Глава 7 Создание «обязательных элементов» превращает конкурентов в неактуальных

Вы не хотите, чтобы вас просто считали лучшим из лучших – вы хотите быть единственным, кто делает то, что делаете вы.

Джерри Гарсиа, вокалист американской поп-группы The Grateful Dead

Полный успех бренда – это когда точка дифференциации становится «обязательным элементом», который определяет новую подкатегорию (или иногда новую категорию) и превращает конкурентов в неактуальных. Значительная группа потребителей не будет рассматривать любой бренд, которому не хватает «обязательных элементов»¹.

Такие новшества будут происходить нечасто, но, когда это будет случаться, бренд-стратегам необходимо не упустить шанс и признать, что присутствует что-то большее, чем точка дифференциации, и соответственно управлять этим. Компании нужно не только развивать «обязательный элемент», но и вывести его на рынок, а затем создать некие барьеры для конкурентов так, чтобы монополия или почти монополия их бренда на рынке не была короткой. Это непросто, но потенциал роста огромен.

«Обязательный элемент» может быть основан на прорывной инновации, которая создает предложение с теми характеристиками, которые необходимы потребителю. Это меняет то, что покупается и используется. Качественно новая разработка – это фактор, меняющий правила игры. Возьмите, например, сервис SalesForce.com, являющийся передовым в облачной обработке данных, Cirque du Soleil, перевернувший традиционные представления о цирке, и производителя Keurig, создающего кофеварку для приготовления кофе на одну чашку с помощью кофейных капсул. В каждом случае новшество меняет то, что покупается и используется.

«Обязательный элемент» также может появиться из улучшающей инновации, которая не изменяет основных характеристик предложения, но значительно улучшает его. Будет добавлена новая обязательная функция или услуга или одна из особенностей предложения будет улучшена настолько, что потребители не будут принимать другие варианты без нее. Спортивная компания Under Armour создала миллиардный бизнес по продаже одежды из новых тканей, которые впитывают влагу и имеют отличную способность пропускать воздух. Брендовый ингредиент Кевлар (синтетическое волокно, выпускаемое фирмой DuPont, превосходящее по прочности сталь. – Прим. пер.) внес существенные инновационные улучшения, выделив субкатегорию на рынке нательных бронежилетов.

Псевдоинновация, которая позволит улучшить и укрепить предпочтения к бренду с помощью создания элементов, которые «нравятся» (но не «обязательные») в уже существующих подкатегориях (или категориях), не подойдет для создания «обязательного элемента».

«Обязательный элемент» может улучшить или расширить предложение при помощи:

 Особенной характеристики, например высокое содержание волокна в продукции Fiber One.

 Выгоды, как, например, у бренда Nike Plus, кроссовки которого имеют встроенный чип, позволяющий пользователям отслеживать свои дистанции и делиться данными о своих тренировках с другими.

Привлекательного дизайна, например как у продукции Apple.

 Системных предложений, сочетающих в себе компоненты, например, как CRM-системы компании Siebel, которые интегрируют программы взаимоотношений с клиентами.

 Новых технологий, как, например, суперкомпьютер Watson от IBM.

 Продукта, предназначенного для сегмента, как, например, Luna – энергетический батончик для женщин.

Значительно низких цен, как у авиакомпании JetBlue.

«Обязательный элемент» также может иметь основу для взаимоотношений с потребителями, которая не включает предложение, но очень важна для клиентов.

 Общий интерес, как, например, сайт Pampers Village, посвященный уходу за ребенком.

 Индивидуальность, которая соединяет, как, например, энергия Red Bull, компетенция Charles Schwab, непочтительность Virgin, юмор Southwest или экзотический сервис Singapore Airlines.

 Энтузиазм, как, например, страсть Whole Foods Market к здоровым, органическим продуктам.

 Такие ценности организации, как быть сконцентрированным на потребителе (Nordstrom), быть инновационным (3M), быть всемирным (Citibank), быть вовлеченным в социальные вопросы (Avon) или заботиться об окружающей среде (Patagonia).

В любом случае «обязательный элемент» – это характеристика взаимоотношений с брендом, которую ценит значительное число потребителей, и поэтому она является существенно важной и необходимой бренду.

«Обязательный элемент» приносит свои плоды

Создание «обязательных элементов» с помощью содержательной или качественно новой инновации, превращение конкурентов в несоответствующих потребностям рынка или менее соответствующих не только желательны, но и, за редким исключением, являются единственным способом для роста. Это необходимо повторить: за редкими исключениями – это единственный способ вырасти!

На данный момент гораздо более распространенная стратегия – быть вовлеченным в соревнование за предпочтение покупателей, которое фокусируется на создании более выигрышного бренда по сравнению с другими вариантами, которые рассматривают потребители в определенной подкатегории. Цель – победить с помощью псевдоинновации, например, сделав бренд более привлекательным или менее дорогим. «Быстрее, дешевле, лучше» – это заклинание. Ресурсы тратятся более эффективно на коммуникацию с помощью более умной рекламы, более впечатляющих акций, более заметных спонсорских программ и более вовлеченных социальных программ. Вы выигрываете, делая бренд предпочтительным, вместо того чтобы сделать его единственным соответствующим и принимающимся во внимание брендом.

Проблема в том, что такой маркетинг, как «мой бренд лучше, чем ваш», редко меняет что-то на рынке, независимо от того, каков бюджет или насколько продуманны псевдоинновации. Стабильность позиций бренда на всех рынках невозможна. Количество потребителей и оборотов на рынке просто огромно. Соревнование за предпочтение к торговой марке «не такое уж и веселое» занятие.

За некоторыми исключениями, единственное время, когда структура рынка подвергается каким-либо значимым изменениям, – это когда появляется новый «обязательный элемент» с крупными новшествами. Например, удельный вес компаний в обороте рынка японского пива менялся только четыре раза в течение четырех десятилетий. В трех из этих случаев бренд создал или шел к созданию «обязательного элемента», определяющего новую подкатегорию (Asahi Dry Beer в 1986 году, Kirin Ichiban в 1990 году и бренд Kirin’s Happoshu в конце 1990-х годов?²). Четвертый раз связан с репозиционированием двух основных категорий, а не просто брендов (в 1995 году Asahi репозиционировало подкатегорию сухого пива, а Kirin – пива лагер). Маркетинг в другие годы не производил значительного эффекта.

Вы можете обратиться к любой категории – результат будет везде одинаковый. Только когда появляются новые «обязательные элементы», за редким исключением, бренд добивается реального роста. Что касается, например, автомобилей, то динамика этого рынка была обусловлена нововведениями, представленными такими брендами, как Mustang и Taurus у Ford, Bug у VW, Miata у Mazda, минивэны у Chrysler, Prius и Lexus у Toyota, MINI Cooper у BMW. Компьютерный рынок был изменен следующими новыми подкатегориями: мини-компьютер DEC, рабочие станции Silicon Graphic, сетевые серверы Sun, собранные на заказ компьютеры Dell, интерфейс Apple. В сфере услуг важные нововведения представила инновационная фирма IDEO и Zipcar, предоставляющая каршеринг, то есть краткосрочную аренду автомобиля. Что касается товаров повседневного спроса, то это Odwalla, So-Be и медленно взбитое мороженое Dreyer. В розничной торговле это Whole Foods Market, Zara, Geek Squad у Best Buy, IKEA, Zappos.com и MUJI (магазин без брендов). Все они вывели новые «обязательные элементы» на рынок и добились значительного роста, несмотря на известных конкурентов.

Создание рынка со слабой конкуренцией или без нее имеет огромный шанс принести плоды. Пример тому – Econ 101, представившая рецепт реального роста продаж и прибыли. Рассмотрим также такие запущенные в производство в 1982 году минивэны Chrysler, как Plymouth Voyager и Dodge Caravan. В течение первого года было продано 200?000 этих автомобилей, а за все время на рынке – более 13 миллионов; за 16 лет у них не появилось ни одного реального конкурента. Они буквально тянули Chrysler на протяжении почти двух десятилетий. Enterprise-Rent-A-Car, компания по аренде автомобилей для тех, чья машина находится в ремонте, на протяжении еще большего периода оставалась вне конкуренции, поскольку другие фирмы сдавали в аренду машины только туристам и бизнес-путешественникам.

Многие финансовые исследования подтверждают, что создание новых категорий и подкатегорий приносит свои плоды. Например, в одном исследовании рассматривались стратегические шаги, предпринятые 108 компаниями. 14 % компаний, классифицированных как создавшие новые категории, имели 38 % доходов и 61 % прибыли³. Согласно другому анализу ста самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год, 13 компаний, создавших свои категории, в течение этих трех лет⁴ имели рост в 53 % приращенной выручки и рост рыночной капитализации в 74 %.

Оценивая потенциальные «обязательные элементы»

Идеи для «обязательных элементов» могут появляться из множества перспектив, как, например, неудовлетворенные потребности покупателей, непредусмотренное применение, сегменты, не получающие услуги должного качества или в должном объеме, тенденции на рынке, динамика каналов связи, примеры в других отраслях или странах или новые технологии. Организациям необходимо не только искать, но, что более важно, распознавать потенциальные «обязательные элементы» и позволять им продвигаться. Ключевой шаг – это оценка идей, лучшие из которых будут обеспечены ресурсами. Из этого следует два вопроса.

Существенна ли концепция для рынка? Есть ли в ней «обязательный элемент»?

Представляет ли новая концепция прорывную или улучшающую инновацию или лишь псевдоинновацию? Одна из ошибок, которую называют склонностью к радужной картинке, – предполагать, что инновация является улучшающей, когда на самом деле для рынка она лишь псевдоинновация. Лидеры в новшествах, как правило, завышают перспективы новой концепции, поскольку они психологически связаны обязательствами и успех концепции может быть поворотным в карьере, а неудача будет представлять собой профессиональный провал. Есть также организационный фактор, когда предложение трудно изменить, потому что оно было профинансировано и стало частью плана. Таким образом, необходимо сделать трезвый, основанный на исследованиях вывод о реакции рынка на инновацию.

Другая, часто более серьезная ошибка – «склонность к мрачной картинке», ведущая к ошибочному выводу, что нововведение не будет успешным, если оно предоставляет возможность завладеть новой категорией или подкатегорией. Это суждение может полагаться на оценки размера рынка, основанные на существующих товарах с недостатками. Во-вторых, нацеленность на неправильное использование или рынок также может стать причиной утери потенциала. Например, Joint Juice – продукт, созданный для уменьшения боли в суставах, глюкозамин в жидком виде – обрел жизнь, когда стал ориентироваться на старшее поколение, а не на спортсменов молодого или среднего возраста. В-третьих, ошибочно предположение, что нишевой рынок не может быть сведен к определенному масштабу, и в результате рынок получается слишком маленьким. По этой причине Coca-Cola избегала рынка с водой в течение десятилетий; если оглянуться назад, то это решение было стратегической катастрофой. В-четвертых, техническая проблема может выглядеть более внушительной, чем она есть на самом деле. И, наконец, оценки могут быть объяснены тем, что люди и организации, как правило, негативно относятся к риску, поскольку цена ошибки слишком очевидна.

Можно ли создать предложение?

Является ли концепция реалистичной, особенно если нужен технологический прорыв? И даже если предложение осуществимо, будет ли организация иметь или сможет ли она создать необходимую команду, системы, культуру и активы? Будет ли у компании воля к реализации идеи даже с барьерами и трудностями? Несомненно, будут моменты, когда риски покажутся слишком большими, результаты – неопределенными, альтернативное использование ресурсов – привлекательным, а внутренняя политическая поддержка – слабой. Без реальной организационной приверженности новшества могут иметь недостаточное количество инвестиций и потенциально быть обреченными.

Своевременно ли это? Входить первым на рынок необязательно и даже всегда нежелательно. На самом деле новаторский бренд – чаще всего недозрелый, поскольку рынок, технологии или сама компания обычно не готовы. Apple не был первым производителем ни iPod (Sony опередил Apple на два года), ни iPhone (технология была запущена и использовалась в Европе за несколько лет до этого), ни iPad (Билл Гейтс из Microsoft представил планшетный персональный компьютер раньше на десять лет). Но в каждом случае компания Apple сделала это своевременно. Технологии были на соответствующем уровне или вроде того, у компании были активы и опыт, ценностное предложение было протестировано на рынке, пусть даже технологии немного уступали. Из всех талантов гениальность Стива Джобса в выборе правильного времени была недооценена.

Создавать барьеры для конкуренции

Создание «обязательного элемента», определяющего новые подкатегории, для которых актуальность конкурентов является слабой или вовсе не существует, не будет иметь результата, пока не будут созданы барьеры, чтобы препятствовать или предотвращать становление конкурентов актуальными.

Конечный барьер – это технологии или знания, которые защищены патентами, авторскими правами, производственной тайной или интеллектуальным капиталом, что не является легкодоступным и легко дублирующимся. У Toyota есть специально разработанный для Prius гибридный синергетический привод, который невозможно скопировать. Медленно взбитое мороженое от Dreyer основано на технологии, по которой взбивается вкусный крем с низким содержанием жира. Технологии также могут быть защищены с помощью брендинга, как описано в главе 8.

Превращение в движущуюся цель, как получилось с Apple, которая последовала за iPod с такими товарами, как nano, shuffle, iTouch и iPad, c Gillette, выпускавшей лезвия от Trac II до Fusion ProGlide, усложняет задачу соответствия рынку для конкурентов. У Chrysler за шестнадцать лет не было серьезных конкурентов в категории минивэнов, которую она создала, отчасти потому что компания никогда не позволяла себе даже двух лет без инноваций, повышающих планку для конкурентов. В некоторых случаях новшества были улучшающими и создавали новые «обязательные элементы». Мы видели, например, скользящие со стороны водителя двери, съемные задние сиденья для хранения багажа, кресла на поворотном кронштейне, полноприводные автомобили, блокировку для безопасности детей и легко вынимающиеся передвижные сиденья.

Выходя за рамки функциональных выгод, можно создать значительные препятствия конкуренции. В то время как функциональные выгоды часто быстро копируют, гораздо труднее перенять выгоды самовыражения, а также социальные и эмоциональные выгоды, ценности и культуру организации или индивидуальность бренда.

Капитал бренда, представленный узнаваемостью, ассоциациями и лояльностью к бренду, строит существенный барьер. На ранних этапах нового инновационного предложения есть возможность использовать «фактор новизны», чтобы построить сильный бренд. Также у бренда есть возможность захватить тех потребителей, которые больше ценят «обязательные элементы», и продолжать делать их вовлеченными и счастливыми. В таком случае конкуренты столкнутся с менее привлекательными сегментами, на которых можно было бы построить бизнес.

Будьте готовы определить масштаб концепции. Масштабирование, создание и контроль обширной клиентской базы очень важны, поскольку пока предложение занимает местный рынок или находится в ограниченном распространении, могут появиться скрытые потенциальные покупатели, к которым у конкурентов будет доступ. Далее следует простая математика: распространение фиксированных цен путем хранения товаров на складах, поддержка бэк-офиса, управление, реклама или развитие бренда для массового сбыта приведут к снижению цены за единицу. Масштабирование может финансироваться за счет привлечения партнеров. Например, компания H?agen Dazs стала партнером Dreyer, чтобы получить доступ к их товародвижению. Однако иногда это означает принятие риска избыточного инвестирования на начальной стадии. Ключом к успеху минивэнов Chrysler было желание инвестировать в качество даже во время денежного кризиса компании.

Подлинная марка может стать важным барьером. Аутентичный бренд воспринимается как реальный (в противоположность фальшивому), как новатор и лидер, а не подражатель, как надежный и заслуживающий доверия. Совершенно необязательно быть первым, чтобы быть подлинным, но ему необходимо стать первым, чтобы выработать правильную концепцию и набрать обороты. Усилия для объяснения создания категории или подкатегории повысят репутацию бренда в плане подлинности.

Безупречное исполнение также создает барьер для конкурентов, особенно если оно основано не только на том, что сделано, но и на ценностях самой организации, которая за этим стоит. Это как раз случай с Zappos.com. Компания с десятью ценностями (включая опыт «Вау!» и «быть немного странным») послужила основой для найма и решения иметь информационно-справочную службу 24/7, которая найдет пиццу для клиента, если это будет необходимо. Ценность «странности» предоставила возможность сотрудникам добавить творческую инициативу и создала корпоративный дух. Результаты опыта потребителей подняли планку очень высоко и были трудны для подражания, потому что были основаны на людях, процессах и культуре. Очень просто понять, что делает компания, но сложно ее продублировать.

Фирменные отличия и приобретение статуса образца подкатегории – важные барьеры, которые будут рассмотрены в следующих двух главах.

Подведем итоги

Создание «обязательных элементов», которые делают конкурентов менее соответствующими потребностям рынка, а затем построение барьеров, чтобы не допустить превращение конкурентов в актуальные, является, за редким исключением, единственным способом для роста, а также приводит к высокой прибыли. Потенциальный «обязательный элемент» должен быть расценен как «обязательный элемент» на рынке и должен представлять собой предложение, которое компания способна осуществить. Ключевым компонентом «обязательного элемента» является создание барьеров и управление ими, чтобы не дать конкурентам стать актуальными. Большие новшества, определяющие подкатегории, с потенциалом получить отклик на рынке появляются нечасто, но когда все же это случается, не стоит терять такую возможность, боясь рисковать.