Ступени и препятствия

История Рейчел не является уникальной. Большинство менеджеров могут определить барьеры для нового роста даже более просто, чем они могут дать названия возможностям и скрытым активам, которые способны продвинуть их бизнес. Они все время разбивают коленки об эти препятствия. Вот почему подобные комментарии возникают почти спонтанно у менеджеров, обсуждающих свой бизнес.

• «Мы делаем смелые заявления о росте. Но когда бюджет трещит по швам, новые инициативы обрезаются в первую очередь».

• «У нас много хороших идей о росте, но они смешаны с массой плохих. Таким образом, топ-менеджеры обычно опускают руки и ждут момент, когда они исчезнут».

• «Интегрированная поддержка потребителя? Звучит как хорошая идея. Но она тут не сработает. Наша организационная структура ориентирована на отдельные бизнес-подразделения. Мы тратим время на то, чтобы разобраться, как разделить наши сферы влияния и нашу прибыль, не работая для клиентов».

• «Я бы хотел запустить инициативу, основанную на наших информационных активах. Но для начала я хотел бы получить системы, которые делают то, что они должны делать для сегодняшнего бизнеса, не говоря уже о завтрашнем».

Подобные жалобы отображают механизмы, посредством которых скрытые пассивы мешают развитию инициатив нового роста почти во всех организациях.

В некоторых случаях конкретный элемент вашего бизнеса может быть как активом, так и пассивом. Например, бренд компании является сильным активом, который транспортирует информацию о сути компании и создает доверие со стороны потребителей. Тем не менее тот же бренд может быть пассивом, который препятствует новому росту. Компания с сильно узнаваемым брендом может так сильно закрепиться в одной области, что невозможно будет перейти в зону нового роста. Например, бренд Xerox являлся синонимом для копировальных устройств. Но позиция компании в этой области не наделяет ее авторитетом для того, чтобы стать корпоративным «менеджером документов», и попытка Xerox расширить свой бизнес в этом направлении запнулась.

Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.