Портфель задач менеджмента

Любая компания проходит в своем развитии разные фазы. На первой стадии развития стартапа предприниматели, авторы оригинальной идеи, должны решить проблему масштаба. У компании появляются новые клиенты на основном рынке, она завоевывает новые территории, у нее возникает определенная репутация, и это отражается в ее пиар-кампаниях, маркетинге, продажах и развитии бизнеса. В большинстве случаев продукт привлекает конкурентов: подражателей, быстрых последователей и имитаторов всех мастей.

Как только рынок нового продукта более или менее сформировался, процедуры и процессы становятся более стабильными и рутинными. Чтобы избежать превращения продукта в массовый товар на целевом рынке, нужно расширять ассортимент, вводить постепенные обновления и новые формы маркетинга. На этой фазе важно совершенствовать операции, ведь это позволяет увеличивать долю прибыли и снижать затраты. Для управления этими процессами нужен менеджер особого типа: тот, кому хорошо удаются оптимизация, делегирование полномочий, контроль за выполнением плана. Стоимость акций компании зависит от ее стабильности и возможности прогнозировать ее рост.

Затем компания входит в ту фазу, когда особое значение приобретают унаследованные продукты и эксплуатационные расходы. Это область аутсорсинга, автоматизации и снижения затрат. Тем не менее и на этом этапе проблемы с ресурсами, с инфраструктурой или потеря лояльных клиентов могут уничтожить компанию. И в отличие от первых фаз теперь инвестиции не помогут ей достичь быстрого роста. На этой стадии менеджеры часто похожи на бейсбольных судей: их критикуют, когда что-то идет не так, но не обращают на них внимания, когда все хорошо.

Принято считать, что через эти стадии проходят только крупные компании и они могут касаться целых подразделений и сотен или даже тысяч сотрудников. Это логично, ведь процесс развития бизнеса в таких показательных ситуациях наблюдать легче всего. Однако на самом деле через эти стадии развития проходит каждая компания, каким бы ни был ее размер. Как только продукт выходит на рынок, команда начинает упорно трудиться, чтобы перевести бизнес в следующую фазу. Каждый успешный продукт или опция, созданные в отделе исследований и разработок и ставшие элементом стратегии компании, подвергаются оптимизации и со временем устаревают.

И у стартапов, и у крупных компаний возникает проблема: сотрудники часто «следуют» за продуктами, которые разрабатывают, по мере того, как бизнес переходит из одной фазы в следующую. Обычно создателям нового продукта или опции поручают управлять ресурсами, командой или подразделением, которое должно вывести его на рынок. В результате творческим менеджерам, которым лучше всего удается создавать что-то новое, приходится заниматься рутинными задачами, связанными с развитием и оптимизацией продуктов.

Это одна из причин того, что стабильным компаниям так сложно найти творческих менеджеров, способных руководить процессом создания инноваций. Каждый инновационный проект конкурирует за ресурсы с более стабильными проектами, и один из самых ценных и редких ресурсов — талантливые люди.