Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данный раздел вошли проекты таких компаний, как «Магнат» (номинант Премии), ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (номинант Премии), Teleperformance Russia & Ukraine (номинант Премии), Dostavka.ru (номинант Премии), ООО «Петро»/Группа компаний JTI (финалист Премии), Veeam Software (номинант Премии), ООО «ИНВИТРО» (номинант Премии), Coca-Cola Hellenic (серебро в номинации «Федерация»), «Техностар Альянс» (финалист Премии) и «КаркадеЛизинг» (финалист Премии).

В описании предпосылок и целей, стоявших перед компаниями в рамках реализации проектов, можно увидеть ту самую мультизадачность, о которой говорилось выше. Системообразующее общекорпоративное мероприятие, с одной стороны, служит объединению сотрудников и повышению лояльности и вовлеченности персонала, с другой – является площадкой для презентации стратегических планов и задач компании. Кроме того, в рамках данного события могут проходить обучающие и адаптационные мероприятия, а также решаться задачи привлечения и стимулирования инновационных идей. В каждом из представленных в данном разделе проектов указано не менее трех важных задач из разных областей HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Проект «For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance» возник как ответ на вызовы, стоявшие перед компанией. Во-первых, при наборе сотрудников обозначилась такая проблема, как отсутствие интереса к работе в call-центре у всех категорий населения, особенно у молодого поколения, которое считает такую работу скучной, бесперспективной, то есть существовал некий стереотип монотонности работы в call-центре. Во-вторых, существует такой фактор, как повышенный стресс, эмоциональная нагрузка на работников при работе в call-центре. В-третьих, компания отметила, что между сотрудниками разных стран недостаточно общения, поскольку Teleperformance – глобальная компания и существуют естественные языковые барьеры. И наконец, по итогам внутренних исследований выявился низкий коэффициент удовлетворенности сотрудников (NPS). Таким образом, компании Teleperformance было необходимо создать и поддерживать позитивную атмосферу, разрушая стереотип, что работа в call-центре – это скучно и монотонно; осуществить интеграцию сотрудников из 50 стран присутствия компании; предоставить работникам возможность самореализации в «непрофессиональных» (не связанных с основной деятельностью) сферах, что обеспечило бы компании инновационное конкурентное преимущество и фактор, влияющий на формирование позитивного имиджа и бренда работодателя. Необходимо было также повысить лояльность, мотивацию и вовлеченность персонала.

Активное развитие ГК «Магнат» (за пять лет бизнес вырос в пять раз), экспансия на новые территории и в новые бизнесы привели к росту численности персонала, наращиванию интенсивности бизнес-процессов и операций и в итоге повлияли на снижение уровня корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. При этом ГК «Магнат» исполнялось 20 лет, и к этому моменту в компании сложились свои традиции и ценности, которые не только не хотелось «размыть» бурным ростом компании, но необходимо было их преумножить и адаптировать к ним новых работников. В компании было принято решение разработать и реализовать программу празднования юбилея «Мы будем вместе!», направленную на повышение уровня корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и вовлеченности в бизнес сотрудников всех возрастов, уровней и подразделений. Для этого необходимо было создать эффективные коммуникации с работниками, чтобы вовлечь их в активное участие в проводимых мероприятиях в честь юбилея группы компаний.

Проект «Черноморское побережье» ставил своими целями повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории – Черноморском побережье,[28] а также предоставить своим работникам дополнительный бонус – возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть персонала коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.

Ежегодное мероприятие Kick Off компании Veeam возникло в связи с тем, что ее локализации находятся в разных странах,[29] при этом многие сотрудники в Европе работают в режиме home-office, а у работников российского подразделения большой объем работы организован через интернет, без личных встреч. При этом коллектив постоянно пополняется новыми сотрудниками, которые еще не успели социализироваться в корпоративной культуре Veeam. Было необходимо обеспечить возможность работникам встретиться лично, приобщить новых сотрудников к корпоративной культуре Veeam, тем самым повышая эффективность взаимодействия между работниками из разных департаментов. Такая встреча помогла бы решить вопросы личного обмена опытом между специалистами из разных стран и подразделений за счет коллективного обучения, тренингов профессионального и личностного роста, командных встреч и совместных обсуждений текущих кейсов. Живая встреча могла бы также стать площадкой для представления планов развития компании на следующий год, информирования персонала всех уровней для более слаженной работы руководителей и подчиненных.

Создание футбольной команды компании Dostavka.ru было направлено прежде всего на сплочение коллектива, преодоление барьеров общения между сотрудниками разных отделов. Кроме того, проведение соревнований и коллективные занятия спортом служили средством снятия стресса и были отдыхом после напряженного рабочего дня. Помимо этого, в соревнованиях с командами других компаний-ретейлеров футбольная команда становилась инструментом HR-брендинга.

Компания «ИНВИТРО» в качестве объединяющего общекорпоративного мероприятия реализовала ежегодное профессиональное соревнование «ИНВИТРО – территория качества». Основанием для реализации такого проекта послужил стремительный рост компании – в 2011 г. под брендом «ИНВИТРО» работали более 300 медицинских офисов в более чем 125 городах по всей России. При таком широком федеральном охвате структурные подразделения компании были разрознены. Таким образом, компания была ориентирована на поиск способа объединения всех структурных подразделений, работников и мотивирование их на поддержание корпоративных стандартов обслуживания и высокого качества предоставления услуг. В рамках объявленного в компании «Года качества» было проведено соревнование «ИНВИТРО» с целью поддержания корпоративных стандартов, повышения качества предоставляемых услуг и обслуживания, а также увеличения лояльности и степени вовлечения персонала в деятельность компании.

Компания «КаркадеЛизинг» имеет широкую региональную сеть, сотрудники филиалов работают и взаимодействуют на расстоянии от центрального офиса и других подразделений, поэтому был необходим инструмент, который объединил бы всех работников компании при равных условиях для участия и при этом выявил самых успешных сотрудников, отметив их достижения ценными призами и публичным признанием. Таким образом, проект компании – конкурс «ЗОЛОТЫЕ ИМЕНА ГОДА» – ставил своей задачей мотивацию работников на повышение результативности своей деятельности и при этом работал на повышение лояльности сотрудников к компании.

В «ЭР-Телеком Холдинг» предпосылками для реализации проекта стали бизнес-процессы, происходившие в компании. Во-первых, она активно расширила свое присутствие в России, состоялось открытие филиалов в 11 новых городах. Во-вторых, в компанию пришел новый инвестор, таким образом, возникла и новая рыночная стратегия. В-третьих, компания переходила на новый продуктовый бренд. Таким образом, проект «Межрегиональное совещание Директоров филиалов» соответствовал целям вовлечения и подготовки ключевых руководителей компании к переходу на новую рыночную стратегию, к запланированной географической экспансии. Для этого было необходимо создать единое информационное пространство для руководителей, установить отношения партнерства и наладить коммуникации между всеми ключевыми сотрудниками координационного центра и филиалов, а также определить и транслировать внутренние кейсы с целью обмена опытом, создания единообразия в функционировании филиалов и повышения эффективности работы. Кроме того, совещание директоров филиалов стало удобной площадкой для подведения итогов года и совместного формирования планов на следующий год. В целом мероприятие работало на развитие и поддержание ценностей компании.

Создание виртуального музея «Техностар Альянс» было необходимо для того, чтобы упорядочить основные вехи развития компании (15 лет существования на рынке), ознакомить работников, клиентов, партнеров с историей и миссией компании («Какой “Техностар” был, какой сейчас, какой будет»), повысить информированность сотрудников компании об особенностях всех бизнес-направлений «Техностар Альянс» и, наконец, сформировать приверженность персонала к ценностям компании. На фоне динамично развивающегося бизнеса и происходящих в компании изменений музей фиксировал для работников ценности, культуру и миссию «Техностар Альянс», помогал сориентироваться в производственных вопросах.

Проект «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI) ставил своей задачей создание пула гидов из числа работников фабрики для проведения экскурсий, востребованных гостями предприятия. «Петро» взяла курс на укрепление имиджа компании как крупного инновационного производителя качественной продукции и как привлекательного работодателя. Проект «Гиды фабрики “Петро”» также помог решить задачу дополнительной мотивации персонала, повышения его вовлеченности в деятельность компании, а также задачу по созданию стандартного пакета информационных материалов, транслируемых за пределы компании.

На какую целевую аудиторию были направлены действия проекта?

В проекте «Черноморское побережье» компании Coca-Cola Hellenic целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами. В проекте «Межрегиональное совещание Директоров филиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» также была стратифицирована целевая аудитория – непосредственно в совещании приняли участие только руководители корпоративного центра компании (топ-менеджмент, представители компаний-инвесторов, директора филиалов), при этом информирование о проекте было построено с учетом максимально широкой аудитории – всех сотрудников всех филиалов.

В проекте компании Veeam была охвачена достаточно широкая выборка сотрудников, непосредственно влияющих на реализацию бизнес-проектов, – специалисты разного уровня из подразделений продаж, маркетинга, технической поддержки, исследований и разработки решений и продуктов, отдела внутренних, глобальных и внешних коммуникаций, а также административный персонал. Аналогичный подход к формированию целевой аудитории был проявлен и в компании «КаркадеЛизинг» – участвовать в конкурсе могли все работники с условием, что они были приняты в компанию до даты начала конкурса и являлись работающими в штате. Кроме того, было введено разделение по направлению тем конкурса (сотрудники департамента продаж, центрального офиса, департамента безопасности).

Целевая аудитория проекта компании «ИНВИТРО» была максимально широка: в нее вошли все сотрудники структурных подразделений и работники всех организаций, объединенных торговой маркой «ИНВИТРО» во всех городах присутствия на территории РФ (ООО «ИНВИТРО», региональные организации/ аффилированные с ООО «ИНВИТРО» юридические лица, организации-партнеры ООО «ИНВИТРО» по программе франчайзинга). ГК «Магнат» в своем проекте «Мы будем вместе!» также ориентировалась на всех сотрудников компании (всех уровней во всех территориальных и функциональных подразделениях). Столь же широкой по охвату была целевая аудитория фестиваля талантов Teleperformance – все работники компании (более чем 120 000 сотрудников в 50 странах присутствия) имели возможность участвовать в мероприятии.

Максимально широкая целевая группа проекта компании Dostavka.ru (все сотрудники компании) была дополнительно расширена за счет привлечения к участию в команде соискателей. В проекте «Гиды фабрики “Петро”» (фабрика «Петро»/Группа компаний JTI) был продемонстрирован максимальный охват целевой аудитории – как внутренней, так и внешней. Во внутреннюю целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, а внешней целевой аудиторией стали посетители предприятия: коллеги из других подразделений Группы компаний JTI, поставщики и партнеры; представители органов власти из разных стран, руководители иных предприятий, приезжающие на фабрику для того, чтобы перенять передовой опыт; родственники и друзья сотрудников;[30] студенты.[31]

Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?

Стоит отметить, во-первых, что общим компонентом для всех 10 представленных в данном разделе проектов является мощная информационная кампания, позволившая не только проинформировать целевую группу проекта о происходивших в организации событиях, но также с помощью интерактивных инструментов вовлечь максимальное количество сотрудников в обсуждение, оценку и даже формирование событий.

Во-вторых, в 7 проектах из 10 системообразующее мероприятие включало в себя отдельные конкурсы и мероприятия различной направленности (профессиональные, инновационные, соревнования талантов и т. п.).

В-третьих, в проекты была включена продуманная программа материальной мотивации (9 из 10 проектов) и дополнительного мотивирования сотрудников (7 из 10).

В-четвертых, в половине всех представленных проектов (5 из 10) был задействован такой компонент, как обучение и развитие сотрудников.

«For Fun Festival – Фестиваль Талантов Teleperformance» состоял из нескольких этапов (подготовка, тренировки, национальные ступени соревнований, глобальный конкурс и финал), прошедших в течение года. Итоги фестиваля были подведены в Сан-Паулу (Бразилия).

• Каждый из этих этапов сопровождался широкой информационной кампанией для вовлечения в проект максимально широкой аудитории и для достоверного отражения всех событий и мероприятий фестиваля. Были задействованы все каналы коммуникации – плакаты (размещение в офисах), электронная почта (рассылки, анонсы, уведомления), заставки на рабочих столах компьютеров, страница в интранете, создание групп в популярных социальных сетях и медиа, личные и групповые беседы (фокус-группы), видеоролики и т. д.

• Были использованы разнообразные приемы нематериальной мотивации: в ходе подготовки сотрудникам-конкурсантам была оказана помощь в подготовке конкурсных номеров (например, бесплатные занятия танцами). Кроме того, на локальном, офисном уровне фестиваль был поддержан многочисленными мини-мероприятиями (художественными выставками, привлечением звезд фестиваля к участию в концертных программах на корпоративных мероприятиях). Таким образом, признание и успех работник мог получить уже на самом начальном этапе участия в мероприятиях фестиваля.

• Применялась и материальная мотивация: в качестве бонусов за победу в конкурсной программе фестиваля были заявлены крупные денежные призы, а также поездка на финал фестиваля в Сан-Паулу.

Компания «ЭР-Телеком Холдинг», планируя «Межрегиональное совещание Директоров филиалов», предусмотрела два этапа реализации проекта: информационный (участники совещания должны были обменяться важной производственной информацией (внутренние кейсы, внешняя экспертиза, выступления инвесторов), проанализировать финансовые результаты работы за год, узнать об амбициозных планах на следующий год и т. п.) и этап подведения итогов (в его рамках проходили выбор и награждение команды победителей внутрикорпоративных конкурсов Dream Team).

• Стоит отметить разнообразие каналов коммуникации, задействованных для информационной поддержки проекта: материалы в корпоративной газете (в том числе в электронном формате), рассылка для всех сотрудников презентации с информацией об участниках команды Dream Team 2010, трансляция информации с итогового совещания директорами в каждом филиале, а также трансляция презентационного видеоролика.

• В рамках совещания компания «ЭР-Телеком Холдинг» реализовала также обучение сотрудников. Помимо обмена опытом и case-study собравшиеся на совещание руководители компании прошли экспресс-курс по маркетингу от ведущего эксперта Игоря Манна (программа «Маркетинг на 100 %»), услышали обзоры тенденций развития российского рынка в целом и обзор рынка телекоммуникационных услуг.

• В рамках «Межрегионального совещания Директоров филиалов» были подведены итоги конкурса Dream Team среди директоров филиалов, победители которого были награждены поездкой в Рим, что стало существенным мотивирующим фактором.

Проект «Черноморское побережье» (Coca-Cola Hellenic) выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этом проекте интересным для сотрудников компании, хотя прежде, в связи с тяжелым трудом в сезон, эти вакансии не были привлекательными для работников.

• В рамках проекта для сотрудников, участвовавших в конкурсе, была выстроена программа материальной мотивации работников с использованием различных видов льгот и выплат.[32] Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни, мобильная связь (согласно политикам и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.

• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников стали возможность получения опыта работы в другом регионе, а также возможности проявить себя в стратегическом проекте компании, совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморском побережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зоне России вместе с семьей.

• В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент: была создана специальная адаптационная программа для участников проекта (общая информация о территории Черноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показатели компании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО, планы действий, правила, политики и процедуры Южного региона согласно маркетинговой информации). Кроме того, участники проекта прошли спецтренинг по умениям и навыкам продаж.

• И наконец, информационная поддержка проекта задействовала такие инструменты и приемы, как освещение проекта и правил участия в нем в интранете, спецпрезентации в региональных офисах, плакаты с именами и фото участников проекта в локализациях компании.

Соревнования футбольной команды Dostavka.ru как системообразующее мероприятие потребовали от компании продуманной программы материальной и информационной поддержки.

• Материальная поддержка проекта и участия в нем сотрудников реализовывалась за счет обеспечения инвентарем, именной формой, оплаты аренды поля и времени тренировок; была изготовлена брендированная атрибутика для болельщиков; особо отличившимся работникам выплачивались премии, презентовались подарки с логотипом компании.

• Информационная поддержка проекта была обеспечена за счет размещения агитационных материалов в офисе, освещения на корпоративном портале и в СМИ (корпоративных и массовых). Также в качестве канала информирования были задействованы социальные сети «ВКонтакте» и Facebook (в том числе и для проведения специальных акций).

• В рамках проекта было проведено специализированное обучение участников команды (приглашенные тренеры и легионеры), а также конкурс для болельщиков (в социальных сетях).

Состязательный процесс «ИНВИТРО – территория качества» позволил ежемесячно получать объективные данные о профессиональной подготовке сотрудников, повышать ответственность за качественное выполнение своей работы, выявить слабые стороны и предпринять меры для их устранения, что, в свою очередь, оказало прямое влияние на поддержание корпоративных стандартов, повышение качества предоставляемых услуг и качества обслуживания.

• Для объективного мониторинга деятельности в подразделениях компании и медицинских офисах во всех городах России, где присутствует «ИНВИТРО», были разработаны и внедрены единые критерии оценки, включающие как количественные, так и качественные показатели, которым присваивались баллы. Ежегодные показатели определялись по сумме ежемесячных баллов.

• Для поддержки и стимулирования участия сотрудников в соревновании компания продумала комплексную систему поощрения и мотивации, включающую как методы нематериальной стимуляции, так и материальное вознаграждение. Так, работникам, участвовавшим в соревновании, вручались ценные подарки, а также именные почетные грамоты (победителям по итогам месяца/года); именные бейджи (победителям по итогам месяца); почетные вымпелы (победителям по итогам месяца), награды в виде звезды (победителям по итогам года). Итоги были подведены на торжественной церемонии награждения, в которой участвовали топ-менеджеры компании.

• Информационная поддержка проекта компании «ИНВИТРО» задействовала такие каналы коммуникации, как корпоративные СМИ (печатное издание «Лабораторная работа» и электронная газета «Калейдоскоп ИНВИТРО», электронная рассылка с подведением ежемесячных итогов) – в них постоянно освещались все этапы проекта, а также размещались интервью с победителями. Был задействован и интранет-портал компании.

Празднование 20-летней годовщины компании «Магнат» под девизом «Мы будем вместе!» проходило фактически в течение целого года и состояло из ряда взаимосвязанных командообразующих мероприятий, объединенных символикой и слоганом главного события – юбилея. Основная задача этих разнообразных мероприятий состояла в том, чтобы учесть и объединить интересы разнородной целевой аудитории, привлечь к празднованию как можно больше сотрудников компании.

• В рамках празднования прошли следующие мероприятия и кон курсы: выставка детского творчества «С днем рождения, “Магнат”!»; проведены конкурсы поздравлений и праздничных инсталляций «Мы будем вместе!»; организован чемпионат по боулингу за Кубок «Магната»; проведена социальная акция «Посади дерево»; устроены юбилейные корпоративные гонки; для мидл– и топ-менеджеров компании был организован совместный юбилейный OGSM MEETING 2011.

• Каждое мероприятие проекта было обеспечено призами и грамотами, то есть проект включал в себя комплексную систему поощрения и мотивации участников.

• Наконец, все мероприятия проекта были обеспечены мощной информационной поддержкой, включавшей в себя все имеющиеся каналы коммуникации с сотрудниками: сервер новостей, электронную почту, СМС-рассылку, информационные стенды, корпоративный форум, социальные сети, корпоративный сайт www.magnat.ru, корпоративное печатное СМИ, презентации и анонсы на собраниях подразделений.

В проекте создания виртуального музея компании «Техностар Альянс» основной акцент был сделан на информационной составляющей (создание концепции подачи информации, ее сбор и оформление, создание площадки для размещения собранного контента и т. п.). Важным было также получить от сотрудников обратную связь и оценить степень воздействия музея на вовлеченность и лояльность персонала к компании, степень его информированности о предприятии и его истории и ценностях.

• Работа с информацией включала в себя несколько этапов. Во-первых, была составлена общая концепция виртуального музея с учетом пожеланий учредителей (определена содержательная часть), определены основные вехи развития, выбран формат проекта (а именно виртуальный музей – сайт с общим доступом для всех сотрудников и соискателей). Во-вторых, были осуществлены сбор и оформление контента: работниками HR-службы были организованы встречи с сотрудниками, давно работающими в компании, проведены интервью, записаны интересные истории из жизни компании на основе рассказов очевидцев, собраны впечатления у новых работников, составлены тексты о компании. Дополнительно был организован сбор фотоматериалов (сотрудники маркетинга организовывали фото сессии с выездом на объекты, искали лучшие фотографии в архиве компании, запрашивали у работников из их личных коллекций, собирали комментарии к каждой из фотографий). В-третьих, был создан специальный раздел-музей на сайте компании и размещены ссылки на него с внутреннего, внешнего сайтов «Техностар Альянс», а также job-сайта компании.

• Для сотрудников компании была проведена презентация сайта-музея, также был организован сбор отзывов от персонала по итогам ознакомления с музеем (опрос впечатлений о самом проекте, его пользе, опрос по знанию основных моментов истории компании – до и после создания виртуального музея).

Проект «Золотые имена года» компании «КаркадеЛизинг» представлял собой конкурс (должен был способствовать повышению результативности сотрудников, то есть повышению количества и качества продаж, наращиванию клиентоориентированности, своевременности рассмотрения заявок и закрытия договоров и др.), дополненный комплексной системой поощрения и мотивации участников. Кроме того, проект был обеспечен внутренней PR-поддержкой.

• Комплексная система мотивации сотрудников включала в себя ценные призы (1-е место – путешествие в Индию и корпоративный значок из белого золота, 2-е место – ноутбук и корпоративный значок из желтого золота, 3-е место – сертификат на обучение и корпоративный значок из серебра), а также поддержку и поощрение отличившихся работников (вынесение благодарности с записью в трудовую книжку и внутренний PR победителей в рамках компании).

• Информирование о конкурсе шло посредством традиционных коммуникационных каналов (размещение информации о конкурсе на внутрикорпоративном портале, рассылка электронного информационного сообщения по всем сотрудникам компании, интервью с участниками и победителями конкурса в корпоративном журнале, выпуск рекламных брендированных материалов с фотографиями победителей конкурса).

Мероприятие Kick Off компании Veeam проводится ежегодно в Санкт-Петербурге в январе и является кульминацией годового проекта по повышению эффективности командной работы сотрудников Veeam, одновременно давая установку на успешное развитие всей компании на последующий год. Оно состоит из серии встреч между работниками петербургского офиса и коллегами из других стран. В Санкт-Петербург приглашаются топ-менеджмент из Америки и линейные руководители из разных стран Европы (Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Нидерланды), Австралии.

• Итак, в рамках Kick Off проходит целая серия командообразующих встреч и мероприятий, каждое из которых способствует объединению сотрудников и налаживанию межфункциональных связей, например обзорная экскурсия по Санкт-Петербургу для коллег из других стран, поход в ресторан по группам от каждого региона, чтобы новые работники из регионов смогли пообщаться непосредственно только со своей удаленной командой, наконец, большая вечерняя встреча с концертом и фуршетом для всех участников мероприятия.

• В рамках проекта используются инструменты материальной мотивации сотрудников: по результатам работы за год выявляются самые успешные работники, и компания оплачивает путевки на остров в Атлантическом океане Сент-Томас (программа Presidents club).

• Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников являются вручение наград за ту или иную успешно сделанную работу, а также публичное признание успехов в виде вручения грамоты особого образца. О высоких назначениях по итогам личных достижений работников сообщается и на самом мероприятии – это делается с целью мотивации, всеобщего признания и для стремления других сотрудников к таким же высотам.

• В проекте Kick Off также задействовано обучение сотрудников (разнообразные тренинги, обмен опытом, обучение техническим инновациям).

• Информационная и PR-поддержка проекта осуществляется с помощью рассылок писем-приглашений с программой мероприятия, внутренних форумов и библиотек с данными о проекте. Были выпущены корпоративные футболки, плакаты и бейджи с информацией о проекте.

«Гиды фабрики “Петро”» должны не просто проводить экскурсии по предприятию. Для фабрики «Петро» важно, чтобы эти экскурсии передавали аудитории ценности компании, ее дух, вовлекали посетителей в атмосферу фабричной жизни. Необходимо было создать веселую и дружную команду людей, которые всегда «на гребне волны», всегда в курсе последних изменений на предприятии, готовы и желают делиться информацией и вовлечены в жизнь компании. Проект состоял из нескольких этапов: конкурсный отбор на программу; обучение, экзамен и сертификация; непосредственное проведение туров.

• Специальными мотивирующими факторами для сотрудников, участвующих в программе, являлось вручение статусных знаков – брендированных бейджей гидов фабрики «Петро», значков гида, сертификатов, подписанных генеральным директором. Кроме того, для гидов ежегодно проводится новогодний торжественный ужин, во время которого проходит подведение итогов года, всем гидам вручаются подарки. Гиды, которые за прошедший год провели больше всего экскурсий, получают ценные призы.

• Существенным компонентом проекта стало обучение гидов, включавшее в себя тренинг по навыкам эффективной презентации и тренинги по разным типам оборудования (детальная информация о производственном процессе, сырье и материалах, используемых при выпуске продукции, особенностях различного оборудования, стандартах качества продукции). Были проведены совещания с участием представителей отдела по связям с общественностью, которые разъясняли, как лучше рассказывать о деятельности компании, как отвечать на сложные вопросы. Подготовленность гида проверялась на специальном экзамене. Те из гидов, которые будут проводить туры для иностранных гостей, сдавали экзамен на английском языке.

• Информационная поддержка проекта, с учетом структуры и масштаба целевой аудитории, является разнообразной и широкой. Для информирования и вовлечения сотрудников отчеты о визитах наиболее интересных гостей транслируются по фабричному телевидению, публикуются на новостной странице в сети интранет, во внутрикорпоративных изданиях. Репортажи о сертификации гидов и фотографии с церемонии сертификации включаются в новостную рассылку. Разрабатывается специальная страница гидов фабрики «Петро» на внутрикорпоративном сайте. Для внешней аудитории информация о дне открытых дверей для студентов всегда сопровождается плакатами и листовками в вузах и на ярмарках вакансий.

Каковы результаты проектов в цифрах?

Для компании «Магнат» итоги проекта выразились, во-первых, в повышении уровня корпоративной культуры с 7,9 до 8,8 балла и повышении уровня удовлетворенности трудом с 8,2 до 8,7 балла (по 10-балльной шкале). Во-вторых, текучесть персонала Core Staff снизилась с 3,11 до 1,4 % в месяц, текучесть менеджеров снизилась с 0,8 до 0,4 %. При этом количество участников программы празднования превысило план на 10 % и составило 1667 человек, а бюджет освоен на 90 %.

Итогами фестиваля Teleperformance Russia & Ukraine стало усиление интереса персонала к фестивалю талантов, увеличение количества участников. Удалось также увеличить среднюю продолжительность срока работы в компании. Возросла численность корпоративных (внутренних) групп в социальных сетях, в том числе в международной сети Facebook, а специалисты компании стали более активно рекомендовать работу в компании своим друзьям и знакомым. Как следствие всего вышесказанного, повысился коэффициент удовлетворенности работой в компании (NPS Score), оценка осуществляется ежегодно с привлечением независимой компании: по результатам исследования, в 2010 г. уровень удовлетворенности составлял «минус 27 пунктов», в 2011 г. этот показатель составил «плюс 20 пунктов» (рост составил 47 пунктов).

Реализация проекта «Футбольная команда Dostavka.ru» позволила преодолеть барьеры между работниками разных отделов компании и осуществить более плотное взаимодействие между сотрудниками различных подразделений: в команду подобрались работники разных отделов (кадры, склад, логистика, менеджеры, программисты и т. п.). В процессе тренировок и игр и футболисты, и болельщики нашли общий язык, завязались дружеские отношения, которые позволили решать проблемы в отношениях между складом и менеджерами отдела продаж в два раза быстрее, легче находить компромисс в спорных ситуациях.

Итогами проекта «ИНВИТРО – территория качества» стали в первую очередь повышение квалификации и рост профессиональных знаний сотрудников, их ответственности за качественное выполнение своих профессиональных обязанностей. Кроме того, соревнование позволило выявить лучших специалистов внутри отдельно взятого структурного подразделения компании, а также лидеров и высокопотенциальных сотрудников. Удалось оценить личный вклад работников и мини-коллективов в развитие компании, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Уже на первых этапах соревнования стало заметно его положительное влияние на формирование духа здорового профессионального соперничества, повышение заинтересованности работников в высоких результатах коллективной и индивидуальной трудовой деятельности.

Компания Coca-Cola Hellenic в ходе реализации программы «Черноморское побережье» решила практически 100 % поставленных задач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудных вакансиях.

В итоге проведения «Межрегионального совещания Директоров филиалов» компании «ЭР-Телеком Холдинг» удалось выявить, сформировать и транслировать эффективные внутренние кейсы с целью создания единообразия филиалов и повышения эффективности, а также для передачи лучшего опыта в филиалы; определить лучших руководителей по холдингу. Немаловажным итогом стало создание единого информационного пространства среди руководителей: за счет проведения аналитических, обзорных, маркетинговых программ было достигнуто единообразное понимание тенденций развития рынка и компании, общее понимание предстоящих задач, были подведены и проанализированы финансовые результаты деятельности компании и озвучены стратегические планы и задачи до 2014 г.

Фабрике «Петро» удалось создать серьезный пул гидов: на сегодняшний день в нем состоит 14 сотрудников. В следующем году планируется новый набор. Этот пул гидов позволяет покрыть 100 % запросов на проведение туров.[33] Для некоторых гидов участие в проекте стало стимулом к дальнейшему развитию, пробудило интерес к новым кросс-функциональным задачам. Также для компании открылись новые возможности с точки зрения employer branding – появилась возможность привлечь и рассказать о себе новой аудитории – студентам. Ключевой эффект программы – большое положительное влияние на имидж компании в глазах партнеров, коллег, представителей власти. Компания получила возможность позиционировать себя как предприятие, ориентированное на соблюдение высоких технологических стандартов и безупречное качество, и как работодатель, создавший отличные условия труда. За несколько лет функционирования программы узнаваемость предприятия на рынке труда возросла. По отзывам студентов технических вузов, преподаватели нередко приводят фабрику «Петро» в качестве примера современнейшего предприятия, действующего на территории России.

В результате проведения мероприятия Kick Off компании Veeam Software удалось проинформировать персонал всех уровней о плане развития компании на следующий год, что задает предпосылки для более слаженной работы руководителей и подчиненных, рационального использования временных и трудовых ресурсов. Кроме того, новые сотрудники приобщены к корпоративной культуре Veeam, быстрее вливаются в коллектив, рабочие вопросы между подразделениями решаются более оперативно и эффективно после личного знакомства.[34] Произошло расширение штата офиса в Санкт-Петербурге (от 180 до 300 человек), во многом за счет рекомендаций работников компании своим знакомым. В итоге мероприятий по обучению и повышению квалификации, осуществленных в рамках проекта, в должности выросли 18,75 % сотрудников маркетинга, 21,7 % – в отделе продаж и 17,8 % персонала технической поддержки. Мероприятие помогло каждому работнику компании ощутить свою причастность к успеху Veeam, почувствовать свою важную роль в достижении высоких результатов, которые регулярно демонстрирует компания (финансовые показатели за 11 месяцев с января по ноябрь 2011 г. по сравнению с тем же периодом в 2010 г. увеличились на 132 %).

Виртуальный музей компании «Техностар Альянс» принес компании ощутимый результат в виде существенного увеличения обращений к сайту – на 30 %. Лояльность сотрудников повысилась в среднем по компании на 25 %. Улучшилась информированность работников об основных этапах развития компании: средний балл по сдаче теста до музея – 3,9, после появления музея – 4,7 (по 5-балльной шкале). Улучшилось понимание работниками специфики работы всех бизнес-направлений. Немаловажно также и то, что все материалы об истории развития компании собраны на одном ресурсе «Виртуальный музей “Техностар Альянс”» и находятся в общем доступе для всех сотрудников, а также соискателей.

Итоги проекта «КаркадеЛизинг» выразились прежде всего в активности сотрудников: участники конкурса составили 80 % от общего количества работников, и 83 % работников участвовали в голосовании. Участники конкурса также отметили, что для достижения победы они увеличили свою клиентоориентированность по сравнению с коллегами и производительность труда; старались сформировать у коллектива дух победы.[35] Внутренняя клиентоориентированность сотрудников компании в период конкурса, по мнению 64 % респондентов, возросла. Также, по мнению 60 % респондентов, увеличился процент выполнения плана продаж в период конкурса. Эффективность работы сотрудников в период конкурса, по мнению 48 % респондентов, также выросла.[36] Более 90 % опрошенных выразили желание участвовать в конкурсе в следующем году.