Вариации на тему

У двух компаний не может оказаться одинаковых планов роста. Каждая отрасль имеет уникальный набор возможностей и ограничений; каждая фирма имеет уникальные скрытые активы и пассивы, которые необходимо использовать и обходить. Как умные инвесторы создают индивидуальный план распределения активов в соответствии со своим возрастом, доходом, инвестиционными целями и терпимостью к риску, так умная команда менеджеров создает для компании уникальный план роста, подстроенный под специфические преимущества и трудности ее среды.

Чтобы привести пример, давайте рассмотрим компании в ряде ситуаций. Возможно, вы сможете провести некоторые параллели между этими ситуациями и вашими собственными.

King Electronics является крупной, успешной технологической компанией, для которой почти не осталось традиционных действий для роста. King Electronics уже достигла доминантной позиции в своей отрасли и вышла на международные рынки. Может быть, существуют возможности в расширенных предложениях по продукту, но эти действия сами по себе не достаточны, чтобы расти. Поэтому план действий по росту для King Electronics должен включать 30 % расширенных движений по росту, 30 % краткосрочных и 40 % действий для нового роста и информационного диапазона.

«Каталитические отрасли промышленности» еще больше должны концентрироваться на нижние списки. Они осуществляют деятельность в полностью консолидированной и глобальной отрасли, в которой не наблюдалось серьезных технических инноваций более чем десятилетие. Таким образом, как традиционные, так и расширенные действия относительно продукта, вероятнее всего, не обеспечат должный рост в будущем. Однако ее лидеры не знакомы с мышлением нового роста и умениями, которые оно требует. Чтобы избежать нерационального использования ресурсов на инициативы в списках А и Б, такие компании должны концентрироваться на краткосрочных действиях в ближайший период, чтобы создать способности, требуемые для достижения нового роста и информационных действий, которые потребуются в будущем. Баланс должен выглядеть примерно следующим образом: 70 % на краткосрочные действия, 30 % на действия нового роста и информационные.

И наконец, «экспертные услуги» конкурируют в отрасли, которая похожа на брокерские операции с ценными бумагами в середине 1980-х. «Экспертные услуги» нуждаются в плане, который концентрируется на ближайшей и среднесрочной перспективах, а также на традиционных действиях и действиях, связанных с расширением продукта. В то же время, зная, что конец этих действий находится в поле зрения, компания должна создать возможности и исследовать их в нижних списках. Возможно, ее портфолио действий должно выглядеть следующим образом: 60 % на два первых ряда, 40 % на оставшиеся три.

Целью разработки плана действий не является создание еще одного стратегического процесса, который будет занимать время высшего руководства все новыми и новыми интересными идеями. Это также не процесс бюджетирования, где главенствуют цифры и точность. Вместо этого целью является создание комплексной дорожной карты, которую менеджеры могут использовать как инструмент для запуска нового роста во всеобъемлющем сбалансированном, структурированно звучащем, реализуемом и измеряемом стиле. А честный, бросающий вызов, креативный и постоянный диалог, который создает процесс планирования, важен не менее, чем выпускаемые документы. Как заметил Дуайт Д. Эйзенхауер о приготовлении к сражению: «Планы бесполезны, но планирование необходимо».