Превращение в японцев

Одним из аспектов рыночной позиции JCI, который обеспечил возможности нового роста, были особые отношения с японскими производителями, начавшиеся с шарикоподшипникового бизнеса, которым Hoover Universal владел еще до слияния с JCI. Когда Nissan построила первый автомобильный завод, которым владели японцы в начале 1980-х, она выбрала Hoover Universal в качестве поставщика, основываясь на успешном опыте работы с этой компанией, когда она была поставщиком шарикоподшипников в Японии.

Когда другие японские производители решили построить собственные заводы в Северной Америке, JCI была первой в очереди как поставщик. Это, разумеется, принесло дополнительную прибыль JCI, но связь с японцами была более важна и по другой причине. Став поставщиком для японцев, JCI пришлось научиться новому способу ведения бизнеса и, таким образом, сделать первый шаг на пути к росту.

В Японии автопроизводители не удосужились создать свои собственные основные системы, такие как сиденья или редукторы. Вместо этого они полагались на иерархическую систему поставщиков. Крупные поставщики первого уровня принимали поставки частей от более мелких поставщиков второго и третьего уровня и собирали системы для автопроизводителей. Таким образом, для удовлетворения своих японских клиентов JCI пришлось перейти от производства компонентов к сборке готовых сидений, что добавило компании больше ценности. Став производителем оригинального оборудования (OEM[5]) для японских предприятий, Johnson необходимо было освоить такие логистические технологии, как экономичность и точность в сроках, которые повысили гибкость и снизили затраты на содержание запасов.

Вскоре производство сидений для японцев превратилось в основное занятие для Johnson. Результатом стало преимущество в развитии более широкой сборки и умений по интеграции, которыми почти никто из конкурентов не обладал. Один за одним отечественные производители стали обращаться к JCI для сборки сидений. Как и японцы, они увидели преимущество в снижении своих постоянных затрат за счет того, что поставщик взял на себя оплату труда, затраты на оборудование, производство и сборку компонентов. Американские производители также поняли, что специализация JCI позволяла ей достигнуть более высокой производственной эффективности, чем их собственная.

Как бы то ни было, JCI вскоре поняла, что она еще не использовала все возможности. Пена и металлические каркасы составляли только четверть от стоимости автокресла. Остальные компоненты, начиная с чехлов для сидений и заканчивая механическим и электронным контролем положения, должны были закупаться у других поставщиков. Во многих случаях данные поставщики были выбраны автопроизводителями, что снижало способность JCI улучшать систему и получать прибыль от других компонентов. Как следствие, бизнес сводился к обработке материалов с использованием низкооплачиваемого труда, что было неплохим первым шагом, но по своей сути давало скудные возможности для долгосрочного дохода и роста прибыли.

Конец 1980-х JCI посвятила тому, чтобы изменить это.

Чтобы расширить свои возможности до производства готовых автокресел, JCI быстро предприняла шаги по приобретению компаний и запуску новых совместных предприятий одного за другим: Ferro Manufacturing Corporation – производитель рельсов и механизмов раскладывания для сиденья (приобретена в 1985 году); Techno Trim и Trim Masters – производители чехлов для сидений (запущены в 1986 и 1988 годах соответственно); AG Simpson – производитель ручной регулировки сиденья (приобретен в 1988 году). К концу десятилетия JCI обладала техническими возможностями и производственными мощностями для проектирования и производства всех основных компонентов автомобильного кресла.