Глава 15 Три угрозы для актуальности бренда

Красная Шапочка встретила Великана на тропинке в лесу, и ее спутник предложил ей другой путь. Она ответила: «Мама предостерегала меня никогда не уходить с тропинки». Спутник: «Тропинка сама отклонилась от тебя».

Стивен Сондхайм, «Чем дальше в лес»

Бренд должен стремиться расти, побеждать и даже доминировать. Но ему также следует стремиться избегать проигрыша из-за неактуальности. Опасность, с которой сталкивается большинство брендов, – это то, что значительный и растущий сегмент или сегменты потребителей перестанут рассматривать бренд как приемлемый вариант ¹.

Есть три причины, почему бренд может стать неактуальным.

• Подкатегория (или категория), к которой относится бренд, клонится к упадку или изменяется.

• У потребителей появилась причина, чтобы не покупать.

• Бренд теряет энергию и заметность.

Подкатегория клонится к упадку

Большая угроза появляется на динамичных рынках тогда, когда покупатели перестают покупать то, что бренд производит. Появляются новые подкатегории (или категории), поскольку новшества конкурентов создают «обязательные элементы». Или такие новые тенденции, как здоровое питание, стимулируют некоторые подкатегории и ставят в нелепое положение другие.

Если группа покупателей желает приобрести гибридные седаны вместо внедорожников, то просто не имеет значения, что люди думают о вашем внедорожнике. Возможно, они по-прежнему уважительно относятся к бренду вашего внедорожника, верят, что он обладает лучшим качеством и ценностью на рынке. Они даже могут любить его и рекомендовать друзьям, интересующимся внедорожниками. И если бы когда-нибудь они купили внедорожник, то только такой, как у вас. Однако ваш бренд не будет актуален для покупателей гибридных седанов. Это будет так, даже если ваш бренд тоже изготавливает гибридные седаны, поскольку в этой сфере у бренда может не хватать заметности и доверия.

Потеря актуальности так коварна, поскольку отчасти происходит постепенно. К тому же это может произойти, даже если бренд силен, потребители верны ему, а предложение, получающее выгоду благодаря частичным усовершенствованиям продукта, никогда не было лучше, чем сейчас. Ирония заключается в том, что источником мощи бренда может стать уместная необходимость, когда рынок меняется. Вспомните пример про анализ рынка японского пива из главы 7: в 1986 году у Asahi появилось сухое пиво, и марка в короткие сроки забрала более 10 % рынка у Kirin Lager, хотя на протяжении 25 лет последний бренд владел 60 % рынка. Бо?льшая известность Kirin сделала невозможным парировать производством сухого пива, потому что бренду просто-напросто не хватало доверия в этой подкатегории.

В конечном итоге трагедия заключается в умении добиться блестящих результатов в создании дифференциации, победив в сражении за предпочтение «мой бренд лучше, чем ваш бренд», и создать энергию бренда и заметность, а потом понять, что все эти усилия были потрачены впустую из-за проблемы актуальности. Возьмите, например, компанию, занимающуюся телефонами-автоматами, которые были установлены в самых лучших местах, или газету, у которой была лучшая редакция. Предположение о том, что слабость бренда является проблемой предпочтения, может привести к появлению бесполезных нецелевых мероприятий, которые не касаются реальной сути дела.

Для бренда, который теряет или рискует вскоре потерять актуальность подкатегории из-за изменения того, что покупает потребитель, есть пять стратегий адаптации.

Создать аналогию

Целью является создание альтернативы для «обязательного элемента» конкурента, которая достаточно похожа в действии, чтобы бренд не исключался. Завтраки и перекусы McDonald’s стояли под угрозой вытеснения Starbucks, поэтому бренд создал линию McCafe, которая для многих потребителей стала аналогична Starbucks в отношении качества кофе, так она помогла бренду избежать исключения на рынке.

Одна из проблем создания аналогии – это то, что бренд может восприниматься как не внушающий доверие в новой области. Другая – бренд может сталкиваться со сложностями реализации альтернативы, поскольку культура, активы и навыки компании не были предназначены для такого начинания.

Сделать резкий скачок в инновациях

Вместо того чтобы довольствоваться аналогичным товаром, компания может попытаться завладеть новой категорией или подкатегорией или, по крайней мере, внедрять содержательные или качественно новые инновации, обходя конкурентов. Nike со своими кроссовками Nike+ и Ipod Sensor позволяет бегуну слушать музыку и записывать свои тренировки. А miCoach от Adidas обходит Nike с такими функциями, как Coach Circle (соединяет вас с тренером), SMART RUN (тренер на вашем запястье) и Support Discussions (получение ответов на вопросы о тренировках). Cisco часто сталкивался с пробелами в своей продуктовой линии, которые он заполнил путем приобретений. Затем компания добавляла присущие Cisco синергию и преимущества системы, тем самым добившись прогрессивного результата.

Такая стратегия часто нуждается в содержательной и качественно новой инновации, а этого нелегко достичь. К тому же обосноваться на рынке, где конкурент имеет свой масштаб и обороты, будет сложно, даже при наличии внушительных инноваций.

Изменить позицию

Преобразование и изменение позиции бренда должны произойти так, чтобы ценностное предложение стало более актуальным, учитывая динамику рынка. Компания L.?L. Bean, построенная на традициях охоты, рыбалки и отдыха на природе, изменила позицию, расширив свою организацию, став актуальной для интересов таких любителей активного отдыха, как пешие туристы, горные велосипедисты, лыжники и любители водных видов спорта. К активному отдыху на природе они по-прежнему относились с тем же чувством благоговения и почтения, но уже с другой точки зрения.

Проблема в том, чтобы иметь достаточно оснований для получения авторитета в новой области и реализации стратегии изменения бренда. L.L. Bean удалось погрузиться в новую сферу и предоставить актуальные преимущества.

Придерживаться наезженной колеи

Вместо того чтобы адаптироваться, придерживайтесь той же стратегии с теми же предлагаемыми преимуществами, просто делайте это лучше. Как отмечалось в главе 13, угрозу для безопасной бритвы в 1930-х годах представляла электробритва с ее бесспорными преимуществами. Однако невероятные новшества Gillette позволили ей отвоевать новую категорию покупателей и наслаждаться устойчивым ростом. In-N-Out Burger, сеть фастфуда на западе США, которая заработала устойчивое доверие со своим меню, состоящим из бургеров, картофеля фри и молочных коктейлей, и не пыталась следовать тенденции здорового питания. Компания просто продолжала предлагать то же самое меню с безупречным качеством, постоянством и услугами при допущении, что целевой сегмент проигнорировал здоровую тенденцию, а другие будут периодически «баловать» себя их пищей.

Риск в том, что новая категория или подкатегория может быть основана на такой мощной тенденции или таком убедительном наборе преимуществ, что уклонение от него может оказаться бесполезным, даже катастрофическим.

Сокращать капиталовложения или уходить со сцены

Если ни одна из первых четырех стратегий адаптации не является привлекательной или даже осуществимой, остается только сокращать капиталовложения, чтобы оставить в резерве или вывести ресурсы, или же уйти со сцены. Эта стратегия предполагает смещение инвестиций с рынка, где товары клонятся к упадку, на тот, который растет. Например, Procter&Gamble ушел от большинства своих пищевых предприятий и перешел на производство косметики и средств ухода за кожей, где рост и норма доходности выше. GE обратился к рынку возобновляемых источников энергии, вложился в медицинскую сферу и снизил капиталовложения, или даже ушел из более зрелых областей. Снижение инвестиций или уход из бизнеса являются очень болезненной, но крайне необходимой частью способности компании работать на динамичных рынках.

Риск решения о снижении финансирования в том, что тенденция может замедлиться, стабилизироваться или даже повернуться вспять, а рынок – снова стать привлекательным, в то время как бренд уже потеряет способность быть его участником. Планировать будущее не так-то просто. В конце 1960-х годов были написаны десятки статей и докладов, посвященных тому, почему «общество без чеков» было не за горами, и компаниям необходимо приспособиться к этому «факту». Но количество выписываемых чеков увеличилось в последующие два десятилетия, достигнув максимальной скорости распространения в начале 1990-х годов, и лишь в 2004 году их количество стало резко снижаться. Даже еще в 2010 году выписываемых чеков было больше, чем операций, проводимых с помощью кредитных карт. Как сказал Йоги Берра, «будущее не такое, как о нем думали раньше».

Выбирать правильный ответ

Выбор оптимальной реакции будет зависеть от контекста, но будет включать два сложных вопроса: каковы размеры угрозы актуальности и поддерживающие ее тенденции и каковы реальные оценки возможности компании добиться аналогии, быстро прогрессировать или изменить свою позицию? Есть ли у нее способность вносить новшества, добавлять новые возможности и быть успешной на рынке?

Отрицательная черта бренда стала «причиной, чтобы не покупать»

Потеря актуальности также может возникнуть, когда негативная черта бренда, как, например, вопрос качества или какое-то действие – политика или программа, которые не понравились существенному сегменту, – стали «причиной, чтобы не покупать». Однажды Perrier столкнулся с проблемой загрязнения воды, что подорвало значимость бренда и отрицательно сказалось на распространении и образе. Некоторые избегают покупать Nike, поскольку считают, что на фабриках используют иностранную рабочую силу. На более чем три десятилетия был объявлен бойкот Nestle, которая чрезмерно рекламировала смесь, заменяющую грудное молоко для малышей и вызывающую в некоторых случаях сильное недомогание и даже смерть младенцев в бедных семьях, которые не имели доступа к чистой воде. Даже незначительные отрицательные характеристики товара могут сыграть роль. Некоторые покупатели, например, не будут приобретать какие-то машины немецких марок, поскольку у них нет подстаканников.

Существует два способа борьбы с актуальностью «причины, чтобы не покупать»: 1) отрицать негативные черты, браться за эту проблему незамедлительно и 2) изменять обсуждение.

Отрицать негативные черты

На рубеже двадцать первого века на американском рынке Hyundai боролся с представлением о том, что корейские автомобили плохого качества и их бренд очень скучный. В результате Hyundai столкнулся с двумя «причинами, чтобы не покупать».

Программы, стартовавшие в 1998 году, создавали машины, которые были спроектированы и изготовлены с очень высоким качеством, и к 2004 году бренд поднялся с последних строк исследования первоначальных характеристик J.?D. Powers на одни из самых первых. Несмотря на изменение фактического качества, восприятие немного медлило, пока Hyundai не создал привлекательную историю об изменении качества. Была анонсирована амбициозная гарантия под брендом Hyundai Advantage – первая в индустрии десятилетняя гарантия на трансмиссию на 100 000 миль, которая позиционировалась как «Лучшая гарантия в Америке». Преимущество было показано графически и тем самым заработало огромную популярность. Образ качества бренда поднялся, когда на рынке появился автомобиль лексус-класса Hyundai Genesis, который выиграл в 2009 году награду «Автомобиль года» на автошоу в Детройте. Поддержкой также была и грамотно выполненная реклама на Супер Боул (чемпионат США по американскому футболу), Кубке мира и других престижных мероприятиях.

Стереотип «скучный» был основан на том, что бренд создавал аналогии популярным маркам и имел скучный дизайн, которому не хватало выраженной индивидуальности. Две программы боролись с этим образом. Одна программа – Hyundai Assurance, в соответствии с которой во время финансового кризиса в 2008 году Hyundai обязался выкупить любой автомобиль в случае, если покупатель потеряет работу. Эту программу рассматривали как творческий и чуткий ответ на экономическую нестабильность в США. Другой программой стала дизайнерская концепция Fluidic Sculpture, в соответствии с которой дизайн автомобилей стал настолько привлекательным, что вырос из необходимости до актива.

Убрав негативные черты, Hyundai поднялся из ниоткуда и заработал около 5 %, или около того, американского автомобильного рынка. Также удивительно, что уровень актуальности вырос настолько, что 30 % покупателей автомобилей выразили готовность рассмотреть в качестве возможной покупки автомобиль Hyundai.

Изменять обсуждение

Напрямую бороться с негативными чертами, доказывать, что их больше нет или вообще не было, – очень заманчиво. Однако такие усилия могут лишь напомнить людям о проблеме и недоверии к компании из-за нее. Более эффективным может стать смена темы разговора, необходимо просто предоставить другую точку зрения, так, чтобы негативные черты не были первыми приходящими на ум и не становились предметом обсуждения.

В 2005 году Walmart был бойкотирован восемью процентами населения и имел неблагоприятный образ среди других. Эти сегменты были обеспокоены кажущимся жестоким отношением к работникам и поставщикам Walmart, программой закупки у китайских поставщиков и кажущимися усилиями по уничтожению розничных торговцев. Walmart осознал, что решение этих проблем напрямую только усугубляет дело. Эффективнее стало изменение темы разговора.

Все началось с туристического похода в 2004 году, когда перед председателем Робом Уолтоном встала задача стать лидером экологических программ. Результатом стала корпоративная концепция социальной и экологической ответственности, которая включала сотрудников, грузовые автомобили, магазины, склады, поставщиков, сообщества и покупателей. Четырнадцать команд, включая руководителей, поставщиков, экологические группы и регулирующие органы Walmart, были сформированы, чтобы сосредоточиться на социальной и экологической ответственности в таких областях, как хранение товара, логистика, упаковка и использование лесной продукции. Поставщиков экологически дружественных товаров или упаковок, от рыбаков на Аляске до Unilever (чьи компактные моющие средства занимают меньше места и требуют меньше упаковочных материалов, чем другие похожие товары), не только предпочитали, но и поддерживали.

В результате снизилось энергопотребление, что имело общегосударственное значение, а также резко сократились расходы. К тому же оказалось, что органические продукты питания и даже одежду из органического хлопка в магазинах очень ценили покупатели. Программа, которая началась с мотивации делать правильные вещи, в итоге стала очень выгодным капиталовложением.

Что касается вопроса актуальности, то программа, управляемая отчасти историей, стоящей за ней, и результатами, на которые обратили внимание, вызвала рост привлекательности бренда с точки зрения социальной ответственности?². Восприятие Walmart, наверное, лучше было описано в статье под заголовком «Теперь сложно не любить Walmart»³. Был начат диалог вокруг бренда Walmart. Альтернативой мог бы стать фокус на негативных чертах. Проблемы актуальности для Walmart на этом не закончились, но ситуация стала значительно лучше и траектория – положительной, что являлось значительными изменениями.

Игра в обороне может сработать

Тенденция для всех менеджеров – постараться улучшить предложение и добавить положительных черт. Более продуктивным может стать решение проблемы негативных черт, чтобы сделать бренд актуальным для более широкой группы. Но недостаточно просто функционально решить проблемы негативных черт, должен быть способ надежно распространять информацию в группе, которая уже «похоронила» бренд (что означает: бренд знают, но о нем не думают во время принятия решения о покупке) и поместила туда, откуда информация не поступает. История должна быть рассказана, в таком случае могут помочь такие усилия бренда, как дизайн Fluidic Sculpture, или такая заметная программа, как экологическая ответственность Walmart.

Бренд утратил энергию

Третьей угрозой актуальности бренда является утрата энергии. Энергия имеет решающее значение для актуальности, поскольку влияет на заметность бренда, а быть актуальным означает то, что бренд приходит на ум в нужное время. Бренд, который теряет энергию, а следовательно, и заметность, просто затеряется в рекламном шуме и перестанет быть актуальным. Бренд без энергии также могут рассматривать как уставший, старомодный и безликий, а значит, неприемлемый.

Поддерживать актуальность обычно проще и менее затратно, чем полагаться на крупные победы, а также это полезно в качестве почвы для будущих выигрышных стратегий.

В следующей главе будут обсуждаться три подхода привнесения энергии в бренд: создание новых жизнеспособных предложений, заряд энергией маркетинговых программ и поиск или разработка брендового источника энергии для конечного бренда.

Подведем итоги

Чувство победы великолепно, но оно может быть столь же нужным для избегания потери актуальности в очень важной части рынка. Поддерживать актуальность обычно проще и менее затратно, чем полагаться на крупные победы, а также это полезно в качестве почвы для будущих выигрышных стратегий. ???Бренд может потерять актуальность в трех случаях. Проблема клонящейся к упадку подкатегории может быть решена путем создания аналогии на основе менее сильной характеристики, резким скачком и обходом конкурентов, изменением позиции бренда, применением стратегии «придерживаться наезженной колеи», уменьшением капиталовложений или уходом со сцены. «Причину, чтобы не покупать» можно нейтрализовать с помощью «отрицания негативных черт» или изменением темы разговора. Третья угроза – это утрата энергии, которая будет обсуждаться в следующей главе. ???Проблема в том, чтобы быть в курсе этих угроз актуальности и быть чувствительными к ним. Их можно решить, но только в том случае, если они были определены и поняты. Это как борьба с серьезным заболеванием: чем раньше вы обнаружите проблему актуальности, тем проще вам будет отреагировать на нее. Обнаружить ее не всегда легко. Это требует способности исследовать рынок, возможности получать представление исходя из данных и людей, которые стратегически очень чувствительны к изменениям на рынке и возникающим слабостям бренда.