Глава 6 Амбидекстрия. Будь разным

PepsiCo: Искусство амбидекстрии

Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, – популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду. У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше 1 млрд долл. США и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от 250 млн до 1 млрд долл. США. Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew – лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару – на американский и канадский рынки приходится только 50 % продаж[205].

Из?за такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой предсказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).

В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию.

PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место[206]. В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.

PepsiCo также умеет очень хорошо адаптироваться. Компания обязана реагировать на изменения в потребительском поведении, такие как стремление к здоровому образу жизни. Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola. В то же время PepsiCo приходится приспосабливаться к переменам на развивающихся рынках, чтобы они оставались для компании источником прибыли и роста. В связи с этим подход PepsiCo к инновациям заключается в быстром и экономичном тестировании новых продуктов и услуг в одной стране с последующим выводом на глобальный рынок. Например, бренд Lay’s запустил конкурс «Do Us A Flavor» («Создайте нам вкус») с призом в 1 млн долл. США, предложив потребителям придумать новый вкус картофельных чипсов, сначала в Великобритании, затем в Австралии и впоследствии в США[207].

Чтобы объединить эти, казалось бы, противоречащие друг другу стратегии, PepsiCo освоила искусство амбидекстрии. «Разные бизнес-подразделения в разные периоды времени проходят через разные стадии стратегии, – говорит Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo. – И хороший руководитель должен уметь ‹…› одновременно управлять бизнесом и заново его изобретать. Это очень сложно».

Главная трудность заключается в том, чтобы руководить бизнесом и одновременно переосмысливать его. По словам Нуйи, ей приходится искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, – объясняет свой подход Нуйи. – Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».

«Посмотрите на наш бизнес по производству безалкогольных напитков, – добавляет она. – Наша задача – продвигать Mountain Dew и Pepsi, чтобы максимально выжать оставшуюся прибыль, а параллельно с этим мы проектируем аппараты для домашнего газирования, которые полностью изменят бизнес».

Конечно, сама идея подрыва собственного бизнеса вызывает тревогу. Но Нуйи твердо убеждена, что это необходимо, так как «если это сделает кто-то еще, наш бизнес все равно будет подорван». Основное отличие заключается в том, что такие противоречия необходимо устранять одновременно, а вовсе не последовательно, поскольку «то, что мы привыкли считать подрывом бизнеса в долгосрочной перспективе, происходит прямо сейчас». Это означает, что «мы должны управлять бизнесом и параллельно трансформировать его».