Руководство

Основная сложность для руководителей при использовании стратегии восстановления заключается в эффективном управлении этапами процесса, которые по сути противоречат друг другу. Чтобы найти правильный баланс, руководитель должен быть амбидекстром: уметь разрешить очевидные противоречия между первой и второй фазами и успешно провести компанию через оба этапа восстановления. Если компании предстоит трансформация, необходимо принять некоторые неудобные и противоречивые истины. В ходе реализации стратегии восстановления важны как краткосрочные, так и долгосрочные планы, эффективность и одновременно инновации и рост, исполнительская дисциплина и способность к гибкой адаптации, четкое управление и расширение полномочий.

Чтобы быстро приступить к первому этапу, руководители должны принимать трудные решения и четко определять цели. Они активно отслеживают результаты анализа эффективности и выполняемых работ и открыто рассказывают о реальном положении дел, даже несмотря на общую атмосферу страха. Однако в то же самое время им нужно сохранять оптимизм, поддерживать моральный дух коллектива и убеждать заинтересованные стороны в возможности успешного восстановления компании. Такой подход, может быть, проще реализовать руководителю, которого нанимают специально для проведения трансформации. Менеджер, работавший в компании, когда бизнес-среда стала агрессивной, может испытывать чувство страха, разочарования или неуверенности, которые ему придется преодолевать.

Руководители, реализующие стратегию восстановления, должны с опережением продумать и определить общее видение второго этапа. Пока все заняты спасением компании, руководству необходимо сформулировать видение конечного состояния и определить фундаментальные инновации, необходимые для возобновления роста. Затем, когда жизнеспособность компании будет полностью восстановлена, они должны объявить о переходе ко второй фазе и развернуть компанию к развитию и росту.

Трансформация может вызвать посттравматический стресс, который ведет к организационной инертности. Следовательно, руководителю понадобится весь талант убеждения, чтобы донести нужную информацию до сотрудников. Этому переходу можно содействовать: сообщать о первых успехах, достигнутых в ходе реализации новой стратегии, выделять дополнительные ресурсы, чтобы точечно поддерживать внедрение критически важных стратегических инноваций, и поощрять терпение и настойчивость. Резкий переход от знакомой и удобной программы краткосрочного сокращения расходов к неизвестному подходу, предусматривающему экспериментирование и инновации, может быть некомфортным для компании, поэтому высшее руководство должно уверенно и решительно сделать первый шаг.

Руководство в Bausch & Lomb: Брент Сондерс

Брент Сондерс считает, что его роль в Bausch & Lomb заключалась в том, чтобы четко определить направление работы компании и как можно быстрее реагировать на агрессивные обстоятельства: «В день, когда я приступил к работе, я поехал в главный офис в Рочестере на общее собрание со всеми сотрудниками. Затем я провел личные встречи с ключевыми руководителями и уехал. На четыре недели. Почти все это время я общался с клиентами или людьми, которые производят или продают наши продукты. Мне нужно было четко понимать, как клиенты воспринимают нашу компанию. Я сделал это во всех странах, где мы работаем, и по всем направлениям».

Самое главное, отметил Сондерс, давать четкие указания подчиненным – определить, скоммуницировать и отслеживать реализацию плана: «Именно я составил план. И план остался планом. Некоторые пункты изменились, но в целом он остался прежним». Кроме того, решающее значение имеют четкость и скорость исполнения, а также внимание к деталям. «Необходимо принимать трудные решения и действовать быстро, – говорит Сондерс. – Если вы не хотите принимать трудные решения, повышать операционную эффективность и назначать нужных людей на нужные должности, вероятно, эта роль не для вас».

С другой стороны, следует разработать долгосрочное видение и пробуждать энтузиазм среди сотрудников и клиентов. «Стратегию задает первое лицо компании, – продолжает Сондерс. – И при ее утверждении вы должны внушать оптимизм. Если вас недавно назначили на пост, у вас есть прекрасная возможность радикально изменить курс, поскольку люди внимательно к вам прислушиваются – они нервничают, и вы можете использовать это, чтобы заручиться их поддержкой».

Соответствуют ли ваши действия стратегии восстановления?

Вы используете стратегию восстановления, если действуете следующим образом:

• Вы сокращаете расходование денежных средств.

• Вы ограничиваете использование капитала.

• Вы сосредотачиваетесь на основных видах деятельности.

• Вы разрабатываете план реструктуризации.

• Вы реализуете план с помощью проектного офиса или подобной структуры.

• В дальнейшем вы разворачиваете компанию к росту, выборочно внедряя инновации и инвестируя средства в новые подходы.