ВОСПИТЫВАЙ НЕЗАУРЯДНЫХ ЛЮДЕЙ

ВОСПИТЫВАЙ НЕЗАУРЯДНЫХ ЛЮДЕЙ

«МЫ НЕ ПРОСТО СОЗДАЕМ МАШИНЫ, МЫ СОЗДАЕМ ЛЮДЕЙ»

В большинстве жизненных ситуаций результат зависит от вашего вклада. Это особенно верно, если речь идет о сотрудниках. Если вы недостаточно инвестируете в людей, отдача от них будет невелика. Дао Toyota основано на убеждении, что люди — это основной актив. Лидеры Toyota любят говорить, что они «сначала создают людей и лишь потом — машины». Они имеют в виду, что, занимаясь производством автомобилей и совершенствуя этот процесс, люди учатся и развиваются. В Toyota сравнивают отношение к людям с уходом за садом. Чтобы созрели плоды, нужно взрыхлить и удобрить почву, поливать всходы, выпалывать сорняки. Образ заботливого садовника символизирует самоотверженный труд, терпение, любовь и заботу. Вы должны неустанно заботиться о саде, который растите, и терпеливо ждать вознаграждения за труды, холя и лелея свои саженцы.

Верно и то, что работники обязательно оправдают ваши ожидания. Начиная работу с компанией, мы можем сразу определить качество персонала, просто спросив об этом менеджера. В ответ порой приходится слышать: «Нам не удается привлечь хороших работников» или «Мы слишком мало платим, поэтому качество персонала оставляет желать лучшего». Нередко нам говорят, что сотрудникам «нужна нянька». На самом деле это значит, что плох менеджер! Если босс убежден, что его люди никуда не годятся, подчиненные подтвердят его ожидания.

К счастью, нам встречаются и компании, где менеджеры говорят: «Нам повезло. Среди наших сотрудников есть весьма достойные люди». Идя рядом с таким руководителем, чувствуешь его гордость за людей и их достижения. Разумеется, он не живет в башне из слоновой кости и не строит иллюзий. Он просто иначе воспринимает ситуацию. И хотя работа этих людей ничуть не более престижная, зарплата не более высокая (или такая же) и нет особых льгот, этих людей считают «достойными».

Начиная работать с людьми, мы видим, что они похожи и имеют одни и те же базовые потребности (см. с. 253-258 Дао Toyota, где рассматриваются теории мотивации). Чтобы воспитать незаурядных людей, хорошей оплаты и льгот мало. Вы можете осыпать.своих подчиненных премиями и надбавками, но все равно не создать атмосферы, которая позволит раскрыться их дарованиям. Если вы — менеджер, главное в том, что вы думаете о природе человека на самом деле и что значат ваши люди для вас. Чтобы сад принес плоды, которые обеспечат вас средствами к существованию, нужно возделывать почву и ухаживать за саженцами. Так же, как во всех других аспектах дао Toyota, все начинается с вашего образа мышления.

ЛОВУШКА

Отношение менеджмента к сотрудникам проявляется и в том, как их называют на собраниях и совещаниях по планированию. Мы часто слышим, что людей называют «штатными единицами» или «живой силой» (видимо, предполагается, что раз люди живут и дышат, этого вполне достаточно). Хотя в целом такие слова привычны и вы можете пользоваться ими, не отдавая себе отчета в их глубинном значении, они свидетельствуют о ценностных установках в отношении персонала. Означают ли они, что люди для вас всего лишь «единицы», годные для занятия той или иной должности? Ожидаете ли вы от них работы головой? Стараетесь ли вы растратить свой основной актив или делаете все, чтобы он мог расти и развиваться?

НАЧНИТЕ С ОТБОРА ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ

Надлежащий процесс отбора помогает «проредить посевы», т.е. выявить тех, кто наилучшим образом вписывается в культуру компании и отвечает ее нуждам. Читая этот раздел, вы можете подумать: «Но наши штаты уже укомплектованы, и хотя среди работников есть и довольно скверные, с этим ничего не поделаешь». Не падайте духом. Даже используя самый совершенный процесс отбора на свете, можно пропустить отдельные сорняки. В конечном итоге вам все равно придется работать с теми, кто у вас есть, стараясь извлечь из них максимум. Навыки и личные качества, которые служат критериями отбора, можно сформировать и развить. Но в любой компании периодически возникает необходимость искать замену тем, кто увольняется. Если не пожалеть времени и продумать процесс отбора заблаговременно, впоследствии это поможет тратить меньше сил на формирование необходимых навыков.

В основе процесса отбора, который используется на заводе Toyota в Джорджтауне, лежит идея, что поведение человека в прошлом — достоверный показатель его действий в будущем. Процесс отбора весьма продолжителен и дает достаточно возможностей увидеть, как ведут себя претенденты в различных условиях. Он включает моделирование реальной работы (см. главу 10) и собеседование, нацеленное на выявление практического опыта. Как рассказывалось в Дао Toyota, это многоэтапный процесс, который начинается с отсева сотен или тысяч заявлений о приеме на работу и тестирования отобранных претендентов на профессиональную пригодность. Ниже мы остановимся на более позднем этапе — собеседовании, когда выборка уже значительно уменьшилась.

В процессе отбора принимаются во внимание следующие навыки и умения потенциальных сотрудников:

• Адекватность мотивации избранному роду занятий. Отвечает ли личная мотивация индивида потребностям компании? Получит ли он удовлетворение от работы? Может быть, этому человеку больше подходит иная работа или род занятий?

• Умение работать в команде. Способен ли претендент сотрудничать с коллегами, участвовать в совместной работе, не стремясь доминировать, умеет ли он принимать помощь и поддержку?

• Умение быть лидером. Эта черта не слишком важна для рядового сотрудника, но она включает способность увлекать людей своими идеями и при необходимости получать их поддержку. В Toyota любят воспитывать лидеров (глава 10), и поиск потенциальных лидеров идет постоянно.

• Инициативность. Способен ли претендент к самостоятельным действиям, которые выходят за рамки необходимого для достижения цели минимума, или он ждет инструкций? Может ли он без надлежащих санкций проявить инициативу, выходящую за пределы его полномочий (нежелательно)?

• Способность выполнять данный вид работы. Занимался ли этот человек такой работой раньше? Если нет, имеет ли он опыт сходной работы, например ремонта жилища или издания церковной или местной газеты?

• Способность адаптироваться. Дао Toyota опирается на непрерывное совершенствование, а это означает постоянные изменения. Люди должны быть готовы справляться с разными ситуациями, решать разные задачи и находить общий язык с разными людьми.

• Выявление проблем и способность к решению проблем. Обнаружить проблему способны многие. Способен ли претендент предложить решение проблемы? Надеется ли он, что другие решат эту проблему за него?

• Темп работы. В Toyota темп работы оценивается с помощью моделирования рабочих ситуаций. Это позволяет претенденту представить, на что он идет и какие требования ждут его в будущем. Компания же получает возможность оценить его пригодность к работе.

• Навыки общения. Четкая ли у претендента дикция? Умеет ли он связно излагать свои мысли? Понимает ли он, о чем его спрашивают, и дает ли конкретные и точные ответы?

Каждая из этих характеристик оценивалась в ходе моделирования рабочих ситуаций (см. главу 10), а также во время собеседования с отобранными претендентами. Может оказаться, что вашей компании будет не под силу моделирование реальных условий работы в течение целого дня, и основным инструментом отбора станет собеседование. В Toyota собеседование представляет собой весьма изнурительный процесс. Часто специфика вопросов и глубина требуемых сведений оказываются для претендентов неожиданными. Обычно собеседование проводит не один человек, а целая команда, которая включает представителя подразделения, заинтересованного в найме претендента, и сотрудника службы персонала.

После первого знакомства и беглого обзора опыта работы и образовательной подготовки претендента ему начинали задавать вопросы, составленные таким образом, чтобы добиться от претендента правдивых ответов. Все мы знаем, что нужно говорить на собеседовании! К примеру, на вопрос «Почему вы хотите уволиться с нынешнего места работы?» следует ответить: «Видите ли, эта работа недостаточно интересна и не позволяет мне реализовать мои возможности в полной мере. Мне хотелось бы получить такую работу, где пригодились бы мои навыки и умения, чтобы я мог принести своей компании максимальную пользу». Чтобы выяснить истинное отношение претендента к нынешней работе и получить представление о ее особенностях, в Toyota интересуются деталями конкретных ситуаций. Ниже приводятся типичные примеры вопросов. Заметьте, что людей просят описать реальные события и все, что с ними связано. Вопросы касаются не субъективного восприятия ситуации, а конкретных действий объективного характера.

«Опишите случай на вашей нынешней (или прежней) работе, когда вы обнаружили проблему. В чем состояла проблема?» (Далее следует ответ претендента.) «Что вы предприняли? Кому вы сообщили о проблеме? Пришлось ли вам прибегнуть к посторонней помощи, или вы сумели справиться с проблемой самостоятельно? Удалось ли вам решить проблему? Каково было ваше решение?»

Цель такой линии собеседования — определить способность претендента выявлять и решать проблемы. Если проанализировать вопросы более внимательно, можно обнаружить среди них те, что касаются инициативности соискателя (предпринял ли он какие-либо меры, и были ли они адекватны), его лидерских навыков и умения работать в команде. Заметьте, что «правильный» ответ существует далеко не всегда. К примеру, если человек говорит, что он не решил проблему, навыки решения проблем проверяются с помощью других вопросов. Если при решении проблемы ему понадобилась помощь, это совершенно нормально и показывает готовность претендента к сотрудничеству с другими людьми. Если он обошелся без посторонней помощи, это тоже нормально. Те, кто пытается найти «правильный» ответ, часто совершают ошибки.

Так, когда мы задаем вопрос, касающийся способности претендента ладить с людьми (умение работать в команде), он может ответить: «О, я легко найду общий язык с кем угодно. По этой части у меня никогда не было проблем». Все мы знаем, что обойтись без разногласий хоть с кем-нибудь практически невозможно. Куда важнее, как человек справляется с подобной ситуацией. Если он разошелся с кем-то во мнениях, но сумел успешно справиться с возникшими разногласиями, это говорит в его пользу.

Если претендент говорит, что «ему ничего не приходит в голову», можно задать другой вопрос, например: «Расскажите, как проявляется ваше уважение к товарищам по работе». И вновь нас интересуют не мнения и ощущения, а конкретные ситуации.

Этот метод -— удивительно эффективный способ выявления личностных черт и потенциальных возможностей претендента. Разумеется, все эти проверки и расспросы не могут гарантировать, что отбор не удается пройти тому, кто не вписывается в культуру компании.

НОВЫЕ СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ ВПИТАТЬ КУЛЬТУРУ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Когда люди приходят на новую работу, они обычно полны надежд и настроены позитивно. Однако менеджерам несложно свести их энтузиазм на нет. К счастью, это вовсе необязательно: можно сохранить позитивные установки и даже укрепить их. Как видите, Toyota прилагает огромные усилия, чтобы выявить и отобрать лучших людей (лучшие семена). Не меньше сил тратится на то, чтобы ввести их в культуру Toyota (подготовка почвы и полив посевов). Toyota называет этот процесс «ассимиляцией», и проводится он в два этапа.

В первый день работы новоиспеченный сотрудник приходит в учебный кабинет, где сотрудники службы персонала начинают знакомить его с дао Toyota. Первый этап длится две недели, и за это время новичок ни разу не появляется на реальном рабочем месте! Его знакомят с культурой компании, производственной системой Toyota, с политикой и процедурами, требованиями по безопасности и эргономикой. Сотрудник начинает работать в режиме тренировки, что позволяет «закалить» его и подготовить физически к реальной работе. Поначалу за часом такой тренировки могут следовать два часа аудиторных занятий. На протяжении двух недель доля рабочего времени постепенно увеличивается, пока новичок не будет готов работать полный рабочий день (на втором этапе, приступив к выполнению своих обязанностей, новый сотрудник поначалу работает не целый день).

Бывают случаи, когда новый сотрудник понимает, что культура Toyota не для него, и уходит. Первый этап ассимиляции, в ходе которого ему подробно рассказывают о принципах и правилах, позволяет оценить серьезность предъявляемых требований.

После завершения первого этапа новичка направляют на реальное место работы. Здесь начинается второй этап ассимиляции — слияние с рабочей группой. У этого этапа нет временных рамок, однако предполагается, что в течение заданного срока новичок должен освоить определенное количество операций. Установлен и характер его участия в работе группы. Процесс ассимиляции включает мероприятия, перечисленные ниже. У лидера группы есть контрольный листок с перечнем соответствующих пунктов. Такой листок подписывается членом команды и лидером и возвращается в отдел кадров.

• Приветствие и официальное представление — проводится лидером.

• Ознакомление с политикой и процедурами группы и подразделения.

• Знакомство с другими членами группы (это может быть финансируемое компанией мероприятие в рамках неформального общения, которое позволяет членам группы познакомиться с новичком поближе).

• Обзор правил техники безопасности, включая правила эвакуации и порядок действий в чрезвычайных ситуациях.

• Разработка плана обучения.

• Дается несложная работа.

• Поначалу час или два работы на линии чередуются с иными видами работ.

• Определение задачи обучения — три операции в течение трех месяцев.

• Долгосрочный аспект ассимиляции — участие в деятельности команды и группы.

• Кружки качества.

• 5S.

• Действия до начала и после окончания смены.

• Система подачи предложений и непрерывное совершенствование.

• Развитие и наставничество.

Этот перечень может варьироваться в зависимости от нужд группы, однако в целом он не меняется. Полная ассимиляция — усвоение культуры Toyota — может занять год и более, однако на этом пути есть определенные вехи, которые определяются с помощью периодического анализа достижений. Если результаты удовлетворительны, зарплата новичка повышается. Всем новичкам назначается «испытательный срок» в шесть месяцев, в течение которого оцениваются их успехи и явка на работу (частые прогулы— верный путь к исключению из команды).

Ответственность за обучение, наставничество и коучинг возлагается на лидера группы, который определяет требования к обучению, однако само обучение обычно проводит лидер команды (лидер группы должен быть квалифицированным тренером и проводить отдельные тренинги сам). В ходе любого обучения Toyota использует весьма специфический метод производственного инструктажа.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ИНСТРУКТАЖ: КЛЮЧ К ВЫСОКОМУ ПРОФЕССИОНАЛИЗМУ

Практически во всех компаниях сотрудники постоянно жалуются на недостаток эффективной подготовки. Часто такая важная вещь, как усвоение правильного метода выполнения работы, пускается на самотек: последовательная методика отсутствует, нет ответственных за тренинги, а если тренеры и назначены, они не прошли формального обучения, нет четких требований к методу выполнения работы. В перечне обязанностей руководителя обучение сотрудников далеко не приоритет (руководителей часто слишком мало, что не позволяет им найти время для удовлетворения индивидуальных нужд каждого сотрудника). Историй о скверной подготовке хватило бы на целую книгу, однако ситуация, описанная ниже, дает общее представление о данной проблеме.

Как-то раз во время обхода завода мы остановились понаблюдать за потоком и сбалансированностью нескольких операций. Поскольку происходящее представлялось не вполне понятным, мы решили обратиться за разъяснениями к оператору (назовем ее Мэри) и задали ей вопрос о ее работе. При нашем приближении Мэри распахнула глаза, как испуганная лань, ослепленная фарами автомобиля. Мы попросили Мэри описать несколько важных моментов ее работы. В ужасе и растерянности Мэри пролепетала: «Я приступила к работе только сегодня и еще ничего не знаю». Мы решили, что это не проблема, поскольку рядом работала ее коллега, которая, наверное, отвечала за обучение новенькой. «Может быть, это знает твоя напарница?» — спросили мы Мэри, на что та ответила: «Она работает здесь со вчерашнего дня!» Мы нередко встречаем работников, почти не имеющих опыта (профессиональных навыков, представления о продукции, требованиях к качеству и технике безопасности), которые «обучают» своих товарищей. Поэтому мы не удивляемся, когда, рассказывая о методе работы, кто-то говорит: «Каждый делает это по-своему».

Нас поражает, как можно так легкомысленно относиться к столь важному для успеха организации фактору, как передача знаний и навыков. Почему принято считать, что люди приобретают необходимые навыки «со временем»? Когда мы говорим руководителям о проблемах на рабочих местах, в ответ часто приходится слышать: «Чтобы научиться, нужно время, обычно люди осваивают эту работу за несколько месяцев». Между тем проблемы продолжают возникать изо дня в день, а руководство терпеливо ждет, пока до подчиненного наконец дойдет, в чем дело. Понятно, что, если до него так и не доходит, он попадает в категорию никуда не годных работников или нарушителей, а руководителю остается разбирать последствия. Порой он говорит: «Я пытался им втолковать, но ведь они не слушают и делают все по-своему». Разумеется, они делают все по-своему! В отсутствие эффективного обучения и коучинга люди начинают изобретать собственные методы, которые, скорее всего, будут отличаться от «предпочтительного».

В числе прочих широко распространены следующие подходы к обучению:

• «Утонуть или выплыть». Старый добрый метод, который действительно иногда используется для «обучения» плаванию. Ученика бросают в воду, и если он сумеет выбраться на берег живым, значит, он научился «плавать». К сожалению, тот же метод используется и для профессиональной подготовки. Порой работники говорят нам: «Я научился этому на горьком опыте, чем они лучше меня!»

• «Дайте им время, и они все усвоят». Новичку дается время, чтобы разобраться, как выполнять свою работу, и добиться в ней определенных успехов. Такой подход близок к методу «утонуть или выплыть», поскольку речь идет о тех, кто еще не утонул. Если работнику удается удержать голову над водой, значит, он выплывет. К сожалению, если вы применяете этот метод, то придется мириться с тем, что пока новичок не научится, результативность его работы будет оставлять желать лучшего.

• Метод «микроволновой печи». Тридцать секунд — и все готово! Обычно подобное обучение проходит примерно так: «Сначала делайте это, потом это, а потом вон то. Есть вопросы?» (Мы нередко видим, как таким образом готовят внутренних координаторов по бережливому производству. Отправь их на курсы продолжительностью 1-2 недели, и они вернутся «всесторонне подготовленными» экспертами по бережливому производству.)

• «Найди лучшего работника и делай, как он». Недостаток этого метода в том, что «лучший работник» далеко не всегда оказывается хорошим учителем. К тому же не исключено, что его вовсе не прельщают подобные обязанности. Еще одна проблема с этим методом состоит в отсутствии четко определенной структуры. Почему вы считаете, что «учитель» выполняет работу правильно? Уверены ли вы, что он способен внятно разъяснить, что следует делать? Знаком ли он с требованиями к качеству и технике безопасности при выполнении данной работы?

ПОДСКАЗКА

Возьмите ответственность за обучение и подготовку на себя

Казалось бь}, бесконечные разговоры о том, что «люди — это основной актив компании», должны привести к тому, что менеджеры и руководители станут придавать подготовке и обучению большее значение. Тем не менее многие менеджеры слагают с себя ответственность за обучение. Помните, что применение определенного метода обучения и достижение высоких результатов требуют личной ответственности руководителя. Составьте план, подготовьте тренеров (вы должны быть в их числе), лично убедитесь в адекватности метода и проверяйте результаты процесса. Ваше внимание убедит людей, что их успех важен для вас.

Toyota использует метод обучения, испытанный временем. Он успешно применяется уже более 50 лет. Его базовые концепции актуальны сегодня в той же мере, как и в начале его применения в США во время Второй мировой войны. После Второй мировой войны Toyota наряду с другими японскими компаниями получала помощь от США. Часть материала¹⁴ предоставила служба Training Within Industry (TWI), подразделение Военной комиссии по рабочей силе. Первоначально этот метод использовался при производстве военного снаряжения и иной продукции во время войны. Многие квалифицированные рабочие были призваны на военную службу, и нужно было разработать эффективную процедуру подготовки для быстрого обучения неопытных работников. Материалы TWI включали трудовые взаимоотношения, методы работы (возможно, именно они легли в основу методов стандартизированной работы и устранения потерь) и производственный инструктаж, модифицированный Toyota.

Метод обучения, который используется в Toyota сегодня, по существу воспроизводит подход, разработанный в США в 1940-е годы. Toyota внесла в него несколько незначительных поправок и применяет данный подход для эффективной подготовки тысяч рабочих, которые изготавливают лучшие в мире автомобили. Этот простой метод весьма эффективен, однако почему-то после войны многие компании США отказались от него. Возможно, это связано с тем, что данный материал был разработан для обучения неквалифицированных работников, которым предстояло заменить людей, ушедших на войну. После того как квалифицированные рабочие вернулись домой, необходимость в обучении отпала. Toyota всегда относилась к данному методу совершенно иначе, считая его обязательным инструментом подготовки профессионалов высокого класса.

Освоить производственный инструктаж обязаны все лидеры Toyota. Формат и структура инструктажа применяются в ходе многих других курсов обучения в Toyota. Инструктаж включает 5 двухчасовых занятий, т.е. его общая продолжительность составляет 10 часов. Занятия проводит тренер, аттестованный одним из «старших тренеров» Toyota, — профессионал высокого класса, обладающий богатым опытом. Обучение строится как курс первичной профессиональной подготовки: сначала тренер рассказывает о методе работы и демонстрирует его, затем ученик пробует воспроизвести его с помощью инструктора. Иными словами, от ученика требуется усвоить рабочий прием и воспроизвести его в аудиторных условиях при содействии инструктора и других учеников. При любой возможности показ и отработка методов проводится непосредственно на производстве. Ниже дано общее описание производственного инструктажа. Оригинальные материалы по данному методу есть в любой крупной библиотеке, кроме того, существует несколько организаций, которые специально обучают методу TWI. Информация, данная ниже, позволит вам получить общее представление об этом методе, однако прежде чем пытаться применить его на практике, мы рекомендуем изучить его более тщательно.

Вы увидите, что этот метод требует определенных затрат времени и сил как от тренера, так и от учащегося. Возможно, именно поэтому он не получил широкого распространения. Мы то и дело слышим, что люди «слишком заняты», чтобы тратить столько времени на обучение. В итоге получается замкнутый круг. У рабочих, не получивших должной подготовки, постоянно возникают проблемы с качеством и безопасностью, общая эффективность их работы падает. Руководитель тратит массу времени на решение проблем, на обучение времени не остается. Это напоминает старое рекламное объявление, где работник автосервиса говорит: «Можете заплатить мне прямо сейчас, а можете — потом». В данном случае первоначальные капиталовложения окупятся сторицей. Решив сэкономить на обучении и подготовке, вы будете расплачиваться за это бесконечно.

1. Разбить рабочий процесс на элементы

Первым этапом процесса подготовки является анализ работы и разработка учебного пособия, которое называется «Ведомость рабочего процесса» (рис. 11-1). В основе данной ведомости лежит стандартизированная работа, однако поскольку она предназначена для учебных целей, некоторые работы делятся на части. Например, сложные операции иногда разбиваются на два или более «учебных этапа». Обучение порциями позволяет не перегружать ученика избыточным количеством информации. Умение разбивать рабочий процесс на отдельные составляющие требует навыков, которые приходят с опытом. В процессе подготовки следует наблюдать за работником, чтобы понять, как идет усвоение материала. Если инструктор видит, что ученик испытывает затруднения, следует внести соответствующие поправки в метод обучения.

После разбивки на учебные этапы (TWI называет их «значимыми», а Toyota — «основными») каждый из них анализируется для выявления его «ключевых аспектов». Изучение ключевых аспектов — основа производственного инструктажа. Выделяют следующие ключевые аспекты:

• безопасность;

• качество;

• затраты;

• мастерство и техника.

Ключевые аспекты играют решающую роль для успешного выполнения работы и должны изучаться очень тщательно. При этом учитываются прошлый опыт возникновения проблем и надлежащий метод выполнения работы, который позволяет предупредить возникновение проблем. При выяв-

ПОДСКАЗКА

При описании надлежащего метода работы с учетом ключевых аспектов используйте позитивные формулировки

Определяя ключевые аспекты, следует объяснять, «как надо делать», а не «как не надо». Позитивные формулировки более эффективны. Так, если существует риск получения травмы в зоне защемления, вместо того чтобы говорить: «Избегайте зоны защемления», следует сказать: «Во время работы ваши руки должны находиться там-то и там-то». Объясняя смысл данного аспекта на следующем этапе обучения, можно сказать, что его цель — избежать защемления.

лении ключевых аспектов для новых процессов или видов работы важно проанализировать рабочий процесс и попытаться определить потенциальные проблемные зоны. Результаты освоения нового вида работ или процесса могут привести к выявлению дополнительных ключевых аспектов.

2. Продемонстрировать выполнение операции

Обучение начинается с подготовки рабочего места. При этом нужно позаботиться о том, чтобы инструктажу было уделено достаточно времени. Во многих компаниях обучение проводится на ходу, и у работника складывается ощущение, что подготовке не уделяется достаточно внимания. Важно заранее обеспечить укомплектованность рабочего места инструментами, средствами обеспечения безопасности и всем необходимым для работы. Рабочее место должно быть в таком состоянии, в каком ему надлежит быть всегда. В ходе инструктажа вы формируете ожидания. Если новичок с самого начала увидит хаос и беспорядок, он будет считать такое состояние приемлемым. Состояние рабочего места должно красноречиво говорить учащемуся о том, что он имеет дело со знающим и подготовленным инструктором, который ожидает от него самой лучшей работы.

Обучение выполнению работы включает по меньшей мере три стадии. Прежде всего следует описать значимые этапы, объясняя, что делается. Затем необходимо повторить все операции еще раз, останавливаясь на каждом ключевом аспект^:, объясняя, как выполняется данная работа. И наконец, нужно вновь повторить все операции, акцентируя внимание на том, почему важны именно эти аспекты. Разъяснение смысла выполняемой работы позволит ученику понять обоснованность ключевых аспектов и ощутить важность своей работы.

Метод TWI гласит: «Объясни, покажи и проиллюстрируй каждый значимый шаг». Это значит, что нужно объяснить ученику, что представляет собой операция, показать, как она выполняется, и продемонстрировать, какие действия осуществляются в процессе работы. Чтобы помочь ученику усвоить материал, можно проделать работу в медленном темпе или повторить ее несколько раз, давая возможность хорошо рассмотреть и понять происходящее. В ходе первого цикла инструктор называет операции, не вдаваясь в подробности, например: «Первый значимый этап — это...» Ключевые аспекты не затрагиваются, это дело следующих циклов. Такое начало может смутить учеников, которые могут подумать, что им покажут процедуру лишь один раз (метод «микроволновой печи») и они не успеют запомнить все подробности. Вы как инструктор должны объяснить, что сообщите им все, что нужно, но не сразу, а поэтапно, что уделите обучению столько времени, сколько нужно для успешного освоения работы. В ходе второго цикла работа выполняется вновь, при этом основное внимание уделяется ключевым аспектам каждой операции. Повторяем, ключевые аспекты чрезвычайно важны для понимания того, как выполняется работа. Если рабочий процесс правильно разбит на элементы, ключевые аспекты, скорее всего, также выявлены верно. Знание этих аспектов обеспечивает успешное выполнение работы и позволяет свести к минимуму проблемы, связанные с качеством, безопасностью и производительностью. Формулирование ключевых аспектов — не вопрос личных предпочтений или техники выполнения работы, но реальная необходимость, которая определяется на основании опыта. Если вы сумеете надлежащим образом определить ключевые аспекты и донести их до учеников, результаты будут весьма высокими. Не жалейте времени и сил на эту работу!

Операция повторяется, при этом вновь отмечаются значимые этапы и ключевые аспекты. Дополнительно объясняется, почему выделены те или иные ключевые аспекты: для соблюдения техники безопасности, обеспечения требований к качеству, избегания последствий неправильного выполнения работы для потребителя или следующего процесса. Помогите ученикам увидеть, как их работа вписывается в общую картину происходящего. Подчеркивая важность работы, вы подчеркиваете значимость сотрудника. Каждому приятно сознавать, что он занимается важным делом.

Возможно, обучение сложной и продолжительной работе следует разбить на несколько занятий. Согласно методу производственного инструктажа важно дать учащемуся в течение одного занятия ровно столько материала, сколько он сможет усвоить. Фактическая длительность занятия зависит от многих факторов, но по грубым прикидкам она составляет от тридцати минут до часа. Большее количество информации в течение одного занятия приведет к перегрузке.

3. Проверить выполнение работы

После полного ознакомления с работой (или ее частью) ученикам предлагается выполнить ее самостоятельно без подсказок. Это критический момент для инструктора. Очень важно внимательно наблюдать за учеником, при необходимости поправлять его или оказывать ему помощь. Первый раз ученик может выполнить работу неправильно. Чтобы неверные навыки не закрепились, надо сразу же его поправить. Впоследствии исправить ошибку будет значительно труднее. Инструктор должен быть коучем и избегать чрезмерной опеки. Такова линия поведения инструктора в идеале, но нередко ученик вносит в нее значительные коррективы. На этом этапе обычно требуется повторить рабочий цикл несколько раз.

После того как ученик продемонстрирует усвоение основных навыков, его просят выполнить работу, комментируя каждую операцию. Инструктор знает, что ученик может выполнить работу, теперь он должен проверить понимание. (Также инструктор должен убедиться, что его подопечный не только помнит про все ключевые аспекты, но и понимает их важность.)

Таким образом, выполняя работу в третий раз, ученик комментирует выполнение отдельных операций и рассказывает о ключевых аспектах, инструктор же со своей стороны продолжает помогать и исправлять ошибки. Во время данного этапа инструктор должен решить, готов ли ученик к самостоятельному выполнению работы и в какой мере он нуждается в поддержке. Никогда не следует полагаться на оценки самого ученика. Никому не хочется показаться непонятливым, и ученик, несомненно, скажет, что усвоил материал. Все люди имеют разные способности и обучаются с разной скоростью, и инструктор оценивает каждого сотрудника индивидуально.

Как мы уже говорили, ключевые аспекты — важнейшая составляющая работы, и здесь нужна точность. Речь идет не о полезных советах или рекомендациях в духе «имеет смысл сделать то-то и то-то». Акцент на ключевые аспекты необходим для успешного выполнения работы. Понимая, зачем выделены те или иные ключевые аспекты, люди осознают важность выполнения требований. Мы видим, что в случае нехватки информации люди начинают изобретать собственные методы. Понимание ключевых аспектов — веский аргумент в пользу целесообразности существующего метода. Благодаря этому пониманию люди значительно реже отклоняются от правильного метода.

4. Поручить ученику реальную работу, оказывая поддержку

ЛОВУШКА

Не позволяйте ученику оценивать собственную готовность к выполнению работы

Многие инструкторы совершают ошибку, спрашивая ученика: «Как ты считаешь, готов ли ты работать самостоятельно?» Это важное решение инструктор должен оставить за собой, после того как внимательно понаблюдает за своим подопечным. Большинство учеников (в особенности только что принятых на работу) скажут, что готовы к работе, поскольку боятся, что в ином случае их сочтут недостаточно способными. Задавая вопрос о готовности ученику, инструктор перекладывает на него ответственность за результат обучения, которую должен нести сам.

Когда ученик продемонстрирует достаточный уровень подготовки, можно поручить ему выполнение работы. Это не то же самое, что сказать: «Теперь ты все знаешь и можешь работать сам». Обычно инструктор находится рядом и продолжает время от времени помогать ученику. В Toyota (и других компаниях) бывает так, что на этом этапе ученик готов к выполнению лишь части работы. Возможно, он уже приобрел необходимые знания и навыки, но пока не может работать с требуемой скоростью (скорость линии). В таком случае ученик выполняет свою часть работы, а инструктор — остальную. Это позволяет инструктору оставаться рядом с учеником и при необходимости оказывать ему дополнительную помощь, а также наблюдать за соблюдением требований к -качеству и безопасности. По мере роста уровня мастерства ученик выполняет все большую часть работы самостоятельно, пока не сможет обходиться без посторонней помощи.

Навыки ученика совершенствуются, и инструктор постепенно сокращает объем поддержки и все меньше следит за его работой. Если тренер вынужден ненадолго оставить ученика, на это время ему находят замену, чтобы ученик не остался без поддержки. У ученика не должно возникать ощущения, что он «брошен на произвол судьбы». После того как ученику поручается выполнение настоящей работы, важно подчеркнуть, что в первую очередь надо следить за соблюдением требований к безопасности и качеству. По мере повышения скорости выполнения работы ученик должен уделять все больше внимания целевым показателям производительности (не забывая о безопасности и качестве). Имейте в виду, что в ходе учебных занятий вы закладываете фундамент будущих ожиданий сотрудника. Если эти требования невысоки или выражены нечетко, вы не добьетесь желаемых результатов.

Составьте план обучения и отслеживайте его выполнение.

Важнейшие этапы этой работы — определение нужд вашего участка, оценка его ресурсов и существующего уровня знаний и навыков и планирование будущих преобразований. Нельзя пустить дело на самотек или действовать по принципу «как получится». В этой области Toyota значительно усовершенствовала методы TWI. В исходном виде план обучения TWI представлял собой просто перечень знаний и навыков со сроками их освоения.

На рис. 11-2 показан план, который в Toyota называют графиком многофункционального производственного инструктажа (в TWI он назывался графиком инструктажа). Он составлен исходя из предположения, что все работники Toyota должны освоить несколько профессий.

График многофункционального производственного инструктажа заполняется следующим образом:

1. В это поле мастер вписывает свое имя, название участка или группы и ставит дату. Обычно планирование осуществляется в начале года, но если вы приступаете к работе только сейчас, поставьте сегодняшнее число.

2. Сюда записываются имена всех работников. Если их больше десяти, продолжите список на другом листе. Обычно составляется отдельный план для каждой команды, в состав которой входит от четырех до семи человек.

3. Здесь пишут название процесса или операции.

4. Сюда записывается число работников, которых следует обучить выполнению данной работы, чтобы всегда можно было заполнить все рабочие места. К примеру, если одна и та же операция одновременно осуществляется на трех рабочих местах, следует обучить ее выполнению более трех человек. Для более сложных видов работы лучше

не ограничиваться минимумом. Идеальное число работников для каждой операции определяет мастер.

5. Кружок, разбитый на четыре части, отражает степень готовности работника к выполнению конкретной операции. Белый кружок означает, что обучение еще не началось. Кружок, закрашенный на четверть, показывает, что работник осваивает соответствующую операцию, но пока его нельзя предоставлять самому себе при выполнении работы, поскольку он еще не вполне представляет требования к качеству и безопасности. Кружок, закрашенный наполовину, означает, что работника можно оставить на рабочем месте одного, но следует вести за ним постоянное наблюдение. Нё исключено, что пока он работает слишком медленно. Кружок, закрашенный на три четверти, означает, что работник не нуждается в постоянном наблюдении, однако, возможно, он освоил еще не все аспекты работы. Большую часть времени он может работать самостоятельно. Полностью закрашенный кружок говорит о том, что работник прошел полную подготовку, не нуждается в каком-либо наблюдении, в полной мере представляет требования к безопасности и качеству и способен выполнять работу в требуемом темпе. Иногда таким кружком обозначают тех, кто готов к обучению своих коллег, однако для этого нужно пройти полный курс методов производственного инструктажа.

6. Итоговое количество операций, освоенных отдельным работником, вписывается в последнюю колонку. Обычно чтобы определить, выполняется ли намеченный план, мастер оценивает ситуацию в начале, в середине и в конце года. Это позволяет ему отслеживать достижения каждого работника.

7. В нижнюю строку вносится общее количество людей, прошедших полную подготовку по данному виду работы. Это позволяет мастеру увидеть, приближается ли их численность к идеальной.

8. Здесь регистрируются любые сведения о проблемах отдельных работников. У кого-то они могут быть совсем незначительными и возникать лишь в ходе выполнения конкретных операций, что тоже отмечается в этой графе.

9. Здесь хранится информация о любых предстоящих изменениях на производстве, например об увеличении объемов производства или отсутствии кого-то из ведущих специалистов.

10. Даты вписываются в том случае, если сроки обучения связаны с требованиями работника или потребностями производства. Эти даты используются для составления расписания занятий. Сроки следует намечать с учетом неотложных нужд и долгосрочной перспективы.

Образец заполненного графика представлен на рис. 11-3. Инструктор и мастер совместно оценивают результаты каждого работника и уровень его знаний и навыков. Для лидера нет никакого смысла пытаться завысить оценки работника. Низкая квалификация отражается на показателях результативности, и лидеры кровно заинтересованы, чтобы их сотрудники имели самый высокий уровень квалификации. Экономия времени и сил на обучение не позволит достичь желаемых результатов в долгосрочном аспекте. Кроме того, если лидер не придает значения обучению, сотрудникам будет казаться, что никому нет до них дела, что будет верным способом сформировать негативные психологические установки.

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ С УЧЕТОМ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ

Посмотрим правде в глаза: со временем работа, которая выполняется изо дня в день, может наскучить. В первую очередь это относится к монотонному труду, который не требует высокой квалификации. Для того чтобы человек оставался активным участником рабочего процесса и испытывал от него растущее удовлетворение, одной зарплаты недостаточно. В Toyota это понимают и предоставляют работникам массу дополнительных возможностей реализовать свое творческое начало и повысить квалификацию.

Дао Toyota способствует росту и развитию всех работников. Toyota инвестирует в персонал огромные средства, стараясь создать для людей самые благоприятные условия, не жалея времени на их подготовку. На заводе в Джорджтауне специальное подразделение занимается обучением и повышением квалификации, целый учебный корпус предназначен для повышения квалификации производственных рабочих, офисных служащих и специалистов. Имеются как факультативные курсы, читаемые в свободное время, так и обязательные, которые нужно посещать в рабочие часы (разумеется, если штатный сотрудник занимается в рабочее время, он не освобождается от своих прямых обязанностей и должен успевать выполнять свою работу). На рис. 11-4 представлена сводная таблица основных (необходимых для работы) и факультативных курсов для всех должностей (не включает обучение в расширенном режиме для квалифицированных специалистов).

Всех работников Toyota поощряют участвовать в различных программах развития. Участие в них добровольное, и большинство людей получают от этого удовольствие, поскольку могут совершенствоваться и использовать личный творческий потенциал за рамками требований, предъявляемых должностными обязанностями. Такие виды деятельности включают участие в программе подачи предложений, кружки качества, развитие управленческих навыков и участие в разнообразных группах кайдзен.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА

Кружки качества в Toyota, в особенности в Японии, — важная составляющая кайдзен. В рамках движения за повышение качества в Америке в 1980-е годы были попытки использовать кружки качества для привлечения персонала к управлению предприятием. Результаты были плачевными. Рабочие с повременной оплатой большую часть времени занимались повышением

комфортности собственного рабочего места, например перестановкой фонтанчика с питьевой водой. Возникали проекты, нацеленные на повышение качества, вокруг которых поднималась настоящая пропагандистская шумиха, однако они были редки. В итоге эта «причуда» менеджмента забылась. Очередная хорошая идея пропала на корню. Чего недоставало для ее реализации? В первую очередь всего того, что составляет основу дао Toyota: хорошо обученных работников, лидеров команд, прекрасно подготовленных лидеров групп, которые направляют работу кружков. Не хватало культуры постоянного совершенствования и инструментов бережливого производства, в частности стандартизированной работы. Менеджмент ориентировался на управление сверху вниз, на скорую руку организуя обучение плохо подготовленных работников и надеясь, что подчиненные инициируют потрясающие проекты.

В Toyota кружки качества никогда не воспринимались как причуда. Десятилетиями они служили менеджменту инструментом повышения производительности и качества и до сих пор считаются приметой организации с развитой производственной системой Toyota. В этом отношении у американских предприятий Toyota все еще впереди.

Участие в кружках качества является добровольным, однако многие работники Toyota охотно включаются в эту деятельность, стремясь повысить результаты своего участка. Кружки качества — эффективный метод повышения качества и осуществления иных усовершенствований, а также действенное средство обучения работе в команде и развития личного потенциала. Каждый член кружка имеет определенные обязанности, например отвечает за ведение протокола, своевременное проведение или организацию заседаний. Обычно кружок возглавляет лидер команды, однако его главой может быть избран и один из членов команды, что позволит ему расти и учиться. Лидер отвечает за согласование намеченных результатов с менеджментом, планирование заседаний, четкую формулировку требований и координацию деятельности кружка с иными направлениями работы, такими как проектно-конструкторская деятельность и техническое обслуживание.

Члены кружка сами ставят задачи и составляют график проведения заседаний, при этом лидер группы выступает в качестве консультанта. Первоочередная задача лидера группы — проследить, чтобы кружок занимался значимым вопросом (таким, который способствует совершенствованию работы команды или группы) и чтобы время тратилось разумно и продуктивно. Он должен еженедельно общаться с руководителем кружка, чтобы быть в курсе происходящего, по мере надобности направлять работу кружка и оказывать соответствующую помощь. Каждому члену команды оплачивается один час в неделю (как сверхурочная работа) на заседания и иную деятельность в рамках кружка качества. Команда может провести заседание кружка до или после работы либо в обеденный перерыв. Большинство кружков занимаются проблемами собственного участка, поэтому многие заседания проходят непосредственно на рабочем месте (в гемба).