Амбидекстрия: ключевая идея

Как и PepsiCo, большинство крупных компаний работает одновременно в нескольких бизнес-средах, которые могут быстро меняться, охватывать разные географические регионы и категории продуктов и включать в себя большое количество бизнес-подразделений. В связи с такой неоднородностью фирмы должны быть амбидекстрами, то есть уметь применять несколько стратегий сразу или последовательно. Амбидекстрия – это не еще одна краска в «палитре стратегий», а техника комбинирования пяти базовых красок.

Если вернуться к нашей аналогии с живописью, можно сказать, что олицетворением амбидекстрии был Пабло Пикассо. Он прекрасно владел классической техникой и при этом на протяжении всего своего творческого пути постоянно менял стили: «голубой период» (1901–1904), «розовый период» (1904–1906), «африканский период» (1907–1909), «аналитический кубизм» (1909–1912) и «синтетический кубизм» (1912–1919).

Что вам может быть известно

Идея комбинирования разных и, возможно, противоречащих друг другу стратегий для достижения успеха в долгосрочной перспективе не нова.

В начале 1990?х годов, когда на фоне ускоряющегося технологического прогресса бизнес-модели и продукты стали быстро устаревать, компании с удвоенной силой принялись искать баланс между эффективностью и инновациями. В тот период преобладающим подходом было разделение уже развитых и только зарождающихся бизнесов.

Примерно в то же время ученые, например, Джеймс Марч, стали анализировать, как организации могут найти баланс между использованием и поиском новых возможностей. В конце 1990?х гг. Майкл Тушман и Чарльз О’Райли описали, как компании могут стать амбидекстрами: одновременно использовать существующие возможности и изучать новые[208].

К началу 2000?х годов Джулиан Биркиншоу выдвинул идею, что эту задачу можно решить с помощью концепции контекстуальной амбидекстрии. Как полагает Биркиншоу, сотрудники организации должны сами постоянно выбирать между изучением и использованием, что позволяет избежать некоторых ловушек, свойственных методу разделения[209].

Недавно BCG описала четыре подхода к использованию амбидекстрии, а также модель выбора наиболее эффективного из них в зависимости от базовых параметров бизнеса[210].

Развить амбидекстрию сложно. Лишь незначительному меньшинству фирм удается постоянно опережать среднеотраслевые показатели как в спокойные времена, так и в периоды турбулентности, что, собственно, и является одним из главных признаков успешной компании-амбидекстра. Они умеют сочетать способы мышления и действий, которые могут быть диаметрально противоположны друг другу (рисунок 7–1). Но амбидекстрия выгодна: в период с 2006 по 2011 год большинство компаний-амбидекстров превосходили рынок по показателю совокупной доходности акционеров в среднем на 10–15 %[211]. В предыдущих главах мы показали, почему таким фирмам, как Telenor, необходимо быть амбидекстрами и комбинировать классические подразделения с более новыми и быстро адаптирующимися предприятиями и как это качество поможет таким компаниям, как American Express и Quintiles, переходить со временем с одной стратегии на другую.

Многие руководители наверняка знакомы с уже давно испытанным способом решения этой задачи, а именно: методом разделения различных блоков. Однако мы выявили еще три потенциально эффективных подхода. Выбор зависит от степени многообразия условий, в которых работает компания, и динамичности бизнес-среды (рисунок 7–2):

• Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.

Рисунок 7–1. Не многим фирмам удается быть амбидекстрами[212]

Источник: Compustat, анализ BCG.

Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960–2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.

Рисунок 7–2. Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды

• Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.

• Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.

• Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.[213]