ДОБЕЙТЕСЬ БАЗОВОГО УРОВНЯ СТАБИЛИЗАЦИИ

ДОБЕЙТЕСЬ БАЗОВОГО УРОВНЯ СТАБИЛИЗАЦИИ

ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ОБЕСПЕЧЬТЕ БАЗОВУЮ СТАБИЛЬНОСТЬ

Если вы пока не применяли методы бережливого производства и не занимались совершенствованием процессов, скорее всего, ваши процессы нестабильны. Стабильность определяется как способность обеспечивать устойчивые результаты во времени. Нестабильность — результат вариабельности. Возможно, за оборудованием не следят, и оно часто выходит из строя, по каким-то причинам регулярно возникают дефекты. А может быть, работа не стандартизирована, и количество затрачиваемого на нее времени варьируется в зависимости от работника, смены или в течение времени.

Первый этап создания бережливых процессов — обеспечение базового уровня стабильности. Основной задачей при создании стабильных процессов является достижение устойчивого уровня возможностей. Спиральная модель непрерывного совершенствования, представленная в предыдущей главе, показывает, что степень стабильности может расти. Исходный уровень стабильности обычно означает, что процесс выдает устойчивый результат хотя бы некоторое, пусть минимальное, время и измеряется по выходу продукта. Стабильность означает, что при одинаковом времени использования какого-то ресурса (людей, оборудования) должно производиться одинаковое количество изделий с высокой степенью надежности (этот показатель варьируется в зависимости от процесса и конкретных условий, но приемлемая величина по грубым прикидкам составляет 80% и выше). Более простой показатель — устойчивая во времени способность удовлетворять требования потребителя, производя качественную продукцию с первого раза (тоже от 80% и выше). Зачастую «требования потребителя» четко не определены, и их формулировка становится одной из первых задач по стабилизации.

ПОКАЗАТЕЛИ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

Широко распространено убеждение, что показателем стабильности служит эффективность использования оборудования. В результате основными видами деятельности становятся применение отдельных инструментов бережливого производства, например быстрой переналадки, — и борьба с отказами оборудования с помощью профилактического ремонта. Однако обеспечение стабильности процесса не самоцель. На самом деле обеспечение стабильности — это прежде всего фундамент для дальнейшего формирования бережливого процесса. Непосредственное наблюдение позволяет выявить следующие показатели нестабильного процесса:

• Высокий уровень вариации показателей производительности —- будь то абсолютное количество единиц производимой продукции или количество изделий, выпускаемое в течение человеко-часа.

• Частое изменение «плана» при возникновении проблем. Персонал могут перебросить на другую работу, в случае отсутствия работника ему не ищут замену, при поломке оборудования обработка продукции переносится на другой станок (а следовательно, производится не та продукция, что планировалось), при смене режима работы процесс останавливается.

• Наблюдение не позволяет выявит!> устойчивую последовательность действий или метод работы.

• Партии или штабеля незавершенного производства случайного объема — то больше, то меньше.

• Последовательно выполняемые операции осуществляются независимо друг от друга (обособленные процессы).

• Несогласованный поток или отсутствие потока (об этом же свидетельствуют штабеля незавершенного производства случайного объема).

• При описании работы часто употребляются такие слова и выражения, как обычно, как правило, в основном, в целом, большую часть времени, в сочетании с оговорками за исключением случаев или если не, например: «Обычно мы делаем то-то и то-то, если не случается то-то.

Тогда мы поступаем следующим образом...» (В силу самой своей природы нестабильный процесс редко осуществляется в «обычных» условиях, поскольку единообразный метод отсутствует. Нормой становится отклонение от нормы.)

• Заявления в духе: «Мы позволяем операторам самостоятельно решать, как выполнить работу» (часть ложно истолкованного представления о расширении полномочий сотрудников).

Важно понимать, что добиться идеальной стабильности невозможно, поэтому перечисленные моменты в той или иной степени будут сохраняться всегда. На самом деле так же как стабильность — обязательное условие потока, создание потока, в свою очередь, стимулирует дисциплину стабилизации, а значит, эти процессы идут рука об руку. В первую очередь нужно понять, насколько нестабилен процесс и до какой степени его следует стабилизировать, чтобы перейти к следующему этапу отладки потока. Спиральная модель непрерывного совершенствования показывает, что на этапе пошагового выравнивания процесс «сжимается», после чего более жесткие условия требуют повышения уровня стабильности. Это, в свою очередь, требует дальнейшего совершенствования методов, что инициирует новый виток спирали при постоянно уплотняющемся цикле.

РАССЕЯТЬ ТУМАН

Японцы любят описывать ситуацию метафорически. На начальных этапах внедрения бережливого производства мастера производственной системы Toyota часто говорят, что нужно «рассеять туман». Процесс сравнивается с фотографией, которую трудно рассмотреть из-за отсутствия резкости. Есть множество проблем, затуманивающих процессы в отсутствие базовой стабильности. Порой эти проблемы связаны с самим процессом, а иногда носят внешний характер, и «туман» мешает отличить первые от вторых. Но что самое главное, такой «туман» не позволяет нам увидеть подлинное положение вещей. Зачастую мастер по TPS проводит ладонью перед глазами, бормоча: «Весьма запутано», что говорит о множестве сбивающих с толку факторов.

Начав наблюдать за процессом, легко ошибочно принять деятельность, которую вы видите, за полезную или необходимую (добавляющую ценность) работу. Люди суетятся, они заняты «делом», и понять, что должно происходить на самом деле, бывает очень сложно.

Неупорядоченные, хаотичные процессы нередко заставляют нас делать ошибочные выводы о реальном положении вещей, о том, что возможно, а что нет. Человеку свойственно приспосабливаться к окружающим условиям, и это помогает ему выжить. Но именно эта полезная способность делает создание бережливых процессов особенно сложным.

В силу своей природы мы приспосабливаемся к окружающим условиям и вскоре уже считаем их нормой и перестаем обращать на них внимание. Зачастую мы даже начинаем воспринимать их как часть того, что «необходимо делать». К счастью, мы в состоянии пересмотреть эту парадигму и, взглянув на происходящее с другой стороны, понять, что происходит на самом деле. Применение принципов и инструментов бережливого производства заставляет нас увидеть ситуацию с иной точки зрения, и если мы сумеем воспринять новую информацию, становится возможным подлинное преобразование. Но когда такое преобразование происходит, природа берет свое, и мы привыкаем к новым условиям, не пытаясь заново оценить их и выйти на новый уровень. Именно поэтому непрерывное совершенствование — такая трудная задача. Применение спиральной модели бережливых

ЛОВУШКА

Обманчивость совершенной стабильности

В качестве консультантов мы участвовали в начальном этапе внедрения производственной системы Ford, созданной по образцу производственной системы Toyota. Все были согласны, что стабилизация— важнейшее условие перехода к более высоким уровням бережливого производства. Кроме того, люди были убеждены, что темпы преобразований на заводах компании по всему миру (их более 130) должны быть приблизительно одинаковыми. В итоге первый год ушел на то, чтобы обеспечить стабильность процесса на отдельном тестовом участке, выделенном на каждом заводе. В рамках этой программы были внедрены 5S, профилактическое обслуживание оборудования и стандартизированная работа. Завершить эту работу в течение года не удалось. Стало ясно, что эти, казалось бы, простые инструменты требуют железной дисциплины и глубокого понимания, но единственным стимулом для работы в этом направлении была инициатива сверху: «Так решило руководство, и оно будет следить, как мы выполняем это решение». Несколько лет спустя в Ford стали применять более комплексный подход, при котором на тестовых участках более тесно интегрировали поток, вытягивание и стабильность. Стабилизация процесса должна быть осмысленной — она необходима для поддержания потока создания ценности. Потребность в стабилизации диктуется необходимостью сокращения затрат и создания потока, а не стремлением ублажить горстку руководителей, взявшихся за внедрение бережливого производства.

преобразований стимулирует непрерывную переоценку ситуации и позволяет один за другим рассеивать слои тумана, скрывающие четкую и ясную картину происходящего.

ЦЕЛИ СТАБИЛИЗАЦИИ

Важнейшая цель этапа стабилизации — обеспечение базовой устойчивости, которая позволит устранить бессистемные действия и увидеть реальное положение вещей. Таким образом создаются предпосылки для подлинного совершенствования. Решение этой задачи включает снижение вариабельности спроса (ритм потребительского спроса нужно оценить прежде, чем установить время такта) и выравнивание показателей суточного объема загрузки. Кроме того, любой этап спирали непрерывного совершенствования необходим для движения дальше. Стабилизация — важнейшая предпосылка создания потока. На этом этапе следует выявить и устранить основные помехи потоку. В отсутствие стабильности помехи созданию связанного потока слишком велики, чтобы добиться результата и сделать его плавным и устойчивым. Кроме того, стабильный процесс обладает большей гибкостью и потенциальными возможностями удовлетворения разнообразных требований потребителя.

Можно потратить годы, добиваясь безупречной стабильности и не поднимаясь на более высокий уровень создания потока и системы вытягивания. Опыт говорит о том, что это приводит к следующей цикличности: за достижением стабильности следует откат к нестабильности, и так далее до бесконечности. Причина здесь в отсутствии стимула для выхода на более высокий уровень возможностей, поскольку разрозненная система не требует совершенствования. При работе с крупными партиями в отсутствие потока необходимость в высоком уровне стабильности отсутствует, а значит, единственный стимул соблюдать дисциплину — надзор со стороны поборников бережливого производства из начальства.

СТРАТЕГИИ СТАБИЛИЗАЦИИ

В таблице 4.1 представлены стратегии, применяемые на этапе стабилизации, а также основные и вспомогательные инструменты бережливого производства, часто используемые на этом этапе. Отдельные инструменты могут применяться или не применяться в зависимости от обстоятельств. Однако применение всех перечисленных стратегий обязательно.

Как мы уже отмечали, мы не ставим перед собой цели создать руководство по применению инструментов бережливого производства. Есть множество книг с прекрасными описаниями каждого из этих инструментов. Мы намерены сосредоточиться в первую очередь на философии и понимании процесса.

НАЙТИ И УСТРАНИТЬ КРУПНЫЕ ПОТЕРИ

Как уже говорилось, важнейший принцип бережливого производства — выявление и устранение потерь. Там, где никогда не применяли бережливое производство, можно быстро получить ощутимые результаты. Одно только использование 5S для маркировки мест хранения запасов и наглядного обозначения их максимума и минимума может заметно улучшить ситуацию. Стандартизированная работа и 5S позволяют существенно оптимизировать ручной труд. Повышение продолжительности безотказной работы оборудования и сокращение потерь времени за счет ускорения переналадки увеличивает пропускную способность и повышает производительность процесса.

Устранение первого, крупного пласта потерь обычно ведет к значительному повышению эффективности работы в целом. На этом этапе большинство усовершенствований осуществляется на уровне отдельных процессов, а не на уровне потока, представляющего собой комплекс взаимоувязанных операций. Двигаясь по спирали непрерывного совершенствования, мы придем к связыванию процессов, что даст еще более ощутимые результаты и станет дополнительным стимулом поддержания стабильности отдельных процессов.

СТОЯНИЕ В КРУГУ

Учиться выявлять семь видов потерь следует начинать на этапе стабилизации. Обрести нужный навык помогает «стояние в кругу», упражнение, которое использовал Тайити Оно, занимаясь подготовкой новых сотрудников. Это часть принципа генти генбуцу, который придает особое значение наблюдению и анализу ситуации на месте. Того, кто выполняет это упражнение, просят оставаться на месте и, внимательно наблюдая за операцией, выявлять потери и факторы, которые их порождают. Нередко ученики не сходят с места по 8 часов и более, пока сэнсэй не убедится, что они действительно научились видеть потери. Как ни парадоксально, эта задача становится гораздо сложнее, если вы уже знакомы с операцией, за которой наблюдаете. Зная «причину» потерь, вы будете искать разумное объяснение (почему все происходит так, а не иначе), что приведет вас к мысли о невозможности изменить ситуацию в лучшую сторону. Стоя в кругу, лучше просто отмечать существование потерь, не пытаясь объяснить их появление или решить, как исправить ситуацию.

Тщательное выполнение этого упражнения позволяет обнаружить огромное количество потерь. Обычной реакцией на это будет стремление немедленно найти решение, как исправить положение. В части IV, посвященной решению проблем, мы расскажем, что, прежде чем приступать к корректирующим действиям, следует всесторонне осмыслить ситуацию. Многочасовое стояние в кругу способствует такому осмыслению, которое должно предшествовать принятию любых контрмер.

Стояние в кругу можно уподобить бегу на длинные дистанции, это что-то вроде марафона. (Хотя нам никогда не приходилось бегать на такие расстояния, мы знаем тех, кто этим занимается.) Бегуны говорят, что пробежав около 20 миль (примерно 32 км) из 26,2 (42 км 195 м), ты достигаешь «мертвой точки» — тебе кажется, что запас твоих сил внезапно иссяк, а у некоторых появляется чувство, что они покидают собственное тело. Стояние в кругу вызывает подобные ощущения. Первые несколько минут вы замечаете значимые вещи, и у вас складывается «общая картина» происходящего. Вам кажется, что все ясно и продолжать наблюдение нет необходимости. Постойте еще! Настоящее обучение только начинается. В зависимости от индивидуальных особенностей человека может пройти от четырех до восьми часов, прежде чем вы достигнете «мертвой точки» и перейдете на более высокий уровень понимания. Это чрезвычайно полезное упражнение. Его сущность не в том, чтобы «постоять рядом». Скорее следует воспринимать его как метод «настройки» навыков восприятия. Когда эти навыки будут отточены, вы сможете получить исчерпывающее представление о процессе, наблюдая за ним менее продолжительный отрезок времени. К счастью, для этого не всегда требуется восемь часов!

СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА — ИНСТРУМЕНТ ВЫЯВЛЕНИЯ И УСТРАНЕНИЯ ПОТЕРЬ

Отточив навыки наблюдения и выявления потерь, можно заняться документированием ситуации, используя инструменты стандартизированной работы. Многие полагают, что стандартизированная работа — это перечень инструкций для оператора. На самом деле стандартизированная работа представляет собой весьма эффективный инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции. Задокументированная рабочая процедура дает наглядное представление о существующих потерях (возможностях совершенствования). Это часть анализа, который помогает рассеять «туман» и увидеть скрытую за ним картину. Кроме того, описание стандартизированной работы дает информацию, полезную для создания сбалансированного потока работы при формировании непрерывного потока.

В главе 6 мы более подробно расскажем о стандартизированной работе и

о том, как происходит внедрение и документирование стандартного метода, пока же достаточно сказать, что эти инструменты используются как вспомогательное средство выявления потерь. В ^процессе анализа работы и выявления потерь на этапе стабилизации есть три важнейших составляющих:

1. Определить основные этапы работы.

2. Записать, сколько времени занимает каждый этап.

3. Нарисовать схему рабочей зоны и перемещений оператора в этой зоне.

Помните, что задача состоит в том, чтобы выявить потери, и что начать важно с крупных потерь. Стандартизированная работа как инструмент анализа прежде всего способствует выявлению лишних движений (ходьбы, необходимости тянуться за какими-либо принадлежностями) и ожидания (когда рабочий цикл короче времени такта). Начать лучше с общих представлений и лишь затем переходить к деталям. Если работа требует, чтобы оператор вышел за пределы рабочей зоны, мы анализируем это. Если оператор перемещается в пределах рабочей зоны, мы начинаем с изучения траектории его перемещения. Если оператор находится на одном месте (сидит или стоит), мы начинаем наблюдать за движениями его рук.

Жестких правил документирования работы на этом этапе не существует. Задача — описать происходящее таким образом, чтобы крупные потери стали очевидны для всех. Этапы работы следует описывать упрощенно, пока нет необходимости предписывать метод выполнения работы, достаточно задокументировать, что происходит.

Поскольку мы ищем лишь крупные потери, за основу можно взять следующее правило: учитывать каждый шаг, который делает оператор, перемещаясь с места на место, если работа связана с ходьбой, и фиксировать каждое движение рук оператора, если работа не предполагает перемещение. Мы выявляем лишь потери, и нам не обязательно вникать в подробности того, что делается на каждом этапе.

После выделения этапов нужно измерить и записать время, затрачиваемое на каждый этап. Его следует разделить на две основные категории: рабочее время и время, затраченное на ходьбу или на то, чтобы взять какие-либо принадлежности. Наконец, следует изобразить вид рабочей зоны сверху, отметить, где выполняется каждый этап работы, и соединить эти места между собой. Этот рисунок весьма важен и показателен. Сделайте его достаточно крупным, чтобы получить четкую картину. Не переживайте, что ваша схема имеет неаккуратный вид и весь лист испещрен кругами и линиями. Именно здесь и зарыта собака! Когда рисунок будет готов, посмотрите на него и спросите: «На что это похоже?» Вполне возможно, что в ответ вы услышите: «Неразбериха, беспорядочное перемещение с места на место, многократные возвращения в одну и ту же точку» и т.д. Рисунок наглядно покажет людям, что поток работы никуда не годится. Если же вам повезет и ваш рисунок получится более-менее упорядоченным, это свидетельствует о приемлемом состоянии потока. В этом случае вы можете заняться анализом более мелких движений рук.

На рис. 4-1 представлен полный анализ потерь, где учтено рабочее время и время, затраченное на ходьбу (в секундах) по каждой операции, и дано наглядное изображение перемещений оператора. Как видите, продолжительность времени, потраченного на ходьбу, равна двум третям рабочего времени, при этом на рисунке видно, что оператор двигается по нелинейной траектории, он преодолевает значительные расстояния и многократно проходит один и тот же путь.

Помните, задача первого этапа — как следует осмыслить существующую ситуацию. Лишь после этого вы можете взяться за определение оптимальных условий (сокращение времени на ходьбу) и начать проработку будущего потока. Есть множество разных приемов и методов, но в первую очередь следует соблюдать базовый принцип: «поток» работы должен быть непрерывным и не требовать многократных возвращений по уже пройденному пути (см. главу 6, где более подробно рассказывается о применении стандартизированной работы, и приводятся примеры используемых документов). На этапе стабилизации основной задачей является скорее выявление затрат, нежели обеспечение «стандартизированной работы», — последнее невозможно, пока не достигнут определенный уровень стабильности.

5S И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА

Мы намеренно объединили метод 5S (рис. 4-2) и организацию рабочего места в один раздел. Некоторые считают, что на самом деле это практически одно и то же, ведь речь идет об основных методах рассеивания первого слоя «тумана» за счет устранения хаоса в рабочей зоне. Многие ошибочно полагают, что 5S сводится к расчистке рабочей зоны, возможно потому, что одним из результатов применения этого метода является порядок на рабочем месте. Основная задача первого из пяти S — сортируй — рассеять туман, что предполагает устранение потерь, представляющих собой лишние движения

ЛОВУШКА

Застревание на внедрении 5S

Заниматься 5S весело и приятно. Это раскрепощает. Это приподнятое ощущение знакомо всем, кому приходилось весной расчищать подвал или гараж, выбрасывая мусор, скопившийся за год. Но 5S — это лишь один из инструментов, который обеспечивает стабильность, необходимую для создания потока. Мы видели слишком много компаний, где внедрению 5S уделялось огромное внимание, об этом трубили на каждом углу и за успехи платили премии. Если вы слишком долго будете стоять на одном месте, вокруг вас возникнет замкнутый круг. В усердном применении 5S нет ничего дурного. Но потери, даже вычищенные до блеска и приведенные в порядок, остаются потерями. Чтобы получить настоящий, выровненный поток, следует двигаться по спирали совершенствования дальше. Чрезмерное увлечение 5S может оказаться попыткой избежать трудной работы — непростых размышлений о том, как создать поток и устранить первопричины проблем, препятствующих его созданию.

при перемещении предметов и при поиске инструментов и материалов. Однако другие составляющие процесса 5S — соблюдай порядок и стандартизуй — формируют привычку к дисциплине, которая чрезвычайно важна на дальнейших этапах внедрения бережливого производства.

ОБЪЕДИНЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ/ ОТЯГОЩЕННЫХ ПОТЕРЯМИ

Данная стратегия часто упускается из виду из-за неправильных установок. Одна из таких установок состоит в том, что отдельные сотрудники могут максимизировать свою эффективность, работая независимо друг от друга. При таком подходе проблемы, возникающие на одной операции, не оказывают негативного влияния на другие. Как мы увидим в следующей главе, такой образ мышления минимизирует значимость проблем, а значит, их решение не кажется безотлагательным. Кроме того, при подобном подходе разбирательство с потерями — личное дело каждого сотрудника. В итоге каждая операция несет значительное бремя потерь, а потери в ходе выполнения разных операций зачастую идентичны.

Конкретная ситуация: объединить потери и избавиться от них

В данном примере независимо друг от друга осуществлялось несколько процессов сборки разных моделей продукции. Каждый оператор наряду с остальными занимался работой, не добавляющей ценности, — приносил материал из складской зоны, готовил его к сборке, оформлял накладные и доставлял выполненные заказы на участок комплектования грузов перед отправкой. Каждый оператор выполнял эту работу сам. Стояние в кругу и внимательное наблюдение за всеми операциями показало, что на деятельность такого рода тратится около 20% суммарного времени работы каждого оператора (см. рис. 4-3). При умножении этой цифры на число операторов стало видно, что потери огромны. А ведь еще не изучались прочие виды деятельности, не добавляющей ценности в ходе рабочего процесса.

Анализ работы с использованием карт стандартных операций показал, что операции, представляющие собой потери, можно объединить и поручить всю вспомогательную деятельность отдельному оператору. Это позволило уменьшить потери за счет сокращения лишней транспортировки. Таким образом, один оператор был снят с производственной линии, чтобы взять на себя «совокупные потери», причем менеджмент поначалу был против такого решения (см. рис. 4-4). Оптимизация транспортировки позволила сократить затрачиваемое на нее время, и у оператора, который занимался данной работой, появилось время на выполнение иных обязанностей, таких как сбор данных и решение проблем.

Помимо высвобождения ресурсов, объединение операций, не добавляющих ценности, ведет к созданию циклического, повторяющегося процесса подачи и отгрузки материала. Данная деятельность должна выполняться за определенное время или питч, который определяется с учетом потребностей операций и прочих факторов и служит основой стандартизации перемещения материала.

Стандартизация этой работы должна учитывать следующие моменты: что следует сделать, кто это делает и когда должна быть выполнена данная работа. Важно обеспечить циклический, воспроизводимый характер выполнения задач и таким образом заложить фундамент стандартизации. Как только такая база создана, можно вводить дополнительные усовершенствования, например специальные контейнеры, транспортные тележки и стеллажи для материала с удобным доступом для оператора. Многие компании ставят телегу впереди лошади и начинают создавать подобные устройства (тележки, стеллажи, контейнеры) до введения стандартизированного, воспроизводимого метода. Когда процесс стандартизирован, можно искать возможности снижения трудовых затрат, перераспределив работу одного оператора между остальными. Обычно резервы экономии трудовых ресурсов спрятаны как в прямых издержках, так и в перемещении материалов.

Другая ошибочная установка состоит в том, что, если осуществлять определенные виды деятельности реже, потери уменьшаются. Такой подход зачастую применяют к перемещению и доставке материалов в пределах предприятия. Это заблуждение подпитывает и другие представления, а именно разграничение между «прямой» и «вспомогательной» рабочей силой. В Toyota всех, кто работает на производстве, относят к одной категории — членам производственной команды, разграничения, связанные с видом выполняемой работы, отсутствуют. Все работники рассматриваются как активы, стоимость которых неизменна безотносительно к выполняемой работе. Потери же остаются потерями и неизбежно ведут к повышению издержек независимо от характера работы.

В других компаниях менеджеров часто оценивают по способности снизить расходы на вспомогательных рабочих, что ведет к сокращению количества людей, занятых перемещением материалов. Такое сокращение числа работников закономерно ведет к тому, чтобы подавать к производственной линии большие объемы материала с меньшей периодичностью. В итоге растет общее количество потерь, и конечным результатом будет рост общих затрат. (Большинство систем учета затрат уделяет основное внимание удельным затратам труда или затратам на единицу продукции, а не общим затратам в масштабах системы в целом.)

Конкретная ситуация, описанная ниже, позволяет сравнить два образа мышления. Дао Toyota предполагает, что первоочередное внимание следует уделять оптимизации работы, добавляющей ценность, и при создании любой системы учитывать прежде всего удобство для оператора и минимизацию потерь. Мы говорим: «Обращайтесь с оператором, который занимается созданием ценности, как с хирургом». Внимание хирурга всецело сосредоточено на пациенте, и когда он тянется за скальпелем, ассистирующая сестра вкладывает ему нужный инструмент прямо в руку. Такой образ мышления ведет к повышению качества и, как правило, к снижению совокупных потерь.

Конкретная ситуация:

объединение однотипных затрат на сборочном заводе

На одном из сборочных заводов крупной автомобилестроительной компании директор распорядился, чтобы команда, занимающаяся непрерывным совершенствованием, сосредоточилась на снижении косвенных издержек, сведя к минимуму количество подач деталей из складской зоны к сборочной линии. Директор завода хотел, чтобы материал подавался к сборочной линии прямо с грузовика, а число ходок было сведено к минимуму. Трудно понять, почему он решил

заняться именно этой проблемой. Скорее всего, причина была в том, что он годами получал нагоняи от вышестоящего начальства за то, что не выполняет важнейшего распоряжения о снижении затрат на рабочую силу. Столь узкая постановка задачи часто приводит к устранению одного вида потерь, но тут же порождает более значительные потери другого вида. В данном случае директор завода был убежден, что производство продукции крупными партиями и помещение ее в большие контейнеры позволят сэкономить на перемещении. Но каковы иные последствия подобного «крупномасштабного» мышления?

Обратившись к рис. 4-5 и^начав с оператора, добавляющего ценность, мы видим, что общая протяженность рабочего участка сборочной линии составляет 30 футов (9,14 м). Эта длина определяется суммой габаритов контейнеров с комплектующими, установкой которых занимается оператор на данном рабочем месте. Размеры каждого контейнера (длина X ширина X высота) — 4X4X4 фута. Из-за таких размеров и значительной массы на роликовый транспортер можно поставить только одну коробку с комплектующими каждого типа. Если держать одну коробку каждого типа деталей, на сборочной линии скапливается огромное количество запасов.

Из-за высокой протяженности рабочей зоны (в три раза превышающей длину автомобиля) оператор вынужден проходить лишнее расстояние. Когда в коробке остается около 20 комплектующих, оператор зовет вспомогательного рабочего. Тот ждет, пока освободится контейнер, а потом подвозит к линии новый, оставляет его и забирает пустой. Поскольку точный момент освобождения контейнера неиз-

вестей, оператору приходится вытаскивать из контейнера оставшиеся комплектующие и складывать их на другие контейнеры, которые стоят рядом. (Не говоря уже о том, что подобные действия представляют собой потери, возрастает вероятность повредить комплектующие или перепутать их с аналогичными изделиями и по ошибке установить на автомобиль не тот узел.) Рабочий снимает с линии пустой контейнер и отставляет его в сторону, затем поднимает новый контейнер и устанавливает его на линию, после чего оператор укладывает туда комплектующие, которые ранее извлек из опустевшего контейнера (вновь бесполезная работа, которая повышает вероятность повреждения комплектующих).

При более пристальном наблюдении обнаруживается еще одна проблема. Вспомогательные рабочие, которым уделяется первоочередное внимание, на самом деле используются неэффективно. В описанной ситуации рабочий, занимающийся транспортировкой, за один раз может обслужить лишь одного потребителя (оператора), обеспечив подачу только одного вида комплектующих, поскольку материал поставляется в больших, тяжелых контейнерах и, работая с ними, не обойтись без вилочного погрузчика. Действия рабочего, отвечающего за транспортировку, который целый день снует взад-вперед, в значительной мере представляют собой потери.

Применяемый метод работы не поддается стандартизации. Поскольку на линии находится по одной коробке с каждым видом комплектующих, время замены контейнера зависит от темпа потребления комплектующих (который определяется последовательностью изготавливаемых моделей), а это величина непостоянная. Задать точное время подачи конкретного узла к линии нереально.

Невозможность стандартизировать какую-либо операцию всегда приводит к снижению эффективности, поскольку при этом нельзя обеспечить цикличность работы, а значит, совершенствовать ее методы. Объединение таких потерь позволяет стандартизировать процесс перемещения материалов и при этом обеспечить подачу разнообразных деталей множеству операторов.

Дао Toyota предполагает, что основное внимание уделяется операции, добавляющей ценность. С точки зрения такого подхода для обеспечения максимальной эффективности работы оператора нужно свести ходьбу к минимуму и дать ему возможность устанавливать значительно большее количество разнотипных деталей. Из этого следует, что в рабочую зону необходимо подавать значительно большее количество разнотипных деталей, сама рабочая зона должна занимать меньше места, при пополнении запасов деталей оператор не должен доставать их из контейнеров прежде, чем возникнет необходимость устанавливать их на автомобиль.

Можно сконструировать легкий и одновременно достаточно компактный стеллаж, где предусмотрено место для множества разнообразных деталей. Поскольку высота контейнеров меньше, чем

высота стеллажа, можно разместить детали на нескольких уровнях, откуда рабочему, занимающемуся доставкой деталей, удобно забирать пустые контейнеры. Вид такого стеллажа спереди показан на рис. 4-6. Стеллаж имеет достаточную глубину, чтобы вместить несколько контейнеров с деталями каждого вида, и замена контейнеров и пополнение запасов материала не заставляют оператора прерывать свою работу.

Поскольку теперь от оператора не требуется преодолевать значительные расстояния, каждый может устанавливать больше узлов и деталей. Такое объединение позволит снизить количество операторов на линии примерно на 20%.

Если объединить и «вытолкнуть» из рабочей зоны не добавляющие ценности действия нескольких операторов, результирующие потери станут дополнительной нагрузкой для рабочего, доставляющего детали. Теперь ему придется одновременно обслуживать множество потребителей и он сможет удовлетворить их нужды лишь при оптимизации метода работы. Е)тот рабочий может использовать небольшой электрокар с цепочкой тележек для перевозки контейнеров разного размера с материалами для множества операций. Поскольку такой подход требует использования контейнеров меньшего размера с меньшим количеством деталей, частота пополнения запасов возрастет, что повысит оборачиваемость запасов (что хорошо), потребность же в рабочей силе не увеличится. На самом деле, скорее всего, общая трудоемкость транспортировки снизится.

ПОВЫСИТЬ ОПЕРАЦИОННУЮ ГОТОВНОСТЬ

Мы часто сталкиваемся с процессами, которые удовлетворяют нужды потребителя с большим трудом. Обычно причину ищут на производстве, где простаивает оборудование. Потери времени порождаются множеством причин, однако все эти причины относятся к одной из двух категорий:

1. Потери в ходе рабочего цикла. Речь идет о потерях в течение рабочего цикла (во время работы оборудования). Такие потери могут включать лишние движения или избыточную длину хода рабочей части оборудования. Можно привести пример сварщика, который вместо требуемых трех дюймов зачищал на заготовке участок в шесть дюймов. Это дополнительная площадь обработки отнимала в течение каждого цикла лишние две секунды. Обычно потери в ходе рабочего цикла принимаются во внимание в первую очередь, поскольку от них легко избавиться, что позволяет добиться немедленных улучшений и сократить время каждого цикла. Поскольку небольшой выигрыш во времени умножается на частоту цикла, эти небольшие изменения обеспечивают значительное повышение операционной готовности.

2. Потери вне рабочего цикла. Потери такого рода обычно имеют место, когда оборудование находится в нерабочем состоянии. Эти потери случаются реже, но, как правило, имеют большую продолжительность. Одним из видов значимых потерь времени такого рода является наладка оборудования или замена инструмента. Комплекс принципов, впервые разработанный Сигео Синго и получивший название быстрой переналадки (SMED), позволяет резко сократить время переналадки⁴. Этот метод может применяться всегда, когда требуется перевести оборудование из одного состояния в другое. Речь может идти о замене инструмента, смене материала, переходе на иной продукт или конфигурацию. Дополнительные причины потерь вне рабочего цикла легко выявить с помощью простого сопоставления операций, добавляющих и не добавляющих ценность, как показано в примере, описанном ниже.

Конкретная ситуация: повышение операционной готовности в Cedar Works

Компания Cedar Works производит деревянные домики для птиц. На первом этапе процесса осуществляется распиловка древесины на тонкие доски при помощи ленточной пилы. В результате резкого повышения спроса потребовалось работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Нужно было что-то менять. После четырех часов стояния в круге было установлено, что производительность пилы используется всего на 30%. Менеджер подразделения был настроен скептически: «Это просто ерунда! — сказал он. — Мы работаем круглые сутки без выходных! Неужели из этой операции можно выжать что-то еще?» Не имея возможности стоять в круге, он попал в ловушку^путая «работу» и «деятельность» с добавлением ценности и не разграничивая работу человека и оборудования.

Чтобы помочь ему осмыслить происходящее, мы для начала рассмотрели концепцию семи видов потерь (не добавляющих ценности) и работы, добавляющей ценность. Мы начали с того, что определили работу, добавляющую ценность, и сошлись на том, что пила добавляет ценность, когда она пилит древесину. Далее, мы отметили, что наряду с распиловкой древесины выполняются иные «необходимые» операции, хотя они и не ведут к достижению конечной цели — заготовить больше досок. Затем мы пришли к единому мнению о том, что подлинное добавление ценности в процессе работы происходит только тогда, когда пила режет древесину. После этого осталось сделать простое сравнение: в категории «добавление ценности» оказалась позиция «пилить древесину», а все прочие операции попадали в категорию «нет добавления ценности».

Стоя в кругу и наблюдая за происходящим, мы видели самые разные ситуации, когда пила не резала древесину. Мы раздали перечень возможных ситуаций операторам и предложили дополнить его, постояв в кругу в разное время суток и в разные дни, чтобы получить исчерпывающее представление о происходящем.

На рис. 4-7 сопоставлены операции, добавляющие и не добавляющие ценность. Представленная ситуация типична для любого процесса. Как правило, позиции в графе «добавление ценности» немногочисленны, а в графе «нет добавления ценности» их гораздо больше. Это открывает широкие возможности использовать потерянное время для увеличения продолжительности работы, добавляющей ценность.

Изучая перечень операций, не добавляющих ценности, мы в первую очередь занялись потерями в ходе рабочего цикла, т. е. во время работы пилы. Операторы увидели, что уже одно только изменение подхода к выгрузке древесины позволяет увеличить время добавления ценности почти на 25%. Кроме того, передача смены, которая раньше относилась к области «внутренней» переналадки (когда пилу выключали), теперь стала «внешней», так как стала выполняться во время, когда пила продолжала добавлять ценность. Этот прием был позаимствован из метода быстрой переналадки. Внедрение этих изменений было несложным и требовало весьма незначительных затрат.

Потерями вне рабочего цикла мы занялись во вторую очередь. Основное внимание при этом уделялось сокращению времени на смену полотна пилы (быстрая переналадка) и времени очистки. Время смены полотна снизилось с 10 минут (в среднем дважды за смену) до 2 минут, а время очистки уменьшилось с получаса до 15 минут за смену.

СНИЗИТЬ ВАРИАБЕЛЬНОСТЬ ПУТЕМ ЕЕ ИЗОЛЯЦИИ

Снижение вариабельности — ключ к обеспечению стабильности. Вариабельность проявляется в двух формах:

1. Вариабельность, вызванная внутренними причинами, — ею вы можете управлять.

2. Вариабельность, вызванная внешними причинами, которая связана в первую очередь с потребителем, но может иметь отношение и к поставщикам, и к вариации, присущей самому продукту (размеры, формы, сложность). Повлиять на внешнюю вариабельность можно не всегда. Однако можно создать системы, которые позволят смягчить воздействие вариабельности, сведя его к минимуму.

Распространенным примером вариабельности, вызванной внутренними причинами, служит подход многих компаний к использованию собственных ресурсов — людей и оборудования. Многие компании, работающие по «островному» методу — когда каждый процесс осуществляется независимо от остальных, — не имеют возможности найти замену отсутствующему работнику. Это относится и к отпускам, предоставление которых осуществляется по плану. В большинстве компаний время на запланированное и незапланированное отсутствие сотрудников составляет 10-20% от общего количества рабочих дней. Из-за такой неявки остается неоконченной запланированная работа, персонал перебрасывается на «горячие участки» для выполнения срочной работы, а прочая работа — значительная часть которой представляет собой незавершенное производство, т.е. потери уже потраченного времени и сил, — дожидается своей очереди. Стоит упасть первой костяшке домино, начинается цепная реакция — гонка, вызванная необходимостью выполнить самую срочную работу, и переброска ресурсов (теперь уже людей и оборудования), и все это увеличивает вариацию.

Проблема, связанная с вариацией, заключается в том, что попытки приспособиться к ней лишь порождают новые волны вариации, и вернуться к нормальному состоянию становится все труднее. Следует отметить, что многие ошибочно полагают, что бережливый процесс негибок, поскольку устраняется возможность принимать произвольные меры, чтобы «приспособиться» к ситуации. Этот вопрос будет рассматриваться в главе 6, пока же скажем только, что стандартные условия позволяют справиться с такими запланированными ситуациями, как отсутствие на рабочем месте, а на случай незапланированных происшествий, например отказа оборудования, имеется заранее разработанный план действий. Он позволяет предупредить негативные последствия подобных происшествий для потребителя и обеспечивает быстрое возобновление стандартного метода работы.

Распространенным примером внешней вариабельности служит вариабельность спроса или номенклатуры продукции. Сегодня производители работают в условиях перехода от крупносерийного производства небольшого числа видов продукции к мелкосерийному производству продукции самых разных видов. Это порождает множество проблем, поскольку производство разных видов изделий требует разных затрат времени и/или разного числа этапов обработки. Сбалансировать ресурсы (людей, оборудование и материал) при наличии вариации продукции практически невозможно, не применяя концепцию изолирования вариабельности. Если вы не в состоянии управлять вариабельностью, следует ее изолировать. Это снизит воздействие на процесс в целом. Рассматривая составление карт потока создания ценности в предыдущей главе, мы использовали понятие «семейство продуктов». Объединение продуктов по признаку подобия в «семейства» в рамках общего потока создания ценности служит примером изолирования вариации.

Рассматривая методы изолирования вариации, важно помнить о предстоящих этапах — создании потока и системы вытягивания, а также о стандартизации. Составление карт потока создания ценности — полезный инструмент, позволяющий осмыслить взаимосвязь разных этапов обработки, имеющих различную продолжительность, и влияние группировки на создание сбалансированного потока в будущем.

Правило 80/20

При группировке продуктов с целью изолирования вариации полезно помнить про правило 80/20. Для успешного перевода потока в будущее состояние важно оценить вариабельность времени обработки в ходе каждой операции. Чтобы снизить вариабельность времени обработки, следует объединить похожие продукты в группы в зависимости от времени их обработки. Кроме того, время — значимый фактор и при распределении ресурсов.

На самом деле есть операции, на которых вариабельность продукта не сказывается. (Такие операции мы называем «поточными», поскольку любые изделия проходят их в непрерывным потоке.) Например, операции по промывке или очистке не подвержены влиянию вариабельности, связанной со сложностью или типом изделия, и их продолжительность не зависит от вида продукции. Мы же ищем операции, на которые вариабельность продукции оказывает максимальное воздействие, в особенности если это приводит к созданию узких мест.

Коварным обстоятельством, связанным с вариацией, является то, что 20% (меньшая часть) продукции часто ответственна за 80% общей вариации. Увидеть это непросто, поскольку колебания, вызванные первичной вариацией, инициируют новые колебания. Изолировав эту меньшую часть, можно в значительной мере устранить влияние вариации на итоговые результаты. Речь идет не об устранении вариации как таковой, но о ликвидации ее внешних проявлений, поскольку фактически вариация сохраняется, но ее воздействие уменьшается, что способствует более согласованной работе.

Конкретная ситуация: изолирование вариабельности на небольшом авиационном предприятии

Данная компания производит сварные трубчатые секции для авиационной промышленности, причем продукция производится очень маленькими партиями (в среднем объем заказа составляет около пяти