Глава 11 Адаптация

Когда я был техническим директором компании IMVU, мне казалось, что, за редкими исключениями, я хорошо выполняю свои обязанности. Я создал гибкую организацию, и мы успешно экспериментировали с методами, которые потом были включены в систему «экономичный стартап». Но несколько раз возникали ситуации, когда я вдруг понимал, что не справляюсь с работой. Для человека, ориентированного на результат, это очень неприятно. Хуже всего было то, что я не получал никакой обратной связи. А если бы получил, она могла бы быть примерно такой:

«Дорогой Эрик!

Поздравляю! Должности, которую вы до сих пор занимали, больше нет. Вы были переведены на новую должность в нашей компании. Вообще-то, это уже не та же самая компания, хотя у нее то же название и в ней работают те же люди. Ваша должность тоже называется так же, как раньше, и вы хорошо выполняли свои предыдущие обязанности, но на новой должности ваши дела идут неважно. Вас перевели уже полгода назад, и этим письмом мы хотим уведомить вас о том, что ваша деятельность на новой должности уже довольно давно не приносит желаемых результатов.

Всего наилучшего!»

Каждый раз в такой ситуации я начинал ломать голову над тем, что делать. Я знал, что компания растет и нам нужны дополнительные процессы и системы, которые позволяли бы координировать операции при каждом «скачке» в увеличении размера. Ведь я так часто видел стартапы, потерявшие гибкость и погрязшие в бюрократии из-за неуемного стремления к «профессионализму».

IMVU не могла себе позволить обойтись вообще без всяких систем, и вы тоже не можете себе этого позволить. Стартап всегда очень уязвим. Мне уже приходилось сталкиваться с ситуацией, когда компания создала избыточную архитектуру в попытках предотвратить любые проблемы, какие только могут возникнуть, и это мешало ей создавать продукты. Я видел компании, у которых возникали огромные технические трудности как раз в тот момент, когда популярность продукта была на пике. Для руководителя отдела это катастрофа, потому что все считают, что причина всех бед — в плохой работе какого-то отдела. т. е., его отдела. У компании возникли проблемы — и это ваша вина.

Почти все рекомендации на эту тему, которые я слышал, предлагают какие-то компромиссы (например, «планируйте что-то, но не слишком многое»). Но при таком избирательном подходе трудно как-то объяснить себе и окружающим, почему мы должны уделять внимание одним проблемам и при этом игнорировать другие. Это как работать под руководством капризного начальника, когда всем начинает казаться, что его решения имеют какие-то скрытые мотивы.

Если он склонен идти на компромисс, лучший способ повлиять на него и получить то, что вы хотите, — занять самую крайнюю позицию из всех возможных. Например, если одна группа предлагает увеличить время цикла выпуска — скажем, выводить на рынок новый продукт не чаще, чем раз в год, — можно привести доводы в пользу очень короткого цикла (возможно, каждую неделю или даже каждый день). В итоге из этих двух мнений возникнет нечто среднее. И когда компромисс будет достигнут, вы, вероятно, получите результат, близкий к тому, чего хотели на самом деле.

Но такая «гонка вооружений» приводит к эскалации. В другом лагере ваши оппоненты, вероятно, занимаются тем же самым. Со временем обе стороны занимают все более крайние позиции, и при этом достигать компромисса становится все труднее. В таком случае руководитель должен взять на себя ответственность за то, что вольно или невольно создал такую ситуацию. Возможно, он не желал подобной поляризации, но именно ее он и поощряет. Чтобы выбраться из этой ловушки, необходим другой подход.