5.2. Достоинства и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления

Как и всякая теория, концепция оптимизированного цикла стратегического управления имеет достоинства и ограничения. К числу основных возможных достоинств предлагаемой концепции можно отнести следующие:

1. Внедрение концепции не требует ничего ломать, сокращать, укрупнять, перестраивать. По нашему мнению, это важное достоинство, поскольку многие реформы в России – СССР – Российской Федерации за последние два века связаны с радикальной ломкой сложившихся устоев, систем труда и отношений, стереотипов, традиций и т. д. Внедрение же концепции не требует даже формальных мероприятий. Россияне устали от перемен. Более того, они измотаны непрерывными реформами. Экспериментально выявлена негативная установка наших людей на любые новшества.

Руководители любого уровня, управляя возглавляемыми организациями, сегодня не делают ничего, что выходило бы за рамки предлагаемой концепции. У всех есть какое-то представление о состоянии управляемых объектов. Все ориентировочно оценивают тенденции их развития и причины этих тенденций. Любой руководитель делает прогноз возможного развития событий и имеет план действий. Что дает внедрение концепции? Оно позволяет сделать работу лидера более системной, глубокой, разносторонней и эффективной. Концепция представляет собой естественный этап развития уже существующих систем стратегического управления. Она ориентирована на радикальное эволюционное совершенствование, а не на замену или ломку уже сложившихся стилей стратегического управления.

2. Концепция имеет достаточно универсальный характер. Всякая универсальность, естественно, имеет свои границы. Однако предлагаемую систему можно использовать в интересах совершенствования управления как нефтяной вышкой, так и общеобразовательной школой, заводом, отраслью экономии! страной, цивилизацией. Из этого следует еще один позитивный вывод. Разобравшиеся и усвоившие концепцию лидеры могут использовать ее в течение всей последующей жизни для повышения качества управления любой организацией. Чем бы и кем бы мы ни управляли, мы должны отрабатывать в том или ином объеме все 17 этапов оптимизированного цикла стратегического управления.

3. Концепция позволяет стандартизировать систему стратегического управления в России. Этот вывод тесно связан с предыдущим, но в силу его важности выделен нами в самостоятельный. В каждой организации постепенно создается одна и та же (с точки зрения принципиальной структуры) система стратегического управления. Руководители разных организаций начинают общаться на одном языке. Руководители верхних и высших эшелонов управления смогут предъявлять стандартные, а поэтому понятные требования к руководителям нижних эшелонов управления.

Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.

Стандартизация процесса и содержания стратегического управления, вне всякого сомнения, заметно повысит его качество. Она не будет ограничивать творчество руководителя. Любая специфика объекта управления также может быть учтена внутри рамок предлагаемого стандарта. Стандартизация звуков в виде семи нот не ограничила творчества композиторов и музыкантов. Наоборот, она способствовала их взаимопониманию, увеличению разнообразия и накопления мелодий. Стандартизация оценки времени в виде часа, минуты, секунды позволила человеку намного четче и экономнее организовать свою деятельность и взаимодействие с окружающими.

4. Концепция оптимизированного цикла стратегического управления может внедряться по частям, дозированно и давать быстрое улучшение управляемости организации. Многие инновации необходимо либо внедрять целиком, либо совсем не внедрять. Новый самолет, железную дорогу, здание и т. п. не построить частично. Их необходимо строить целиком. Процесс проектирования и строительства может занять годы. Отдача вложений сил, средств, времени начинается только после полного завершения строительства.

Внедрение концепции оптимизированного стратегического управления может начинаться при любом состоянии системы управления организацией и при любом уровне подготовки руководителей. Концепция может внедряться дозированно. Например, можно для начала уточнить систему показателей, критериев и индикаторов, по которым оценивается состояние организации. Или оценить место организации в структуре надсистемы и сверхсистемы. Или нарисовать кривую, характеризующую тенденции в развитии организации, за последние 5 лет и т. д. Причем любое внедрение элементов концепции сразу же приводит пусть к небольшому, но реальному повышению качества стратегического управления организацией.

5. Концепция позволяет обоснованно отвергнуть необоснованные инновации. А таких новшеств в масштабах России за последние 35 лет внедрено немало. Инновацией не может считаться любое новшество. Любая инновация должна быть хорошо обоснована. Обоснование должно быть письменным, включающим 7 обязательных разделов. Право на предложение новшества имеет не любой руководитель «с улицы», а только тот, кто отлично знает состояние, тенденции развития, систему факторов, влияющих на развитие и т. д., касающихся реформируемой организации. Необоснованные или плохо обоснованные новшества однозначно вредны. Постоянные плохо обоснованные реформы – скрытый способ разрушения организации, региона, страны. Можно законодательно закрепить обязательность письменного обоснования внедрения любых стратегических инноваций. Подробнее см. в главе 10 (п. 10.6).

6. Концепция дает возможность более эффективно накапливать как позитивный, так и негативный опыт стратегического управления как конкретной организации, так и конкретным руководителям. В любой организации должна иметься папка, называемая «Стратегия развития компании X». В ней должна содержаться информация об оценке актуального состояния организации, показателях, критериях и индикаторах такой оценки, сравнительная характеристика организации по сравнению с лучшими, худшими и средними аналогичными организациями и т. д. Должна быть, пусть в небольшом объеме, например на 10 страницах, но вся стандартная информация, обеспечивающая хорошее стратегическое управление.

Это позволит при передаче дел от старого руководителя вновь назначенному передавать не только материальный компонент объекта управления, но и систему стратегического управления им. Это, в свою очередь, дает возможность новому руководителю гораздо быстрее овладевать системой управления новой для него организации. Еще более важно то, что таким образом можно десятилетиями накапливать опыт стратегического управления конкретной организации, а не начинать, как сейчас, каждые 3–4 года (а иногда и чаще) управление как бы с «чистого листа». Кроме того, предлагаемая система управления позволяет конкретному руководителю не интуитивно, а сознательно накапливать опыт стратегического управления. Ведь в принципиальном отношении система стратегического управления будет очень похожей для самых разных организаций.

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 минут заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных и желающих обучиться, современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

«Перемудрить – это один из самых позорных видов глупости».

Георг Лихтенберг

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет практически ничего нового и непонятного. Все руководители как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 5.1–5.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природе является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем нам кажется. Поэтому стратега в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать мощное сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Весьма ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, постановы! целей и т. д.

В-третьих, внедрение оптимизированного цикла стратегического управления требует ума, времени, денег. Из этих трех условий оптимизации стратегического управления обычно чего-нибудь, но не хватает.

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Немногие способны мыслить масштабнее, космическими мерами времени, пространства, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.