Механизм оплаченного роста

Представьте себе две другие компании. Первая зарабатывает на каждом новом клиенте $1, а вторая — $100 000. Чтобы выяснить, какая из них будет расти быстрее, нужно знать только одно: сколько она тратит на привлечение нового клиента.

Предположим, первая компания использует Google AdWords, чтобы находить новых клиентов онлайн, и платит за каждого в среднем 80 центов. Вторая компания продает сложный продукт крупным заказчикам. Каждая продажа требует от продавца существенных затрат времени и индивидуального инжиниринга, связанного с инсталляцией продукта. В целом это выливается в сумму до $80 000 на каждого нового клиента. Это значит, что обе компании растут с одинаковой скоростью. Каждая из них может одну и ту же часть дохода (20 %) повторно вложить в привлечение новых клиентов. И если какая-то из двух компаний хочет нарастить темпы роста, она может выбрать для этого один из двух способов: повысить доходность каждого существующего клиента или снизить стоимость приобретения каждого нового клиента.

Это и есть механизм оплаченного роста.

В истории IMVU, описанной в третьей главе, я говорил о том, что сначала наша стратегия была совершенно неверной. В итоге нам пришлось совершить вираж механизма роста. Сначала мы думали, что наша стратегия — создать дополнение к IM-сетям — приведет к вирусному росту. К сожалению, клиенты не оценили нашу блестящую идею.

Мы ошиблись, решив, что они станут использовать IMVU как дополнение к уже существующим на рынке IM-сетям. Мы думали, что продукт будет распространяться вирусным путем, через эти сети, от клиента к клиенту. Но некоторые виды продуктов не совместимы с вирусным ростом.

Клиенты IMVU не хотели использовать наш сервис для общения с уже существующими друзьями. Они хотели находить с его помощью новых друзей. К сожалению, это означало, что у них нет достаточных стимулов, чтобы рекомендовать наш продукт новым пользователям. Они считали, что это — наша задача. К счастью, IMVU смогла стимулировать рост с помощью оплаченной рекламы, потому что клиенты были готовы платить за наш продукт больше, чем мы тратили на рекламу.

Как и другие механизмы, механизм оплаченного роста действует на основании цикла обратной связи. У каждого пользователя есть свой жизненный цикл — тот период, в течение которого он будет пользоваться сервисом. За это время он заплатит сервису определенное количество денег. Эту сумму за вычетом переменных издержек называют ценностью жизненного цикла потребителя. Ее можно инвестировать в рост, покупая рекламу.

Предположим, реклама стоит $100 и побуждает подписаться на сервис 50 новых клиентов. Стоимость привлечения одного клиента при этом составляет $2. Если затраты на привлечение клиента будут ниже его ценности, т. е. последняя составляет больше $2, то механизм оплаченного роста будет работать. Если наоборот — рост компании замедлится. В таком случае можно проводить какие-то одноразовые акции, например использовать для рекламы инвестированный капитал, но такая тактика нежизнеспособна. В этом на собственном горьком опыте убедились многие компании, в том числе и знаменитые доткомы.

Я описываю оплаченный механизм роста с точки зрения рекламы, но этим дело не исчерпывается. Стартапы с внешним отделом продаж также используют этот механизм, как и розничные компании, которые рассчитывают поток покупателей. Все эти затраты должны быть учтены в стоимости привлечения каждого нового клиента.

Например, однажды я работал со стартапом, создававшим средства для совместной работы в командах и группах. Этот стартап как раз совершил радикальный вираж и перешел от разработки инструментов, предназначенных в основном для небольших клубов и людей, увлеченных каким-нибудь хобби, к средствам, ориентированным на предприятия, неправительственные организации и другие крупные компании. Однако, совершив такой вираж сегмента потребителей, он не изменил механизм роста. До этого он привлекал клиентов онлайн с помощью методов прямого маркетинга в Интернете. Я помню ситуацию в самом начале работы этого стартапа, когда позвонила крупная неправительственная организация, которая хотела купить его продукт и внедрить его в нескольких своих подразделениях. Самый дорогой «безлимитный» ценовой план стартапа стоил всего несколько сотен долларов в месяц.

Но эта организация просто не смогла купить продукт, потому что не имела механизма совершения таких недорогих покупок. Кроме того, ей требовалась помощь в процессе инсталляции продукта, в обучении сотрудников, и нужно было как-то отслеживать результаты внедрения новой технологии, а стартап не был готов оказывать все эти услуги. Изменив сегмент потребителей, стартапу пришлось нанять больше продавцов, заняться обучением руководителей. Все это потребовало временных и денежных затрат, но результаты того стоили: раньше компания зарабатывала всего несколько долларов на одного клиента, а теперь, работая с крупными заказчиками, стала зарабатывать десятки, а затем и сотни тысяч. Новый механизм роста привел к стабильному успеху.

Источники привлечения потребителей всегда порождают конкуренцию за обладание ими. Например, у розничных магазинов с огромными витринами больше покупателей, и поэтому арендная плата за них выше. Точно так же реклама, адресованная состоятельным клиентам, обычно стоит дороже рекламы, ориентированной на широкую публику. При этом цена рекламы зависит от средней ценности, которую в совокупности получают компании, конкурирующие за внимание каждого клиента. Чтобы привлечь состоятельных потребителей, нужны более значительные затраты, потому что эти люди могут стать более прибыльными клиентами.

Со временем конкуренция начинает снижать стоимость любого источника привлечения потребителей. Если при каждой продаже все компании в отрасли зарабатывают одну и ту же сумму денег, все они в итоге начнут стремиться получить большую часть своей прибыли из данного источника привлечения потребителей. Поэтому, чтобы компания стабильно росла в течение длительного времени с помощью механизма оплаченного роста, ей нужна дифференцированная способность «монетизировать» определенную группу пользователей.

IMVU — показательный пример. Другие онлайн-сервисы не считали наших клиентов слишком прибыльными: среди них было много подростков, взрослых с низкими доходами и людей из других стран. Обычно считается, что такие люди ни за что не станут оплачивать онлайн-сервис. Но мы создали методы, позволяющие производить онлайн-расчеты с клиентами, у которых нет кредитной карты, например списывать деньги с их мобильных телефонов или принимать денежные переводы по почте. Поэтому мы могли позволить себе платить за привлечение таких клиентов больше, чем наши конкуренты.