Иерархия целей

Иерархия целей

В организациях любого типа уточненные цели высшего уровня становятся ключевыми для подразделений более низкого уровня, которые, в свою очередь, ставят и собственные уточненные цели. В итоге создается своего рода кумулятивный эффект решения проблемы со все большей степенью детализации на каждом уровне⁶. Но уточненные цели распределяются каскадом не только на основе организационной иерархии, но и во времени. Например, когда Nestl? выкупила британскую шоколадную компанию Rowntree, руководство пришло к выводу, что благодаря своему огромному опыту в области маркетинга пищевых продуктов на международном рынке Nestl? сумеет вывести ориентированные на британского потребителя бренды Rowntree на рынки других стран. Первые шаги в этом направлении оказались весьма успешными, и объединенная команда управляющих выработала детализированные цели. Теперь каждый раз, когда компания выходит на новый рынок или основывает новое бизнес-направление, она непременно проходит через процедуру каскадной корректировки и подгонки целей, вырабатывая в итоге новые уточненные цели.

При этом надо учитывать, что цель, которую одна нация, организация или даже один человек считает уточненной, для других может быть совершенно недостижимой. Объясняется это прежде всего различиями в навыках и накопленных ресурсах. Лично я в полной мере осознал это во время одной любопытной беседы, посвященной вертолетам.

Человека, с которым я разговарил, зовут Пи Джей; живет он на Восточном мысе в мексиканском штате Нижняя Калифорния, километрах в пятнадцати к северу от города Сан-Хосе-дель-Кабо, на море Кортеса. Сейчас он занимается серфингом и рыбачит, но раньше служил пилотом вертолета – сначала на войне во Вьетнаме, затем в спасательном отряде. Надо сказать, земли Нижней Калифорнии пока еще не испорчены огромными торговыми центрами, промышленными предприятиями, автотрассами и высокими заборами. Сидя на вершине холма в теплый зимний полдень, мы смотрели, как из моря выпрыгивают серые киты, и слушали, как их хвосты шлепают по воде. Мы тихо переговаривались обо всем, и попутно я заметил:

– Вертолеты, должно быть, намного безопаснее самолетов. Ведь если, например, у вертолета откажет двигатель, можно спланировать на землю. Все равно что с парашютом.

В ответ Пи Джей фыркнул:

– Когда отказывает двигатель, надо опустить рычаг «шаг – газ» до упора вниз, отпустить левую педаль и выжать правую, чтобы хоть как-то усилить крутящий момент. И на все про все у вас около одной секунды, потому что потом падение станет слишком стремительным, чтобы можно было что-то предпринять.

Секунду помолчав, он добавил:

– Вообще-то это выполнимо, но было бы лучше, чтобы в такой момент пилот не раздумывал над тем, что делает.

– То есть все действия должны быть автоматическими?

– Не все. Когда отказывает двигатель, многое надо продумать. Следует сосредоточиться на том, где вы будете приземляться, и обеспечить постепенное, ровное снижение на место, указанное сигнальной ракетой. Это требует предельной концентрации внимания. Но основные движения при управлении вертолетом действительно должны быть отработаны до автоматизма. В противном случае вы не сможете сосредоточиться на кризисной ситуации.

Пи Джей откупорил очередную бутылочку Corona и пояснил свою мысль:

– Управляя вертолетом, необходимо постоянно координировать разные рычаги управления: рычаг «шаг – газ», ручку продольно-поперечного управления, педали, не говоря уже о рычаге дросселя. Научиться этому нелегко, но обязательно нужно, причем наилучшим образом. Если вы хотите уметь не только взлетать и садиться, нужно довести основные движения до автоматизма. И лишь научившись летать днем, вы сможете начать учиться летать в ночное время – никак не раньше! А когда научитесь без труда летать ночью, только тогда вы, возможно, будете готовы к тому, чтобы начать учиться совершать групповые вылеты, а затем боевые.

При этих словах Пи Джей, соединив большие пальцы, растопырил остальные и покачал этим миниатюрным «вертолетным строем», наглядно иллюстрируя, что он имеет в виду.

– Освоив все эти навыки и доведя их до автоматизма, можно начинать думать о приземлении на гору в сильный ветер в ночное время или о посадке на палубу корабля в сильную качку.

Пи Джей говорил, а я так и видел эту картину: как он сажает вертолет на корабль в открытом море, точно рассчитав колебания палубы. А сосредоточиться на сложнейшей задаче координации движений вертолета и корабля может только благодаря тому, что рычагом «шаг – газ», ручкой продольно-поперечного управления и педалями он управляет, не задумываясь ни на секунду.

Иными словами, полностью сконцентрироваться на приоритетной цели можно только в том случае, если многие другие важные моменты доведены до автоматизма. Став спасателем, Пи Джей мог посадить вертолет на палубу спасательного судна в сильную качку, потому что уже обладал навыками летного дела, в результате чего основная процедура полета превратилась для него в обычную рутину.

После этой беседы я начал рассматривать навыки в области координации действий как ступеньки лестницы: более высокая ступень оказывается в пределах досягаемости лишь после того, как ты забрался на предыдущую. Я понял, что концепция постепенного наслоения, наращивания навыков отлично объясняет, почему одни организации могут сосредоточиться на задачах и проблемах, тогда как для других они просто неразрешимы. Признаться, понимание этого очень сильно помогает мне в работе с клиентами. Например, проблемы небольших стартапов зачастую связаны с координацией таких функций, как инжиниринг, маркетинг и распределение. Рекомендовать их руководителям бросить все силы на открытие филиалов в Европе, как правило, бессмысленно, ибо эти компании еще не овладели основами «полетов» в бизнесе. Только отточив до автоматизма базовые навыки, они смогут выйти на международный уровень и начать развивать операции за рубежом. Но рекомендовать едва вышедшему на международный уровень стартапу пытаться охватить сразу весь мир, то есть подняться на уровень таких ветеранов глобального бизнеса, как, например, Procter & Gamble, тоже не слишком логично. Сначала им надо приобрести весьма сложный опыт – научиться работать в условиях разных культур и в разной языковой среде и извлекать максимальную пользу из информации глобального характера.