Не слишком ли быстро мы едем?

До сих пор мы говорили о том, как важна скорость. Стартап бьется не на жизнь, а насмерть, чтобы выяснить, как создать жизнеспособный бизнес, ведь если он не сделает это до тех пор, как у него закончатся ресурсы, то умрет. Но нужно думать не только о скорости. Чтобы эффективно действовать, стартапу необходимы встроенные регуляторы скорости, помогающие находить оптимальный темп движения.

Мы видели пример регулирования скорости в главе 9, когда говорили о том, как можно использовать идею андона в таких системах, как непрерывное развертывание. Эта концепция прекрасно выражена в парадоксе, возникшем в компании Toyota: «Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось». Смысл андона в том, что он позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством — и вынуждает устранить ее. Это одно из самых важных открытий системы бережливого производства: нельзя жертвовать качеством ради скорости. Если сегодня возникают проблемы с качеством (или вы их не замечаете), позже они начнут мешать вам расти. Брак приводит к лишней работе, деморализует людей, заставляют клиентов жаловаться, и все это замедляет развитие компании и истощает ценные ресурсы.

До сих пор, описывая проблемы качества, я говорил о физических товарах, но делал это просто ради удобства. У компаний, работающих в сфере обслуживания, возникают те же сложности. Попросите любого менеджера тренинговой компании, рекрутингового агентства или гостиницы показать вам сборник правил, где описано, как сотрудники должны предоставлять сервис в разных условиях и в разных ситуациях. То, что сначала было простым руководством, со временем часто усложняется.

Очень скоро правила становятся невероятно запутанными, и сотрудникам приходится тратить массу времени и сил на то, чтобы выучить их. Теперь представьте себе, что в такой компании менеджер-предприниматель пытается экспериментировать с новыми правилами или процедурами. Чем более качественны новые правила, тем легче их будет совершенствовать со временем. И наоборот, неясные правила полны противоречивых и неоднозначных пунктов, и если произойдет что-то неожиданное, возникнет хаос.

Когда я рассказываю о системе «экономичный стартап» предпринимателям, имеющим техническое образование, им очень трудно понять эту концепцию. С одной стороны, логика подхода подтверждения фактами и минимально рабочего продукта гласит, что нужно как можно быстрее отдать продукт в руки пользователей и любая дополнительная работа, которая не поможет учиться у них, будет только лишней. С другой стороны, цикл обратной связи «создать — оценить — научиться» — это непрерывный процесс. Мы не останавливаемся на первом минимально рабочем продукте, но используем то, чему научились, чтобы немедленно начать работу над следующей версией.

Поэтому, если сегодня мы упустим что-то важное — в сфере качества продукта, разработки или инфраструктуры, — завтра это может помешать нам расти. Можно увидеть, как этот парадокс проявился в IMVU. В главе 3 я уже рассказывал о том, что мы вывели на рынок продукт, который имел минимум опций и был полон багов. Но никто даже не попробовал воспользоваться этим продуктом, и поэтому почти вся наша работа оказалась ненужной. Хорошо, что мы не потратили слишком много времени на то, чтобы «улучшить» ту первую версию продукта.

Новые знания позволяли нам создавать продукты, нужные пользователям, но в какой-то момент рост стал замедляться. Продукт невысокого качества может препятствовать обучению, если его дефекты не позволяют клиентам понять, каковы его преимущества, и дать нам обратную связь. В случае с IMVU, когда мы стали предлагать продукт клиентам основного рынка, они оказались куда менее снисходительными, чем ранние последователи. А чем больше опций мы добавляли, тем сложнее становилось добавлять новые, потому что возрастал риск того, что новая опция вступит в конфликт с уже существующими. Такая же динамика существует в сфере услуг, так как любые новые правила могут войти в конфликт с уже существующими, и чем больше правил, тем чаще они начинают противоречить друг другу.

Компания IMVU использовала методы, описанные в этой главе, чтобы расти и поддерживать качество в соответствии с подходом «точно вовремя».