ПРИСТУПАЕМ К СОКРАЩЕНИЮ ПОТЕРЬ

ПРИСТУПАЕМ К СОКРАЩЕНИЮ ПОТЕРЬ

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО — ЭТО УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ

Разговоры о бережливом производстве вошли в моду. Наслушавшись рассказов об успехах конкурентов, освоивших бережливое производство, руководитель компании говорит кому-нибудь из подчиненных: «Чтобы выжить в условиях конкурентного рынка, нам тоже нужно освоить бережливое производство. Иди научись всем этим премудростям, получи диплом, возвращайся и принимайся за дело». Если бы все было так просто! Подчиненный, часто менеджер среднего звена или инженер, проходит курс обучения, разбираясь в обескураживающем потоке новых понятий — «канбан», «андон», «дзидока», «хейдзунка», «время такта» и т.д. и т.п., — и наконец, взволнованный и озадаченный, возвращается в свою компанию. «С чего начать? — спрашивает он. — Наши процессы не похожи на примеры, которые мы разбирали на занятиях».

К сожалению, каждый процесс имеет свои особенности, и нельзя механически перенести изученную систему канбан или организации ячеек на ваше предприятие. Не исключено, что метод, используемый Toyota, вообще не годится для ваших условий в его изначальном виде. Так многие приходят к выводу: «У нас бережливое производство не работает».

Услышав подобное, мы просим своих студентов или клиентов сделать шаг назад. Действительно, может оказаться, что использование канбан и создание супермаркета не решает проблему. Но не стоит сдаваться без боя.

Давайте вернемся к базовым принципам. Отправной точкой при создании потока для нас является следующее высказывание Тайити Оно, которое он сделал в 1988 году:

Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности.

После этого мы спрашиваем: «Заинтересованы ли вы в сокращении времени выполнения заказа? Есть ли у вас потери, не добавляющие ценности, которые вы можете устранить?» Разумеется, мы получаем положительный ответ, ведь любой процесс содержит потери, которые по-японски называются муда.

В основе дао Toyota лежит внешне простая, но на самом деле весьма сложная задача выявления и устранения потерь во всех видах деятельности. Когда вы рассматриваете процесс как временную ось операций, движения материала и потоков информации и составляете карту процесса от начала и до конца, вы обнаруживаете ошеломляющее число потерь, — обычно их куда больше, чем действий, добавляющих ценность. Однако выявить потери — не значит избавиться от них. Самое трудное — разработать систематический метод их постоянного выявления и устранения. Единичный случай ликвидации потерь может дать ощутимые результаты, но лишь регулярное непрерывное совершенствование позволит вам добиться улучшений в масштабе всей системы, плоды которых пожинает Toyota.

Принципиальным моментом устранения потерь в организации является парадокс: чтобы совершенствоваться, нужно ужесточить условия. Невозможно создать подлинно бережливое производство, не испытывая неудобств. К сожалению, не существует ни «волшебной пилюли», ни «серебряной пули», которые позволили бы добиться желаемого результата, ничем не жертвуя. Как мы увидим далее, если операции связаны друг с другом, например, если они выполняются внутри одной ячейки, при остановке одного процесса тут же останавливается другой. Неполадки на отдельном участке немедленно вызывают сбой в другой части процесса.

«О чем же думал Оно-сан?» — спросите вы. Разумеется, можно добиться некоторого усовершенствования, не испытывая лишений. Всегда есть не оправданные какими-либо разумными соображениями «крупные потери», которых можно избежать. Так, недавно мы слышали о производственной компании, которая решила освоить бережливое производство, чтобы уменьшить огромные запасы на каждой стадии процесса. Менеджеры этой компании наняли консультанта, и тот продал им программное обеспечение для планирования производства. Такая программа позволяет рассчитать необходимый для поддержания потока объем запасов на всех этапах процесса. С тех пор компания стала ограничивать количество запасов согласно модели, рассчитанной компьютером. Количество запасов сократилось, и консультант стал героем дня. Кроме этого, в процессе ничего не пришлось менять, никаких неудобств! Казалось, все было просто прекрасно.

К сожалению, других улучшений не произошло. За счет сокращения запасов компания добилась определенной экономии средств, но досадные проблемы — простои оборудования, длительная переналадка, которая ограничивает гибкость, задержки из-за нехватки необходимых потребителю деталей и бесконечное «тушение пожаров» — никуда не пропали. Хотя потери сократились, первопричины проблем, которые порождали эти потери, остались. И со временем уровень запасов вновь начал расти.

Подлинный успех может быть лишь результатом процесса совершенствования, нацеленного на выявление потерь. Такой процесс предполагает установление коренных причин проблем и принятие контрмер для их устранения. К сожалению, это куда сложнее, чем установка нового программного обеспечения. Настоящий успех требует соблюдения трех условий:

1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии, а не бросать все силы на бездумное применение инструментов бережливого производства [канбан, 5S И Т.д.)].

ЛОВУШКА

Мы часто бываем на заводах, где созданы прекрасно скомпонованные ячейки, но отсутствует глубинное понимание цели. На предприятии, производящем выхлопные системы, в одной ячейке скопилась целая груда всевозможных деталей. И все это называлось «потоком единичных изделий». К сожалению, как раз перед нашим приходом на ряде операций работа пошла быстрее, чем на остальных, а для складирования собранных узлов не оказалось места. Вместо того чтобы остановить работу, рабочие продолжали перепроизводство и складывали узлы на пол. Директор завода нервно улыбнулся и сказал: «Учишь их, учишь, а они никак не возьмут в толк, что такое поток единичных изделий». Он отчитал рабочего, виновного в случившемся, и мы двинулись дальше. Стало понятно, что руководство не готово иметь дело с неприятной ситуацией, а четко определенные процедуры (стандарты) и ментальность, предполагающая «остановку процесса для немедленного устранения проблемы», отсутствуют. Директор завода не проникся дао Toyota. Он усвоил лишь форму, но не сущность потока.

2. Следует быть готовым принять все аспекты бережливого производства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе. Это позволит не акцентировать внимание только на тех методах, которые позволяют не испытывать неудобств.

3. Тщательно продумывать планы внедрения, предусматривая систематическое, циклическое и непрерывное устранение затрат.

На Toyota выделяют семь основных видов потерь — действий, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов. Перечисленные ниже потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Мы дополнили этот список восьмым видом потерь.

1. Перепроизводство. Производство изделий раньше времени или в большем количестве, чем требуется потребителю. Производство раньше чем нужно или в чрезмерном количестве ведет к избытку запасов и порождает другие потери, например излишек рабочей силы, складских помещений, а также затраты на транспортировку. Перепроизводство относится как к материальным запасам, так и к информации.

2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, ожидают следующей рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства с места на место, даже если речь идет о небольших расстояниях. Перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада или между операциями.

4. Излишняя или неправильная обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая ведет к лишним движениям и появлению дефектов. Потери возникают также при попытке достичь более высокого качества, чем требуется. Иногда излишняя обработка — результат стремления заполнить время ожидания.

5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, ведет к устареванию продукции, повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6. Лишние движения. Все движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы, но которые не добавляют ценности: поиски нужных деталей, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Тайити Оно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно — источник большей части остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избытку запасов на последующих стадиях. Изделия лежат и ждут очередного этапа обработки. Следует отметить, что Оно придавал такое значение первым семи видам потерь именно потому, что они порождают явление, которое мы назвали восьмым видом потерь. Перепроизводство, избыток запасов и т. д. скрывают проблемы, и у работников отсутствует стимул думать. Сокращение потерь выявляет проблемы и побуждает людей реализовать свой творческий потенциал для их решения.

Далее в этой главе речь пойдет о сокращении потерь в общем плане. Мы поговорим о нем в связи с философией Toyota в целом. Кроме того, мы остановимся на составлении карт потока создания ценности как методологии, позволяющей получить общую картину сокращения потерь. В главах 4-9 мы более подробно расскажем об отдельных инструментах и методологиях сокращения потерь в потоке создания ценности.

ФИЛОСОФИЯ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СОКРАЩЕНИЮ ПОТЕРЬ

В последние годы ажиотаж вокруг освоения бережливого производства стал напоминать навязчивую идею, словно речь идет о процессе, в котором существует определенный конечный пункт. Несомненно, что методы Toyota привлекают внимание быстрой отдачей и крупными прибылями, и в стремлении к подобным результатам нет ничего дурного. Проблемы начинаются тогда, когда погоня за краткосрочными результатами сталкивается с философскими составляющими, которые требуют учета долгосрочной перспективы.

К примеру, мы провели множество практических семинаров по ускоренному усовершенствованию, которые иногда называют «блиц-кайдзен». Выявлять потери, предлагать новаторские идеи по их сокращению и осуществлять преобразования приятно и интересно. Результаты почти всегда изумляют. Новый процесс занимает лишь малую толику прежнего пространства, проясняется понимание потока, нередко появляется возможность высвободить часть работников и выявить излишки оборудования, порождающие перепроизводство. Отпраздновав успех, группа расформировывается. Однако спустя две недели с момента остановки процесс возобновляются, на ряде операций возникает перепроизводство, информация на досках визуального контроля не обновляется, а сотрудники то и дело занимаются «тушением пожаров».

Типичная причина — отсутствие системы поддержки, которая обеспечивает стабильность результатов, достигнутых во время недельного семинара. К примеру, нехватка умелого руководства. Нет стандартного плана действий на случай возникновения аварий. Не отработан процесс технического обслуживания оборудования. Хотя информация о стандартизированной работе вывешена на всеобщее обозрение, никто не следует стандартной процедуре и не понимает ее. Менеджер, не имеющий необходимого опыта, постепенно возвращается к старому процессу, не обращая внимания на скопление запасов и пытаясь обеспечить соблюдение графика административными методами.

Дао Toyota предполагает создание жизнеспособной обучающейся структуры, где происходит постоянное выявление проблем, а сотрудники вооружены инструментами для устранения потерь. Когда эта задача решена, у вас формируется способность совершенствоваться и адаптироваться к внешним условиям в долгосрочной перспективе. Умело проведенный практический семинар по кайдзен — это лишь первый шаг, который позволяет продемонстрировать возможности совершенствования. Он должен стать частью долгосрочной стратегии построения бережливых потоков создания ценности и в конечном счете бережливого предприятия. Одним из полезных инструментов, направляющих тщательно спланированный процесс совершенствования, служит карта потока создания ценности.

МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Совершенствовать изолированные процессы куда проще, чем поток создания ценности в целом. Это можно заметить уже по тому, как обычно проводится экскурсия по заводу. Как правило, она начинается с площадки, куда поступает сырье, где можно увидеть, как разгружают грузовики, после чего посетители отправляются туда, где выполняется первая операция по добавлению ценности. Сопровождающий подробно описывает данную производственную операцию, превознося какую-нибудь современную технологию, например автоматический визуальный контроль или лазерную сварку. Затем посетители, не обращая внимания на груды запасов на своем пути, идут дальше, чтобы во всех подробностях ознакомиться со следующей операцией по добавлению ценности.

Эксперт по бережливому производству часто просит провести экскурсию в обратном порядке, начиная со склада готовой продукции. Это не просто хитроумный прием. Начав с конца, он имеет возможность увидеть поток материала с точки зрения потребителя, которому совершенно неинтересно, куда отправится материал, но крайне хочется узнать, откуда он поступает. Происходит ли вытягивание материала с предшествующей операции или материал выталкивается независимо от потребности в нем? Полученное представление послужит основой для разработки «будущего состояния».

Эксперты по бережливому производству обязательно задают вопросы о ритме потребительского спроса (в производственной системе Toyota он называется тактом) и о том, сколько дней на предприятии хранится запас готовых изделий. Они отправляются на последнюю операцию по добавлению ценности (нередко это сборка) и спрашивают, как оператор определяет, что, когда и в каком количестве изготавливать. Они быстро теряют интерес, если речь заходит об автоматизированном процессе, непрерывно отслеживаемом компьютером.

Эксперты по бережливому производству рассматривают работу как поток создания ценности. Смысл стабилизации отдельных операций заключается в поддержании потока, нацеленного на своевременное предоставление потребителю нужного количества продуктов. Для ведения крупных проектов по TPS и обучения TPS на практике Тайити Оно организовал консультационный отдел по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). Оно хотел создать инструмент для наглядного представления потока материалов и информации, который не позволял бы чрезмерно концентрироваться на отдельных операциях. В конечном счете это привело к появлению того, что мы называем «картой потока создания ценности», а в Toyota называют «схемой перемещения материалов и информации».

Изначально эта методика осваивалась в Toyota в ходе обучения на практике — наставники работали с учениками, поручая им ведение конкретных проектов. Никакой документации по составлению схем движения материалов и информации не существовало, да и само название метода появилось много позже начала его применения. Ситуацию изменили Майк Ротер и Джон Шук, написав книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»³, в которой они объясняют данную методику на примере компании Acme Stamping. Вы учитесь составлять карту текущего состояния, размещая на одном листе бумаги поток материала и информации, инициирующей движение материала. Такая карта позволяет увидеть потери в потоке создания ценности. Вы рассчитываете коэффициент добавления ценности как отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа, а затем учитесь составлять карту будущего состояния процесса, на которой перемещение материалов и информации организуется по принципам потока и вытягивания с учетом ритма потребительского спроса, т. е. времени такта. Исходя из этого, вы разрабатываете подробный план действий и реализуете его.

После книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» вышло много других работ на ту же тему. Кевин Дагган в книге «Моделирование смешанных потоков создания ценности» (Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2004) подобным образом рассказывает, как составить карту процесса, производящего большое разнообразие продуктов, обработка каждого из которых имеет различное время цикла, например различается время механической обработки разных изделий. Бью Кейт и Дрю Лочер в книге «Полностью бережливое предприятие» (Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004) рассказывают в той же манере, что и авторы книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», но у них речь идет не о производственных процессах.

В этой книге мы не станем обучать вас составлению карты потока создания ценности. Однако мы хотели бы дать вам несколько рекомендаций с учетом собственного опыта, приобретенного в ходе составления подобных карт и обучения данному методу других:

1. Используйте карту текущего состояния только как основу для карты будущего состояния. Карта текущего состояния, где все потери видны как на ладони, приводит нас в такой восторг, что хочется немедленно взяться за совершенствование отдельных операций

Совершенствование потока создания ценности должен возглавить менеджмент

ПОДСКАЗКА

Составлением карты потока создания ценности должны заниматься команды, возглавляемые высшим менеджментом. В узком смысле можно рассматривать составление карты потока создания ценности как технический инструмент для создания бережливой системы. Однако помимо этого он дает реальную возможность повлиять на ситуацию на организационном уровне, вызвать у руководства неудовлетворенность потерями в системе, выработать единое реалистическое видение будущего и разработать план действий, который воодушевит менеджмент. Хорошо подготовленный практический семинар продолжительностью в два-четыре дня может дать поразительные результаты. В таком семинаре должны участвовать специалисты из всех основных функциональных подразделений, имеющих отношение к данному процессу. Координировать работу такого семинара может эксперт по бережливому производству, но возглавить семинар с точки зрения содержательного наполнения должен представитель высшего менеджмента. Такой руководитель обязан отвечать за все основные операции в совершенствуемом потоке создания ценности и располагать соответствующими полномочиями. Некоторые компании структурированы по семействам продуктов, и возглавляют эти подразделения «менеджеры потока создания ценности». Понятно, что такие руководители — самые подходящие претенденты для руководства семинаром.

и избавиться от потерь. Но устранение проблем без изменения текущего состояния отбросит нас назад к локальному (точечному) кайдзен (см. «Ловушка: Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности»). Пока что у вас нет настоящего потока. Возможности бережливого производства можно реализовать лишь после перехода в будущее состояние.

2. Карта будущего состояния—это концепция, которую вы стремитесь воплотить в жизнь. На этой карте нет подробной проработки будущего процесса. К примеру, там, где есть запас материалов и потребитель этих материалов, используется условное обозначение супермаркета. Устройство такого супермаркета может варьироваться в зависимости от нужд потребителя. Ниже мы разъясним основные понятия бережливого производства, которые использованы при составлении карт будущего состояния процесса, приведенных далее.

ЛОВУШКА

Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности

Огромное преимущество метода составления карт потока создания ценности в том, что он позволяет не ограничиваться локальным кайдзен и дает возможность организовать поток материалов и информации как систему, охватывающую весь поток создания ценности. Мы часто обучаем персонал применению этой методологии и, отслеживая работу своих подопечных, нередко слышим что-либо приблизительно в таком роде:

«Составление карт потока создания ценности — отличная штука. Я составил карту одного из наших процессов, который мы решили усовершенствовать, и она позволила выявить массу всевозможных потерь. Мы провели пару практических семинаров по кайдзен и добилисе~нотрясающих результатов — высвободили трех человек, снизили уровень запасов на 80% и очистили половину территории цеха».

Мы спрашиваем: «Что вы имеете в виду, говоря “я составил карту процесса”? Разработали ли вы карту текущего и будущего состояния всего потока создания ценности?»

В ответ мы слышим: «До этого пока не дошло. На штамповочном участке было столько потерь, что мы начали с него и разработали карту текущего состояния, чтобы выявить потери и немедленно взяться за дело. Со временем мы займемся и будущим состоянием».

Иными словами, составление карты потока создания ценности вопреки своему назначению превращается в кайдзен на локальном уровне. Но, совершенствуя отдельные операции, вы используете лишь малую толику возможностей этого метода.

3. При составлении карты будущего состояния необходима помощь опытного специалиста по бережливому производству. К сожалению, простота метода составления карт может ввести в заблуждение, и порой людям кажется, что разработать концепцию будущего состояния способен любой, кто сумеет нарисовать грузовик или наклеить на лист бумаги фигурку, изображающую человека. Однако это все равно что полагать, будто каждый пользователь программы для архитектурного проектирования может создать правильный проект здания или сооружения. Разработкой карты будущего состояния занимается группа, и в ней должен быть опытный специалист, который обладает реальным опытом работы с

бережливым производством и хорошо представляет, что следует нанести на карту.

4. Цель составления карты — действие. Когда в компании берутся за составление карт, часто упускают из виду небольшой раздел в конце книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», посвященный разработке плана действий. Слишком часто, отправившись в цех из конференц-зала, увешанного великолепными картами, мы не видим ничего подобного тому, что изображено на карте. Наш сопровождающий, координатор по бережливому производству, может сказать, что последние полгода компания всецело посвятила разработке карт, а к этапу внедрения она приступает только сейчас. Такие карты потока создания ценности мы называем «обоями».

5. Не беритесь за разработку карты раньше времени. К созданию карты следует приступать тогда, когда вы готовы ее использовать. Лучше разработать одну карту для отдельного семейства продуктов и сразу внедрить ее, чем начать с разработки серии карт для всего предприятия, а потом перейти к фрагментарному, непоследовательному внедрению. Для начала составьте одну карту и внедрите ее, затем приступайте к работе над следующей картой и ее внедрением. Наступит момент, когда этой работой будут охвачены все потоки создания ценности, и это куда лучше, чем иметь россыпь карт в сочетании с бессистемными попытками внедрения.

6. Возглавить работу должен влиятельный представитель менеджмента. Смысл составления карт потоков создания ценности в том, чтобы уйти от локального кайдзен и не ограничиваться совершенствованием отдельных операций. Но кто отвечает за весь поток создания ценности, в состав которого входят отдельные операции? Обычно это представитель высшего менеджмента, возможно директор завода или менеджер подразделения. Такой руководитель должен быть горячим сторонником преобразований и лично участвовать в составлении карт на протяжении всего процесса.

7. Не только планируй и делай, но проверяй и воздействуй. После того как вы на совесть потрудились над составлением карты и потратили немало сил на внедрение, может показаться, что дело сделано, бережливое производство налажено и можно расслабиться. К сожалению, мы находимся в самом начале пути. Все достигнутое будет сведено на нет, если мы не сможем бдительно отслеживать ситуацию, лично наблюдая за происходящим, и заниматься даль-

нейшим совершенствованием. Как только мы реализовали большую часть того, что представлено на карте будущего состояния, пора браться за новую карту текущего состояния и приступать к разработке следующей карты будущего состояния. При составлении карт следует определить временной горизонт, который будет стимулировать конкретные действия. К примеру, определить будущее состояние на полгода-год вперед представляется более реалистичным, чем забегать на пять лет вперед.

ПРЕИМУЩЕСТВА МЕТОДА СОСТАВЛЕНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Составление карт потока создания ценности — не просто удобный инструмент, который позволяет нарисовать картину, выявляющую потери, хотя это безусловно важно. Данный метод помогает увидеть процесс как цепочку увязанных между собой операций и представить будущий поток создания ценности. В основе составления карт потока создания ценности лежит определенная философия совершенствования. Она предполагает, что, прежде чем всерьез взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток.

Кроме того, карты потока обеспечивают единое видение ситуации, что позволяет найти общий язык и прийти к взаимопониманию. Подобно дорожной карте, этот метод помогает проложить маршрут будущего путешествия, однако он играет лишь вспомогательную роль. На карте не видно, что ждет вас в дороге. Вы должны твердо усвоить основные принципы и уметь руководствоваться ими^ выстраивая процесс. Именно поэтому так хорошо, когда рядом есть тот, кто уже прошел этот путь. Он не только знает дорогу, но и поможет вам сэкономить массу времени, не давая свернуть с верного пути!

СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Казалось бы, составить карту текущего состояния совсем несложно. Нужно всего лишь увидеть, что происходит, и задокументировать происходящее, т. е. последовательно описать процессы и поток материалов. Вроде бы все очень легко. Однако мы то и дело обнаруживаем, что люди увязают в составлении такой карты как в трясине. Многие пытаются составить «правильную», максимально детальную карту, хотя цель ее создания — увидеть, что порядок вещей далек от правильного. Как мы расскажем в главе 6, временами сбору данных о реальной ситуации очень мешает отсутствие стандартизации на рабочих местах. Не отчаивайтесь! Цель составления карты текущего состояния — понять сущность текущих процессов, с тем чтобы определить, каким должно быть будущее состояние.

ПОДСКАЗКА

Степень подробности должна соответствовать состоянию процесса

На первых витках спирали непрерывного совершенствования данные о текущем состоянии процесса могут быть не вполне достоверными. Часто именно такая ситуация предшествует определению базового состояния стандартизации (при первом заходе). На этом этапе можно потратить уйму времени на тщетные попытки собрать подробные данные.

На начальных стадиях составления карты текущего состояния можно ограничиться данными общего характера, касающимися процесса в целом. Достаточно приблизительной оценки основных параметров. Более подробную информацию о процессе можно собрать позднее, когда вы займетесь отдельным участком.

Основная цель первичного описания текущего состояния — получить представление о перемещении материалов в потоке создания ценности и определить факторы, препятствующие потоку, а также получить представление о потоке информации и уровне воздействия, необходимом для его поддержания. Карта будущего состояния представляет собой вид на поток материалов и информации «с высоты птичьего полета». Уточнить эту картину можно позднее, когда процесс стабилизируется.

СОСТАВЛЯЯ КАРТУ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ, СЛЕДУЕТ ПОНИМАТЬ СВОИ ЗАДАЧИ

При составлении карты текущего состояния важно оценивать процессы с учетом будущего состояния. Чтобы понять, какие препятствия стоят на вашем пути в данный момент, необходимо сознавать, чего вы хотите достичь, осваивая бережливое производство (такой метод решения проблем описан в части IV — определить текущую ситуацию, поставить цель и выявить разрыв между желаемым и действительным). Занимаясь освоением бережливого производства, вы ставите перед собой несколько задач. Ниже перечислены некоторые характеристики, которые типичны для бережливого потока создания ценности. Обеспечение этих характеристик — первоочередная задача высокого уровня при формировании неразрывного потока создания ценности. Последующая работа нацелена на локальный кайдзен и дальнейшее устранение потерь.

1. Гибкие процессы, которые дают возможность быстро реагировать на изменение нужд потребителя, в первую очередь удовлетворяют потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в любой момент?

2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.

3. Связывание процессов (см. главу 5) при непрерывном потоке и вытягивании материалов.

4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т. е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений.

5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).

6. Осведомленность о требованиях потребителя («голос клиента»). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять:

а) требуемый ритм работы (время такта);

б) требуемый объем (количество);

в) требуемый ассортимент;

г) требуемую последовательность изготовления.

7. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет (соответственно времени такта) определять скорость всех остальных операций.

Учитывая названные позиции при составлении карты текущего состояния, вы выявляете показатели отсутствия данных характеристик и участки, на которых можно создать желаемые условия. К примеру, рассматривая отдельный процесс, нужно задать вопрос: «Насколько гибок данный процесс? Есть ли возможность быстро (за несколько минут) переключиться с одного продукта на другой?» Показателями негибкости служат продолжительное время наладки и производство продукции крупными партиями. При этом важно оценить, есть ли возможность обеспечить требуемое разнообразие продуктов в предыдущем процессе. Наблюдая за операциями, определите, каким способом компенсируются недостатки процесса на текущий момент.

Обычно негибкость компенсируется созданием запасов. Toyota считает их показателем слабости процесса; запасы всегда свидетельствуют о том, что процесс нуждается в совершенствовании. Многие истолковывают эту концепцию ошибочно, полагая, что в процессе вообще не должно быть запасов. В идеале это действительно так, но в реальных условиях некоторые процессы не могут обойтись без запасов. Toyota неизменно стремится к идеалу — системе «точно вовремя», придерживаясь при этом принципа стратегического использования запасов для максимальной результативности работы. Стратегическое использование запасов предполагает конкретные нормы и методы контроля запасов и их места в потоке.

ПОДСКАЗКА

Парадокс запасов

Одна из идей, которые не так-то просто уяснить, состоит в том, что в бережливых системах запасы могут оказаться полезными (по меньшей мере в краткосрочном аспекте). Все мы знаем, что запасы — это один из восьми видов потерь, а значит, от них следует избавляться. На самом деле, пока процесс не отлажен должным образом, осмотрительное использование запасов может дать определенные преимущества. Парадокс, связанный с восемью видами потерь, заключается в том, что временами целесообразно заменить один вид потерь другим (как карту в карточной игре).

Самое важное при этом учитывать, где имеет место данный вид потерь и каково состояние запасов, о которых идет речь. Идет ли речь о готовых изделиях или о незавершенном производстве? Возможно, запасы обслуживают процесс, который позволяет решить одну из более важных задач? Сведен ли объем запасов к допустимому минимуму? Может быть, стоит приблизить запасы к началу потока создания ценности и использовать их на тех участках, где пока невозможно организовать поток? Это может относиться к процессам, в которых задействовано множество продуктов и потребителей, а также к негибким процессам.

Занимаясь изучением и описанием своей деятельности, установите местоположение запасов и их вид (незавершенное производство, готовые изделия, комплектующие, приобретенные у поставщиков, или сырье). Каждая из перечисленных категорий обычно компенсирует конкретные недостатки процесса.

Определите, на каком участке в поток создания ценности попадает заказ потребителя (где происходит планирование?). Сколько времени требуется продукту, чтобы пройти поток создания ценности с этого момента до конца? Если графики составляются в нескольких точках, отметьте это. Это показатель «выталкивающего» производства. Кроме того, вы, вероятно, обнаружите нестыковки процессов. Взгляните на скопления запасов до и после каждой операции. Имеет ли место выталкивание без учета потребностей следующей операции?

Понаблюдайте за теми процессами в потоке создания ценности, планирование работы которых составляется кем-либо, не задействованным в процессе (обычно это представитель отдела управления производством). Определите, используются ли какие-либо «неформальные» методы составления графиков. Нередко мастера участков имеют при себе блокнот с «реальным» графиком, составленным с учетом запросов других мастеров.

Берегись!

Когда вы начинаете обнаруживать «проблемы» в потоках создания ценности, вам хочется немедленно исправить положение. Однако если вы возьметесь за устранение проблем без предварительной подготовки, это заведет вас в тупик, поскольку так вы уходите от решения первоочередной задачи — наладить бережливый поток создания ценности. То, что вы наконец удосужились взглянуть на свои процессы и увидели их изъяны, еще не означает, что кто-то должен немедленно взяться за их устранение. Важно увидеть процесс в его нынешнем состоянии и понять, что нужно для его улучшения в будущем.

Если вы видите, что люди делают что-либо, не предусмотренное оговоренным процессом (например, мастера занимаются составлением собственных графиков), важно признать реальное положение вещей. Люди обходят существующие системы по двум причинам: 1) поскольку это возможно и 2) поскольку им нужно выполнить работу, а существующий метод не работает (или просто они так думают).

Примечание: исключения из этого правила — проблемы безопасности или безотлагательные проблемы с качеством.

В ходе составления карты у вас постепенно складывается представление о возможностях существующего процесса. Одна из задач на будущее — ор-

ганизация связанного потока создания ценности. Понаблюдайте за любым процессом и определите, является ли он «поточным»: можно ли с его помощью изготовить любой продукт в любое время без ограничений и дополнительных расчетов. При обработке непрерывным потоком отсутствуют такие сдерживающие факторы, как длительное время наладки, или особые условия, препятствующие обработке разнородных моделей, размеров или заказов. Показателем поточного процесса служит возможность принять поступающую работу «как есть», не группируя ее с другой работой перед обработкой. Хорошим примером поточного процесса является промывка деталей — все детали подвергаются одинаковой обработке при незначительной модификации рабочих параметров.

Выявите в потоке создания ценности операцию, в ходе которой деталь обретает неповторимый облик. На начальных этапах потока создания ценности она может представлять собой «базовую модель», используемую во множестве готовых изделий. Например, на сварочном участке автомобильный кузов — «базовый» — в том смысле, что далее он может превратиться в машину любого цвета с любой цветовой отделкой салона. После покраски кузов обретает цветовую индивидуальность. Любая из последующих сборочных операций может добавить к этой характеристике новые, например определенные материалы для салона и варианты начинки. Индивидуальный облик, который придается изделию во время той или иной операции, обычно определяется поступающей на операцию информацией о том, что требуется изготовить. В зависимости от ситуации такая операция выполняется по графику, заданному извне (отделом управления производством), или по внутреннему сигналу, которым может служить, например, возвращение канбан с предыдущей операции. Знание этих обстоятельств важно для разработки будущего состояния связанного потока создания ценности. I

Карта будущего состояния на рис. 3-1 отражает семь основных характеристик, перечисленных выше. Рассматривая базовый поток, мы увидим, что отдел управления производством берет данные о потребителе и объеме запаса готовых изделий в супермаркете и составляет выровненный график для конечного процесса с непрерывным потоком. Таким образом, появляется график одной операции в потоке создания ценности. Затем эта операция вытягивает материал из супермаркета, который в свою очередь вытягивает материал с предшествующей операции. По цепочке эта система вытягивания доходит до операции, которая вытягивает материал у поставщика. Таков желаемый облик процесса с выровненным графиком — изначально он составляется для одной операции — и потоками, связанными через вытягивание от поставщика до потребителя.

Ваша карта будущего состояния будет не похожа на этот рисунок. Не сравнивайте приведенный пример со своей ситуацией и исходите из того, что вам не удастся применить все аспекты этого метода. Стремитесь к достижению наилучшего результата, возможного для вашего потока создания ценности, и разработайте процесс, который соответствует вашим операционным потребностям. Будьте уверены, все семь составляющих в той или иной мере возможны и в вашем потоке создания ценности.

1. Гибкость. В данном потоке создания ценности для повышения гибкости используется супермаркет готовых изделий в конце процесса. В стратегическом аспекте он позволяет сократить время от размещения заказа до поставки (за счет отгрузки больших объемов изделий из запасов). Если вы производите широкий ассортимент продукции, в ряде ситуаций также можно использовать супермаркеты (например, для изделий, которые производятся в самых больших объемах). Заметьте, что в рассматриваемом случае при разработке выровненного графика отдел управления производством принимает во внимание как запас готовых изделий, так и фактический потребительский спрос (см. главу 7).

2. Короткое время выполнения заказа. Важнейшей особенностью бережливого потока создания ценности служит чрезвычайно короткое время выполнения заказа. Заметьте, что на рис. 3-2 время выполнения заказа снижается за счет стратегически правильного размещения супермаркета с комплектующими после первой петли. Хотя запасы относятся к потерям, такой подход к их использованию позволяет повысить гибкость потока создания ценности и сократить время выполнения заказа. В супермаркете поддерживается минимально допустимый уровень запасов, обеспечивающий непрерывность потока создания ценности.

3. Связанные процессы. Заметьте, что супермаркет — это пример связывания двух процессов при помощи системы вытягивания. Полоска с изображением треугольника, круга и квадрата тоже обозначает связывание. Это «последовательный поток», для которого порядок материалов при передаче с одной операции на другую остается неизменным. Иногда такой принцип называют ФИФО (first in — first out), «первым вошел — первым вышел». Определение этих способов связывания дается в главе 5.

4. Петли. Супермаркеты определяют начало и конец петли. Они же становятся «потребителями» каждой отдельной петли в потоке.

Цель всегда состоит в том, чтобы удовлетворить потребителя. Хотя подлинный потребитель — операция, забирающая материал из супермаркета, потребление запасов в супермаркете соответствует спросу. В случае изготовления по индивидуальным заказам или при широком ассортименте продукции супермаркет может отсутствовать. Тогда поток создания ценности от начала и до конца может представлять собой единую петлю.

5. Рациональный информационный поток. Важнейшей характеристикой бережливого потока создания ценности служит рационализация информационного потока. Информация бывает внешней и внутренней. Ввод внешней информации от потребителя происходит только в одной точке потока создания ценности. Вся прочая информация о том, что необходимо для выполнения работы, генерируется внутри потока. Если в потоке используются супермаркеты, источником информации будет сам супермаркет. Если имеет место последовательный поток, информация поступает вместе с продуктом. «График» задается одним из этих процессов. На рис. 3-2 мы видим механизмы, которые действуют как «голос потребителя». Эта информация вводится в процесс и определяет, что и когда следует делать.

6. Осведомленность о требованиях потребителя. Осведомленность означает наличие нужных сведений в рабочей зоне. Речь идет не о графике на листе бумаги. Более подробно об этом рассказывается в главе 5. В двух словах можно сказать, что речь идет об использовании сигналов (канбан) и физическом связывании отдельных операций.

7. Задающий ритм процесс. В составе любого потока создания ценности есть процесс, задающий ритм (см. книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»), при этом каждая кетля в потоке создания ценности имеет свой задающий ритм процесс. Процесс, задающий ритм потока создания ценности, в итоге определяет ритм всех операций, однако супермаркеты работают как «рассекатели петель», а следовательно, их ритм должен задаваться отдельным процессом.

ОГРАНИЧЕНИЯ МЕТОДА СОСТАВЛЕНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Когда Майк Ротер и Джон Шук писали книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы», они понимали, что с ее публикацией связана определенная опасность. Они боялись, что читатели отнесутся к ней как к сборнику готовых рецептов, решив, что для освоения бережливого производства достаточно следовать пошаговым инструкциям. К сожалению, в реальности все намного сложнее. Чтобы освоить всего лишь основы TPS, нужно несколько лет заниматься проектами по усовершенствованию на Toyota. Есть масса вещей, научиться которым можно только на практике. Тому, кто составляет карту потока создания ценности, кажется, что он осваивает бережливое производство, хотя на деле он всего лишь рисует картинки. Развивая уже упомянутую аналогию, можно сказать, что, если я вручу вам проект здания, это не значит, что вы сумеете его построить, поскольку такая работа требует множества навыков и умений.

СОЗДАЕМ ПОТОК ШАГ ЗА ШАГОМ

Составление карты потока создания ценности показывает, как сложить кусочки головоломки, чтобы получить связанный поток. Занимаясь кайдзен на локальном уровне, мы можем снизить время переналадки здесь, создать ячейку там, установить на разных участках предприятия несколько устройств для предупреждения ошибок и в результате получить маленькие островки усовершенствований. Однако подлинная реорганизации приходит с созданием системы, где материал плавно перемещается с одной операции на другую с учетом времени такта — ритма, задаваемого потребительским спросом. Выполнение операций должно быть столь же слаженным, как игра хорошего симфонического оркестра. Но как этого добиться? С чего начать внедрение, когда карта будущего состояния будет готова?