10.1. Как преодолеть сопротивление процессу оптимизации стратегического управления

Прежде всего, нужно быть готовым к такому сопротивлению. Оно, естественно, часто неизбежно и может быть значительным.

Человек по своей глубинной природе тактик, а не стратег. Он не знает, что такое стратегия. Не понимает, зачем она ему нужна, т. к. всю жизнь живет без всяких стратегий и прекрасно себя чувствует. Поэтому, прежде чем начинать оптимизировать стратегическое управление в организации, необходимо специально продумать, как уменьшить сопротивление данной инновации. На высокую вероятность такого сопротивления указывают многие зарубежные авторитетные специалисты в области стратегического управления.

Первой и главной задачей в преодолении сопротивления оптимизации стратегического управления для лидера является преодоление своего собственного сопротивления. Сам лидер должен глубоко понимать и быть убежденным в том, что наличие или отсутствие хорошо обоснованной стратегии развития организации может быть в буквальном смысле вопросом ее жизни и смерти. Поражение СССР в холодной войне показало, что за вполне безобидное небольшое отставание в области теории и практики стратегического управления можно заплатить немалую цену.

Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. На Западе оно было еще одним новшеством в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В стратегии нет мелочей. Первой такой «мелочью», которая может оказаться роковой, является недооценка роли стратегического управления. В первую очередь для себя лидер должен окончательно и бесповоротно решить, что хочет быть стратегом на уровне требований века и любой ценой стать им. Тем более что цена весьма скромная. Тот, кто хочет, обычно делает больше, чем тот, кто может. Лидер должен захотеть оптимизировать систему стратегического управления в возглавляемой им организации. Чем сильнее и осознаннее будет это желание, тем легче преодолеть любое сопротивление. Работу по внедрению оптимизированного цикла стратегического управления лидер должен начать с себя. Он должен возглавлять процесс оптимизации стратегического управления. В противном случае он потеряет статус лидера.

Вторым условием преодоления естественного сопротивления оптимизации стратегического управления выступает заблаговременное полное информирование тех категорий персонала, чьи интересы инновация затронет. Оптимизация стратегического управления никому не наносит ущерба. В конечном счете она в той или иной степени выгодна всем. Поэтому, если узкий круг руководителей, выступающих генератором процесса, максимально полно и заблаговременно проинформирует всех заинтересованных работников о целях, способах и ожидаемых результатах инновации, это намного снизит силу сопротивления ей. Информирование желательно проводить самыми разнообразными способами и приемами. Главное содержание информации – суть оптимизации, сроки и методы проведения, полезность для каждого и для всех.

Важнейшим условием достижения успеха является максимальное привлечение сотрудников самой организации к обоснованию, принятию и реализации новой стратегии развития. Эта мера позволит радикально сократить противодействие новшеству или совсем исключит такое противодействие. Обычно лидер сильно недооценивает творческий потенциал персонала, которым руководит. Это приводит к тому, что рынок консультационных услуг, оказываемых приглашенными специалистами в глобальном масштабе, оценивается в несколько миллиардов долларов. Между тем большинство управленческих новшеств вполне может быть разработано и внедрено сотрудниками самой фирмы. Приглашенные внешние консультанты, во-первых, недешево стоят, во-вторых, не владеют всей глубиной информации о специфике консультируемой организации, в-третьих, часто занимаются прожектерством.

В интересах обоснования, принятия и реализации новой стратегии в организации целесообразно сделать несколько внештатных творческих групп, в которые могли бы войти все желающие поучаствовать в работе. Каждой группе можно давать частные задания в рамках общего проекта. Нетрудно также организовать посильное руководству фирмы моральное и материальное стимулирование сотрудников и групп, добившихся наилучших результатов.

Ослабить сопротивление инновации может ее поэтапное внедрение. Работа начинается не сразу по многим направлениям, а последовательно от этапа к этапу. Сначала обсуждается общая программа оптимизации. Затем можно провести дискуссию о том, как лучше оценить реальное состояние организации, и ее место в надсистеме и сверхсистеме. После этого отрабатывается первый фундаментальный этап обоснования стратегии – создается описательная модель актуального состояния объекта стратегического управления. Затем работа продолжается дальше этап за этапом. При такой технологии внедрения на персонал обрушивается не лавина новой информации, а посильные несложные данные для восприятия порции новых задач.

Связанным с предыдущим является условие постепенного внедрения. Ведь даже поэтапная работа может быть форсированной по времени. Постепенность означает, что стратегическое управление оптимизируется без спешки. На обоснование, апробацию и внедрение стратегии вполне можно выделить один год. Пять этапов обоснования и пять этапов принятия стратегии могут занять примерно 10 месяцев. Два месяца можно оставить в резерве. Спокойные темпы работы облегчат персоналу принятие новой системы управления. Кроме того, это может повысить качество оптимизированной стратегии.

В процессе обоснования, апробации и принятия стратегии важно информировать персонал организации о всех промежуточных результатах. Естественно, каждой категории сотрудников сообщается информация о ходе работы, которая касается данной категории персонала. Отслеживание всего процесса разработки стратегии поможет сотрудникам лучше представлять необходимость и смысл перемен в стратегическом управлении.

И, наконец, после завершения цикла обоснования стратегии, а затем цикла ее апробации и принятия важно каждый раз подводить итоги работы. При этом необходимо учиться на собственном опыте, делать выводы, оценивать вклад в разработку конкретных сотрудников, разрабатывать систему материального и морального поощрения тех, кто добился наилучших результатов.

Возможный эффект от участия персонала организации в оптимизации стратегии может превзойти все ожидания. Поэтому лидер не должен жалеть сил, средств и времени на вовлечение достойных сотрудников в эту важную, сложную, интересную и беспроигрышную работу.