10.4. Как стандартизовать систему управления в России

Как показывает история человечества, любая наша деятельность в процессе ее совершенствования проходит этап стандартизации. Первая египетская пирамида была уникальным творением. Однако и во время ее сооружения использовалось большое количество стандартных процедур работы с камнем. В работе по строительству всех последующих пирамид доля типовых способов труда, стандартных процедур постоянно возрастала. Первый удильщик рыбы был безусловным творцом. Затем в течение сотен лет орудие ужения рыбы было стандартизовано. Уже тысячи лет оно включает три типовые части: крючок, леску и удилище. Существуют сотни разных видов удилищ, лесок и крючков. Однако типовая структура удочки остается без изменений.

Можно привести десятки тысяч подобных примеров. Стандартизация является обязательным этапом в совершенствовании любой деятельности. Более того, степень стандартизации деятельности выступает одним из главных критериев степени ее совершенства. Даже такой, казалось бы, полностью творческий процесс, как живопись, и тот в основе своей имеет стандартный набор: холсты, краски, кисти. Наличие такого обязательного стандарта, кстати, никак не ограничивает творчества художника. Наоборот, продуманный стандарт облегчает творчество!

Управленческая деятельность в России слабо стандартизована. Если судить по результатам последних 30 лет, она плохо не только стандартизована, но и организована. Оставляет желать лучшего и стандартизация стратегического управления.

Как можно быстро, эффективно, без каких-либо финансовых и других затрат заметно продвинуть процесс стандартизации стратегического управления в стране? Можно на всех уровнях управления внедрить следующую типовую последовательность обоснования и принятия стратегических решений, программ, проектов и т. п.

I этап. Оценка состояния объекта управления.

Главные задачи этапа:

определение структуры объекта управления и его места в надсистемах;

• выявление основных функциональных связей внутри объекта управления с внешней средой;

• обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;

• выявление скрытых структур и функциональных связей;

• главным в оценке является состояние народа страны, населения региона, персонала в организации.

II этап. Определение тенденций развития объекта управления.

Главные задачи этапа:

выявление эволюционных (за длительное время) тенденций;

• выявление динамических (за короткое время) тенденций;

• выявление скрытых, неявных, глубинных тенденций;

• главные тенденции – тенденции развития народа, населения, персонала.

III этап. Выявление системы факторов, определяющих и влияющих на развитие объекта управления.

Главные задачи этапа:

выявление системы факторов, определяющих развитие объекта управления и их ранжирование по значимости;

• определение группы факторов, вызвавших позитивные (негативные) тенденции в развитии;

• выявление скрытых, глубинных факторов, определяющих развитие и влияющих на него;

• оценка степени регулируемости с нашей стороны каждого из основных явных и скрытых факторов;

• главные факторы практически всегда связаны с людьми, прежде всего с руководящим ядром.

IV этап. Обоснование вариантов прогноза развития объекта управления.

Главные задачи этапа:

прогноз наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного вариантов развития надсистем, структурным элементом которых является наш объект управления;

прогноз одного – трех вариантов наилучшего развития объекта управления;

прогноз одного – трех вариантов наихудшего развития объекта управления;

прогноз одного – трех вариантов наиболее вероятного развития объекта управления;

глубина всех прогнозов во времени: ближайший, отсроченный, перспективный;

главный прогноз – как будут развиваться и вести себя люди, прежде всего руководящее ядро.

V этап. Определение стратегических целей.

Главные задачи этапа:

обоснование максимальных, минимальных и реалистических конечных стратегических целей;

обоснование максимальных, минимальных и реалистических промежуточных целей;

обоснование максимальных, минимальных и реалистических ближайших целей;

главные цели всегда связаны с духовным и физическим совершенствованием людей, прежде всего руководящего ядра, улучшением условий их жизни.

VI этап. Разработка содержательной стратегии развития.

Главные задачи этапа:

определить содержание и последовательность действий по достижению целей;

разработать программу-максимум; разработать программу-минимум; разработать реалистическую программу;

сделать прогноз явных, прямых, скрытых и косвенных последствий выполнения всех программ;

определить исполнителей программы, их права и ответственность; оценить, какие люди и группы заинтересованы в выполнении стратегии, какие могут противодействовать.

VII этап. Разработка технологии выполнения стратегии.

Главные задачи этапа:

оценить наличие ресурсов, способов, времени для реализации стратегии;

• оценить возможности людей, динамику их поведения в ходе выполнения стратегии, прежде всего руководящего ядра;

• определить, по каким показателям, критериям и индикаторам будет оцениваться ход реализации стратегии;

• разработать организационный механизм контроля и проверки хода реализации стратегии.

VIII этап. Пробное выполнение стратегии.

Главные задачи этапа:

определить, на каких элементах объекта управления будет проводиться апробация; определить, какие элементы стратегии подлежат апробации;

• разработать план апробации;

• реализовать план апробации.

IX этап. Оценка результатов апробации стратегии.

Главные задачи этапа:

максимально глубоко, объективно и разносторонне оценить результаты апробации;

• оценить деятельность и поведение во время апробации исполнителей и руководителей разработки и реализации стратегии;

• главное – оценить, насколько стратегия способствует духовному и физическому совершенствованию людей.

X этап. Оптимизация стратегии.

Главные задачи этапа:

обосновываются критерии оптимизации;

• стратегия оптимизируется в соответствии с выбранными критериями.

Цикл выполнения стратегии и цикл обобщения опыта работы здесь мы рассматривать не будем, поскольку, во-первых, они уже описаны в главах 8 и 9, во-вторых, внедрение одновременно всех четырех циклов оптимального стратегического управления вряд ли возможно и целесообразно.

Предложенные выше 5 этапов обоснования стратегии и 5 этапов ее принятия, апробации, оптимизации могут быть приняты в качестве стандартных. Они могут быть использованы при разработке любых стратегических документов на любом уровне управления. Стандартизация стратегического управления заметнее всего позитивно скажется на деятельности руководителей со средним и низким уровнем профессионализма. Но именно эти категории составляют большинство среди современных российских начальников. Отрабатывая стандартные этапы стратегического управления, они будут делать то, что сами никогда бы не делали. Стандартизация позволит им обучаться, развиваться, совершенствоваться.