анализа ситуации.

Сегодня появилось целое полчище консультантов и авторов, готовых обучить любого желающего тонким различиям между миссиями, видениями, стратегиями, инициативами и приоритетами. Сотрудничая с самыми разными компаниями – от крошечных бутиков до огромных ИТ-корпораций, – пытающимися научиться эффективно разрабатывать стратегии, эти консультанты обнаружили, что шаблонный подход превосходно избавляет их клиентов от обременительной деятельности, связанной с анализом и выявлением истинных проблем и благоприятных возможностей. Кроме того, если обучать премудрости создания позитивной стратегии – а это и есть видение, миссия и ценности, – то не ущемляются ничьи чувства и интересы.

Если вы хотите получить полное представление об удивительном жанре шаблонных стратегий, предлагаю ознакомиться с несколькими конкретными видениями и миссиями весьма уважаемых организаций.

• Миссия Министерства обороны США: «Сдерживать конфликты, но если эти попытки терпят неудачу, вступать в борьбу и побеждать». Трудно представить себе человека, который стал бы с этим спорить, но не менее трудно найти и того, кто увидит в этих словах какую-либо важную информацию. Пустая трата типографской краски.

• Миссия Корнеллского университета: «Быть учебным заведением, которое стремится служить обществу, обучая и воспитывая лидеров завтрашнего дня и расширяя границы их познания». Проще говоря, миссия Корнеллского университета – быть университетом. Этим едва ли можно кого-нибудь удивить, и, конечно, информативной такую миссию не назовешь. Она ни в коей мере не помогает в деле дальнейшего планирования или выработки политики организации. Любой здравомыслящий взрослый человек испытает неловкость, если его имя будет ассоциироваться с такого рода словоблудием.

• Университет штата Калифорния, Сакраменто, гордо заявляет о своем видении: «…Приобретать все б?льшую известность в Сакраменто и за его пределами благодаря превосходным и всеобъемлющим академическим программам и учебным планам. Мы станем ключевым партнером в развитии чрезвычайно многообразной Новой Калифорнии»⁷. Как и во многих других официальных видениях, тут в качестве стандарта совершенства используется довольно сомнительное мерило успеха, установленное в свое время журналом People, в частности известность.

Далее в плане учебного заведения сформулирован ряд стратегических приоритетов. Первым указан такой: «Стратегически сфокусированные усилия в рамках всего кампуса, нацеленные на улучшение показателей набора и удержания студентов и увеличение процента выпускников». В ссылке мелким шрифтом особо внимательного читателя информируют, что это стало ключевым приоритетом вуза, поскольку от данных показателей зависит объем его государственного финансирования. Иначе говоря, если студенты бросают университет или их отчисляют за неуспеваемость, вуз теряет деньги. При этом одна из «стратегий», нацеленных на увеличение процента удержания студентов, заключается в формировании «атмосферы, которая всячески способствует высокому проценту удержания студентов и выпускников и успеху студентов во всех его формах и проявлениях». В этой пустой и напыщенной фразе крайне трудно разглядеть хоть какие-то практические меры. Другая, более конкретная, «стратегическая цель» университета – повысить (способ не указан) количество выпускников с 57 до 62 % – очевидно достижима. Однако при этом никто не пытается организовать обсуждение по поводу явного конфликта между видением учебного заведения (превосходный уровень образования) и одной из его приоритетных целей (увеличение государственного финансирования за счет снижения показателя отсева студентов).

Дело в том, что на практике дополнительные денежные средства, полученные в результате снижения процента отсева, пойдут на повышение зарплат преподавателей или на строительство новой библиотеки.

• Видение ЦРУ: «Уникальное агентство. Уникальное сообщество. Институт, непревзойденный по своим ключевым компетенциям, функционирующий как единая команда и полностью интегрированный в систему разведывательных органов»⁸. Копнув чуть глубже, убеждаешься, что все остальные публично заявленные ЦРУ приоритеты тоже связаны с улучшением командной работы и ростом инвестиций в ключевые компетенции. В «видениях», сформулированных, например, до 2011 года, нигде не говорилось, что было бы неплохо отыскать, наконец, Усаму бен Ладена. На самом деле никто не ожидал, что ЦРУ вообще опубликует свою стратегию на общедоступном сайте. Но раз уж Управление пошло на это, что заставило его руководство публиковать подобную «воду»?

• Не так давно я присутствовал на презентации стратегии NEC Corporation. Дело было в Токио, презентацию проводил один из руководителей корпорации. Как оказалось, видение NEC на ближайшие десятилетия состояло в следующем: «Быть ведущей глобальной компанией, использующей мощь инноваций для создания информационного сообщества, дружественного по отношению к людям и окружающей среде». За час выступления я также узнал, что компания стремится помогать в развитии «стабильного и повсеместного сетевого сообщества, использующего мегаплатформу, базирующуюся на знаниях из области информационно-коммуникационных технологий». Нелишне заметить, что NEC – производитель компьютерного и телекоммуникационного оборудования, владеющий весьма существенной долей местного японского рынка, но пока не слишком преуспевший за рубежом. Конкуренция на этом рынке постоянно усиливается, прибыли у большинства игроков низкие. Например, прибыль на акционерный капитал в NEC менее 2 %, а доход от производственной деятельности слишком мал – всего 1,5 % от общей выручки. Эта компания явно не может позволить себе научно-исследовательских работ в масштабах, на которые она нацелилась. Ей нужна стратегия, а вовсе не набор красивых лозунгов.

Надо сказать, пустословие данного типа является отпрыском-мутантом все той же концепции харизматического, или трансформационного, лидерства. По сути, это попытка руководителей превратить магию личного обаяния в чисто бюрократический продукт – эдакая харизма на розлив.

Кто-то из вас, возможно, возразит: стоит ли волноваться, если аудитория, на которую рассчитано подобное словоблудие, довольна и счастлива? Стоит. Ибо из-за данной пагубной тенденции человек, на самом деле желающий разобраться в том, что такое эффективная стратегия, и создать ее, оказывается окруженным пустой риторикой и плохими примерами. А граждане либо прельщаются этими декларациями, либо просто выбрасывают их в мусорную корзину подсознания, куда мы обычно сваливаем ночную телерекламу.