Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Безусловно, в каждом из проектов был реализован свой подход, использованы свои инструменты и способы действия, выбор которых был продиктован спецификой самой компании (сферой деятельности, численностью, особенностями целевой аудитории и т. п.), однако есть и существенное сходство. Так, 7 из 10 компаний в той или иной форме ставили задачу реорганизовать свою кадровую и социальную политику, приведя ее в соответствие с приоритетными управленческими целями. В 5 проектах из 10 была проведена масштабная работа по описанию, формированию и внедрению корпоративных ценностей; в 7 из 10 компаний существенное внимание уделялось обучению персонала, и более чем в половине рассматриваемых нами программ одной из важных точек приложения усилий стало укрепление вовлеченности и лояльности сотрудников. И, как это уже указано в начале раздела, во всех представленных проектах активно использовались разнообразные замеры и исследования.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

В амбициозном проекте Time to win (АКБ «Московский банк реконструкции и развития» (МБРР), финалист Премии) была поставлена полномасштабная цель: комплексное изменение кадровой стратегии банка, внедрение эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ. Основанием для появления такого проекта стало существенное изменение бизнес-стратегии банка: необходимо было вывести его на новый качественный уровень. Активно развивался розничный сектор банка, происходила диверсификация бизнеса, влекущая за собой интенсивную модернизацию всех бизнес-процессов, включая HR. При этом подавляющее большинство сотрудников не соответствовали по своим профессиональным компетенциям требованиям новой стратегии. Показатели вовлеченности персонала также не соответствовали желаемому уровню, для работников были характерны инертность, низкая персональная ответственность за результаты деятельности. Критическому значению текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия) во многом способствовала неконкурентная оплата труда персонала массовых позиций. В целом к моменту старта программы сложился непривлекательный имидж банка в качестве работодателя. Первоочередной задачей в этой ситуации стало внедрение лучших практик по управлению персоналом. Безусловно, изменения коснулись как системы подбора кадров (необходимо было обеспечить банк специалистами требуемой квалификации в оптимальном количестве), так и системы подготовки и обучения сотрудников (у работников всех уровней формировали компетенции, необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компании). Ставилась и задача повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы, усилить мотивацию работников, стимулировать их готовность к внедрению изменений. И в конечном итоге все эти мероприятия должны были позитивно сказаться на формировании привлекательного имиджа работодателя.

Аналогичную цель преследовал проект ОАО «Гипрогазоочистка» (финалист Премии), который так и назывался – «HR-перезагрузка». На тот момент HR-практика в компании складывалась в большинстве случаев стихийно: не всегда соблюдались все этапы собеседования; не было целенаправленного института, который реализовывал бы систему обучения для сотрудников и кадрового резерва; не было определенных и четких инструментов оценки персонала; подходы к развитию персонала носили формальный характер; для работников не было ясно, каким образом они могут попасть в кадровый резерв компании. Не было и целенаправленных проектов по повышению вовлеченности сотрудников. Было необходимо создать комплексную систему управления персоналом, позволяющую обеспечивать условия для постоянного улучшения качества персонала и корпоративной среды. Для достижения этой цели необходимо было решить следующие задачи: создать систему подбора и адаптации персонала; разработать четкую и прозрачную систему оценки персонала; на основе результатов оценки сформировать пул сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и организовать работу кадрового резерва для создания устойчивой работы, которая не зависела бы от эксклюзивности кадров; для обучения работников было необходимо обеспечить работу Корпоративного университета и задать условия для развития института наставничества. Кроме того, естественной задачей становилась целенаправленная работа по вовлечению сотрудников в жизнь компании, повышению их лояльности.

Столь же масштабные и комплексные цели были у проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (ОАО «СамараНефтегаз», финалист Премии). На фоне реализации глобальной стратегии предприятия, необходимости выведения компании в лидеры отрасли была осознана и потребность в рывке, максимальном использовании кадрового потенциала и интенсивных методов повышения эффективности производства. Именно поэтому главной целью проекта стала разработка и внедрение комплексной системы управления кадровой и социальной политикой, обеспечивающей эффективное развитие компании. Акцент в программе компании «СамараНефтегаз» ставился на поддержке и стимулировании мотивации и уровня удовлетворенности работников, повышении роста производительности труда и объемов производства за счет внедрения новых оптимизирующих кадровых технологий. Важно было и достичь позиции компании-лидера в отрасли, тем самым усилив статус компании как работодателя.

Несколько иной подход к реорганизации кадровой работы использовали компания «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман». В проектах этих компаний особое внимание уделялось ценностям и корпоративной культуре – их выявлению, обозначению, внедрению, продвижению, поддержанию и укреплению.

Проект «Сокровища Салымского проекта: внедрение корпоративных ценностей» (компания «Салым Петролеум Девелопмент», номинант Премии) ставил своей целью сохранение и укрепление корпоративной культуры компании и создание долгосрочной ценностной основы для развития бренда работодателя.

В целом появление такого проекта было вызвано некоторой «ценностной разобщенностью компании» (прежде всего проистекающей из географической удаленности филиалов и рабочих локаций). Сотрудники были недостаточно осведомлены о существующих корпоративных ценностях компании, отсутствовала четко структурированная система погружения нового работника в корпоративную культуру компании – и тем самым происходило ее размывание. Опять-таки в связи с различной локализацией рабочих мест существовали коммуникационные проблемы между подразделениями, что негативно отражалось на сплоченности персонала. Также было важно учесть конкурентную борьбу за персонал: в системе нематериальных мотиваторов у сотрудников проявлялась недостаточная привязка к компании «Салым Петролеум», связанная с отсутствием как целенаправленной системы внедрения корпоративной культуры и ценностей, так и комплексных усилий по формированию лояльности. На этом фоне было необходимо актуализировать для работников существующие в компании корпоративные ценности и их поведенческие индикаторы (то есть побуждать работников к поведению, основанному на корпоративных ценностях). Важно было также повысить уровень осведомленности о корпоративных ценностях среди новых сотрудников компании. Целенаправленная и координированная деятельность по декларированию и внедрению корпоративных ценностей и корпоративной культуры минимизировала бы при этом и коммуникационный разрыв между головным офисом компании в Москве и локализациями компании в Нефтеюганске, Тюмени и Ханты-Мансийске.

Компания «Сибирский Гурман» (финалист Премии) также сформулировала масштабную цель создания внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В компании к этому моменту не было проведено работы по выявлению и описанию основ корпоративной культуры и ценностей, то есть исторически сложившееся в ходе развития и становления компании ценностное пространство существовало, но было не до конца осознано и сформулировано. Соответственно, в этих условиях неопределенности в рамках некоторых подразделений могли стихийно возникать отдельные ценностные субкультуры, которые вступали в противоречие с устоями компании в целом, что в долгосрочной перспективе влекло за собой снижение эффективности деятельности всего предприятия. Аналогично в кросс-функциональном взаимодействии и при возникновении спорных ситуаций постоянно возникала потребность в некоей общей базе для принятия решений. Также осознавалась необходимость однозначного понимания сотрудниками поощряемого стиля профессионального поведения. Расстановка приоритетов по развитию работников и определение фокуса при формировании программ обучения были затруднены опять-таки из-за отсутствия «единого языка и ценностей». Негативно сказывалась «ценностная неопределенность» и на показателе текучести персонала ряда ключевых подразделений. Таким образом, проект «Формирование корпоративного ценностного пространства» призван был создать комплексную HR-практику, позволяющую ориентировать подразделения и сотрудников всех уровней управления на достижение общих целей принятыми в компании способами, поиск лучших решений и непрерывный рост и развитие. Создание подобной HR-практики подразумевало, во-первых, буквальное проектирование ценностей компании (прежде всего за счет опроса и выявления мнений ключевых работников и руководителей). Во-вторых, было необходимо создать документ, некую декларацию выявленных ценностей и сформировать способ коммуникации с персоналом, чтобы в полном объеме донести эту стратегическую информацию до всех сотрудников. В-третьих, был неизбежен пересмотр глобальных политик компании (кадровой политики, политики в области качества, коммерческой политики) в соответствии с вновь сформулированной системой ценностей. И опять-таки зафиксируем, что работа по внедрению, трансляции, актуализации и поддержанию ценностей повлекла за собой ревизию и реструктуризацию большей части направлений по работе с персоналом (отбор, адаптацию, обучение, оценку и мониторинг компетенций, карьерный рост и т. п.).

Интересный вариант HR-перезагрузки и точной настройки системы управления и работы с персоналом можно увидеть в проектах компаний Holcim (номинант Премии), ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн» (номинант Премии), лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии). Здесь стоит отметить секторный подход, то есть пересмотру и комплексной настройке подвергался какой-то определенный сектор компании и/или аспект ее деятельности. По большей части этот сектор приводился в соответствие с корпоративными ценностями и принятыми в компании HR-практиками.

Проект «Виктория» компании Holcim возник в процессе приобретения нового предприятия и его модернизации, а также запуска новой технологической линии производства. Ее работа принципиально отличалась от старой, в связи с чем возникла задача полной переподготовки персонала. Кроме того, существовавшая организационная структура управления производством была рассчитана на работу со старым оборудованием с использованием большого количества ручного труда, отсутствием систем автоматики и сетевой системы управления различными частями производства. На российском рынке труда отсутствовали специалисты, обладавшие требуемыми знаниями. В целом же помимо технико-управленческих нововведений требовалось целостное изменение корпоративной культуры вновь приобретенного актива в соответствии с ценностями Holcim («Сила. Эффективность. Преданность делу»), а также целенаправленные и осмысленные усилия по формированию лояльности сотрудников, ведь параллельно в регионе запускались аналогичные заводы-конкуренты. Именно такая стратегия могла привести к формированию и укреплению сильного HR-бренда компании в регионе.

Компания «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в 2008 г. приобрела контрольный пакет акций зарубежной компании RiT Technologies, производителя структурированных кабельных систем, являвшегося мировым лидером в области интеллектуальных решений по управлению сетевой инфраструктурой для телекоммуникационного и IT-рынков. При этом на момент приобретения RiT Technologies эта компания имела не самые хорошие финансовые показатели и теряла котировки на американской бирже, хотя и являлась в свое время пионером на рынке СКС (структурированных кабельных систем). В такой ситуации было необходимо понять, почему компания потеряла свои позиции, и выстроить комплексную HR-политику. Таким образом, проект «Разрушители мифов» ставил своей целью оценить и понять HR-политику приобретенного зарубежного актива и наладить в нем управление в соответствии с практикой и ценностями головной компании. Данная цель была преобразована в следующие рабочие задачи: выявить коренные причины стагнации компании; регламентировать и улучшить работу управленческого состава компании; выявить сотрудников с низким потенциалом и недостаточной профессиональной квалификацией; выявить и удержать таланты (создать пул HiPo); внедрить новую систему управления компанией, ориентируясь на опыт управления российскими активами.

В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии) также происходила реструктуризация HR-практики, однако фокус внимания был сосредоточен на такой цели, как увеличение производительности труда сотрудников региональной сети: необходимо было повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании. Поводом же к реализации проекта «Продажи – это искусство! Стань лучшим – покажи класс!» стало посткризисное состояние компании, характеризовавшееся низким уровнем производительности, отсутствием четких систем подбора, адаптации, обучения и мотивации сотрудников, отсутствием прозрачных критериев оценки эффективности работников и нормативов труда. Дополнительным негативным фактором был низкий уровень вовлеченности персонала. В этих условиях внедрение поддерживающих производительность труда систем подбора, оценки, адаптации, мотивации и обучения кадров, а также организация мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности сотрудников стали главными задачами проекта, направленными на достижение стратегической цели – повышение эффективности работников и наращивание рентабельности бизнеса.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В рассматриваемых нами проектах выбор целевой аудитории зависел, безусловно, от сформулированных целей.

В тех проектах, где главной целью было формирование общекорпоративной культуры и повышение лояльности и вовлеченности персонала (как долгосрочной базы для укрепления и продвижения HR-бренда), целевой аудиторией являлись все сотрудники компании (так как ценности лежат в основе всех корпоративных политик), но были возможны и определенные различия в связи со статусом и ролью работников.

Так, «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман» определили целевой аудиторией проектов всех своих сотрудников. При этом в программе «Салым Петролеум Девелопмент» был поставлен особый акцент на взаимодействии с новыми работниками (стаж работы в компании до полугода), так как это было связано с задачей адаптации новичков к корпоративным ценностям и снижения текучести. Аналогичный подход к выделению целевой аудитории был принят в проекте ООО «Сибирский Гурман»: он был ориентирован на всех сотрудников компании, но при этом основные действия и мероприятия в рамках его реализации были направлены на ключевых работников. От них зависела результативность процессов, они влияли на выбор способов достижения целей и стиля взаимодействия, поэтому ключевые сотрудники стали трансляторами организационной модели поведения.

В компаниях, ставивших перед собой цель комплексного изменения кадровой стратегии предприятия, внедрения новых эффективных кадровых и управленческих технологий, целевой аудиторией проекта также стали практически все сотрудники, однако запланированные мероприятия были более жестко структурированы и направлены в зависимости от статуса и рабочего функционала специалиста.

Например, в проекте АКБ «Московский банк реконструкции и развития» действия были направлены на персонал всех уровней должностей и категорий, но при этом в работе с топ-менеджментом акцент ставился на проблемах формирования команды и целеполагания; мероприятия для фронт-персонала фокусировались на навыках продаж и качестве обслуживания; программа для мидл-менеджмента была сконцентрирована на развитии необходимых управленческих компетенций. Кроме того, была очень важна работа с внешними соискателями, так как ставилась задача продвижения и укрепления бренда работодателя. Аналогично и в компании ОАО «Гипрогазоочистка» целевой аудиторией проекта «HR-перезагрузка» стали все сотрудники компании, однако были продуманы специальные мероприятия для руководителей, участников кадрового резерва, новичков и кандидатов. Помимо этого, была проведена спецификация мероприятий в соответствии с возрастом работников (например, обеспечить условия для наилучшего карьерного старта для молодых сотрудников и предоставить более опытным работникам возможности для проявления себя в роли наставника). Для проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (компания «СамараНефтегаз») целевой аудиторией стали все работники 22 цеховых подразделений (рабочие, инженерно-технические работники (ИТР)), то есть более 62 % от численности всего персонала предприятия. Такой точный выбор целевой аудитории проекта был продиктован тем, что именно от эффективности труда цехового персонала зависели уровень производительности, снижение аварийности, степень заинтересованности в экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов компании и, как результат, рост добычи нефти и газа, рост прибыльности.

Для компании Holcim в проекте «Виктория» целевой аудиторией стали все сотрудники вновь приобретенного предприятия, поскольку как модернизация завода поставила задачу полной переподготовки персонала, так и появление в холдинге новой структурной единицы потребовало целенаправленной работы по включению ее в корпоративную культуру. Аналогичный выбор целевой аудитории в схожих условиях произошел и в проекте «Разрушители мифов»: у предприятия RiT Technologies, включенного в состав группы компаний «СТИНС КОМАН», все работники и на всех уровнях должны были по-новому отнестись к работе.

Аналогичные особенности сотрудников коммерческого подразделения как целевой аудитории учтены в проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ»: мероприятия проекта были направлены на работников центров продаж, осуществляющих непосредственные продажи лизинговых продуктов (21 % от общей численности персонала компании). Связано это было и с основными бизнес-задачами компании – необходимостью увеличить производительность труда сотрудников региональной сети, повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном подразделе работах номинантов «Премии HR-бренд 2011» одним из первых шагов на пути реализации цели проекта явились некие диагностические исследования, замеры, тем или иным способом зафиксировавшие актуальное состояние ключевой для проекта сферы и ставшие основой (и критерием) для дальнейших шагов. В роли диагностического инструментария выступали преимущественно исследования вовлеченности и лояльности персонала, оценка мнений сотрудников по ключевым производственным проблемам и задачам. Однако немаловажную роль играла также оценка персонала, на базе результатов которой принимались решения о формировании кадрового резерва, кадровых ротаций, направлений набора, адаптации, обучения и развития персонала.

• Так, в проекте компании «Сибирский Гурман» такой базовой диагностикой стала серия интервью с владельцами бизнеса, председателем совета директоров, генеральным директором, директором по персоналу (данное исследование было проведено с привлечением внешнего провайдера ASIA Consulting Group). На основании данных интервью был сформулирован первичный набор ценностей и определено их смысловое наполнение. В дальнейшем для разработки индикаторов проявления ценностей была проведена серия интервью с ключевыми сотрудниками, разделявшими ценности компании и проработавшими в ней не менее трех лет. В результате этого комплексного исследования были сформулированы ценности с набором положительных и отрицательных индикаторов.

• В проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент» ценности компании, точнее, степень информированности о них и готовность следовать корпоративным образцам поведения, исследовались посредством проведения серии фокус-групп на месторождении и в московском офисе, а также онлайн-опросов персонала. Полученные данные позволили сформулировать обновленную коммуникационную стратегию и программу.

• В компании «СамараНефтегаз» комплексное исследование интересов и отношения работников к компании по ключевым вопросам также стало основой для формулирования задач проекта и затем – способом замерить полученные результаты, понять эффективность происходящих в компании изменений. Первые исследования прошли еще в 2009 г., специалистами компании была разработана анкета, которая позволяла получить полную картину отношения к реализуемым кадровым и социальным программам, оценить уровень реальной удовлетворенности коллектива, осознать текущий уровень эффективности данных программ, разработать корректирующие мероприятия для ее повышения. Анкетирование охватывало все производственные процессы и регионы присутствия, весь квалификационный состав целевой аудитории.

• В компании Holcim опорой для решения задач проекта «Виктория» стали исследования вовлеченности персонала (осуществленные внешним провайдером – компанией Hewitt), на основании которых были запланированы мероприятия и отслеживались результаты работы в наиболее значимых областях: карьерное развитие, взаимодействие между отделами, коммуникации внутри компании, оплата и вознаграждение сотрудников. Использовалась также оценка персонала по методу SHL. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» также применяла исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, но уже для оценки результатов внедрения проекта. Первичным же замером послужила оценка эффективности деятельности работников, основанная на системе ключевых показателей (КПЭ).

• Аналогичный подход был использован в проекте Time to win АКБ МБРР: акцент в данном проекте ставился как раз на разработке и внедрении механизмов оценки персонала и эффективности деятельности сотрудников (на базе КПЭ). Оценочные мероприятия были реализованы последовательно для всех ключевых направлений в соответствии с потребностями бизнеса, был внедрен современный инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала (опросник Talent Q, тесты способностей, опросы вовлеченности, исследования уровня заработных плат). Исследования же вовлеченности и лояльности работников были использованы для замеров результатов прошедших этапов работы.

• В компании «Гипрогазоочистка» реализация проекта также началась с внедрения оценочных процедур (системы оценки персонала «Азимут» и «360 градусов» с индивидуальными для компании деловыми компетенциями), что позволило выделить высокопрофессиональных сотрудников и кандидатов в кадровый резерв. В проекте «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в той же логике была проведена оценка персонала «Золотые компетенции» (специально разработанная для ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн»). По ее результатам были выбраны эффективные работники компании, которых необходимо было удержать.

Во-вторых, следует отметить, что результаты, полученные в итоге исследований и оценок персонала, нагляднее всего проявились в реорганизации системы управления персоналом, а именно в системе вознаграждения и материальной мотивации. В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов необходимым и неотъемлемым компонентом, мероприятием стал пересмотр подходов к оплате труда, например за счет прозрачной системы КПЭ, дифференцированного премирования (по итогам года, завершения проекта и т. п.), разнообразных процентных ставок и прочее. Тем самым система вознаграждения и материальной мотивации стала более очевидной, увязанной с личной эффективностью сотрудника, и этот фактор позитивно сказался на укреплении имиджа компании как работодателя.

• Так, в АКБ МБРР были разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения КПЭ и результатах оценки (долгосрочная перспектива), так и на регулярных бизнес-показателях (оперативная мотивация за продажи и пр.). Также был внедрен принцип определения уровня оплаты труда относительно средних значений в финансовом секторе (обзоры PwC, «AMT Консалт»).

• В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» наглядно отражены действия по внедрению КПЭ и системы мотивации на основании процентов от продаж целевого продукта.

• В проекте компании «СамараНефтегаз» наиболее пристальное внимание уделили пересмотру структуры заработной платы (соотношению постоянной (оклада) и переменной (текущая премия) частей) в сторону увеличения постоянной доли. Кроме того, был реализован дифференцированный подход к начислению премии по итогам года (на основании КПЭ), а также введено индивидуальное премирование по итогам внутреннего конкурса на звание лучшего работника.

• Компания Holcim привлекла к решению проблемы реструктуризации системы материальной мотивации технологию HAY Group, включающую оценку должностей и выстраивание новой системы оплаты труда для новой организационной структуры завода.

• В «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были разработаны новые схемы материальной мотивации для каждого уровня сотрудников, была внедрена система бонусов, не ограниченная сверху, кроме того, появилась система начисления опционов.

Третьим характерным проявлением комплексной настройки HR-бренда является целенаправленное обучение персонала (с учетом данных ранее проведенных исследований, в том числе и оценки кадров). В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов был реализован комплексный подход к развитию сотрудников, увязанный не только с вопросами набора и оценки работников, но и с вопросами их дальнейшей адаптации, обучения и карьерного продвижения.

• АКБ МБРР активно развивал и внедрял разнообразные способы развития и обучения персонала. В частности, к моменту завершения очередной стадии проекта в 2011 г. сотрудникам МБРР доступно было не только внешнее обучение, но и такие формы, как дистанционное и очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более 70 % продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы с программным банковским обеспечением; внутреннее очное – тренинги продаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки.

• Обучение в лизинговой компании «УРАЛСИБ» выстраивалось на предварительной разработке персональных планов развития сотрудников; каждый работник, прошедший собеседование, участвовал в комплексной программе обучения продавцов лизинговых продуктов, а также в серии тренингов.

• В компании Holcim также применялись разнообразные формы наращивания квалификации специалистов, включавшие прежде всего обучение технологиям, необходимым для модернизации производства. Так, специалисты Holcim прошли подготовку на теоретических курсах для работы на современном оборудовании по новой технологии, обучение управлению новой производственной линией на компьютерном симуляторе, имели возможность пройти практику на заводах-партнерах группы компаний в Восточной Европе. Кроме того, проводились тренинги по развитию компетенций (в соответствии с итогами оценки персонала и результатами исследований).

• «HR-перезагрузка» в компании «Гипрогазоочистка» привела не только к появлению новых стандартов набора и оценки сотрудников, но и к новому подходу в обучении персонала. Так, создав Корпоративный университет, компания получила возможность оперативно удовлетворять запросы на обучение от всех работников компании, планировать проведение тренингов и семинаров и качественно их организовывать, а также на высоком уровне проводить обучение кадрового резерва (сотрудник, прошедший обучение в составе кадрового резерва, получает диплом государственного образца «Управление инновационными бизнес-процессами»).

• В компании «Сибирский Гурман» обучение и развитие сотрудников также проходило в русле определения и внедрения корпоративных ценностей, поэтому было разбито на три взаимосвязанных этапа. Сначала на основании обновленной модели компетенций была актуализирована процедура подбора работников, дополненная интервью по ценностям. Затем была реформирована процедура адаптации, одной из целей которой стала трансляция новым сотрудникам системы ценностей и норм компании. Следующим шагом было создание системы формирования организационного поведения, соответствующего ценностям, в частности, был разработан и проведен внедренческий тренинг по ценностям для линейных руководителей.

• В компании «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были проведены тренинги по тайм-менеджменту и по общим управленческим вопросам (проведение совещаний, исполнительская дисциплина).

В-четвертых, в каждом из рассматриваемых нами проектов огромное внимание уделялось проблеме информирования работников о происходящих в компании изменениях. Внедряя прозрачную систему оплаты труда и материального вознаграждения, осуществляя многоуровневую оценку персонала, используя КПЭ в оценке эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений, невозможно обойтись без активного и целенаправленного информирования персонала. Наиболее часто используемые каналы – это сайт компании и интранет (в 7 из 10 представленных проектов). В большинстве случаев это самый удобный и быстрый способ донести информацию до работников с максимальным охватом целевой аудитории; плюс ко всему он позволяет связать между собой все локации компании. Корпоративные СМИ, аналогично сетевым ресурсам (сайту компании и интранету), также являются наиболее массовым и быстрым способом предоставления данных и формирования отношения к происходящим в компании процессам (были задействованы в 6 из 10 проектов). Несомненный плюс – возможность использования этого канала для информирования подразделений, по тем или иным причинам не имеющих доступа к интернету. Стоит отметить и размещение информационных материалов на носителях внутри офисов и подразделений компаний (8 из 10 проектов). Также характерным способом донести значимую информацию до сотрудников, качественно и целенаправленно представить происходящие изменения явились собрания коллектива и специальные совещания (в том числе и в формате видеоконференции), на которых руководство компании и стейкхолдеры проектов могли озвучить работникам суть мероприятий и получить от них обратную связь (прием использован в 6 проектах из 10).

• В компании «Салым Петролеум Девелопмент» возможности интранета использовались очень активно: в нем проводились опросы, устраивались голосования, выкладывались конкурсные ролики и публиковались итоги конкурса. Конкурс же как главное мероприятие проекта освещался предельно широко: регулярно публиковались материалы в корпоративной газете, производилось анонсирование в электронной рассылке, постеры с участниками конкурса не только публиковались в интранете, но и размещались в офисах компании.

• В проекте компании «Сибирский Гурман» на внешнем сайте компании и ее внутреннем портале была опубликована вся документация по проекту (вновь выявленные и обозначенные ценности, документ, в котором были отражены результаты синтеза и оформления корпоративной культуры, описание проявлений корпоративного духа в поведении). Собственно, сайт выступал в качестве мощного транслятора и проводника происходящих изменений, с его помощью ценности стали не только известны, но и узнаваемы. Кроме того, на одном из этапов проекта на ежемесячном собрании была проведена презентация ценностей генеральным директором. Дополнительным каналом доступа к данным о проекте стало вывешивание основной документации на информационных досках и размещение в базе документов Lotus Notes.

• Для успешной реализации проекта АКБ МБРР департамент по работе с персоналом активно развивал внутренние каналы коммуникации, в частности интранет-портал с новостной лентой, базой внутренних документов, информацией о корпоративных конкурсах и акциях и объявлениями для сотрудников. Также проект Time to win был информационно поддержан корпоративной газетой «PROБанк», в которой, помимо прочего, размещались данные о новых назначениях в банке.

• Компания «Гипрогазоочистка» информировала обо всех HR-изменениях и нововведениях посредством размещения статей и анонсов мероприятий в постоянной корпоративной газете компании, корпоративном дайджесте в новостной ленте интранета, а также на сайте Корпоративного университета.

• В проекте компании Holcim был использован довольно широкий спектр информационных каналов. Во-первых, сотрудников информировали обо всех изменениях проекта посредством внутренних медиа: в ежеквартальном корпоративном журнале, ежемесячной новостной электронной рассылке. На ежедневном корпоративном телевидении и информационных досках размещались данные о статусе, результатах и достижениях проекта, а также впечатления, комментарии и ожидания работников. Информировали сотрудников о статусе проекта и на собраниях. Для поддержки проводимых исследований вовлеченности размещались постеры в офисах и на заводах.

• Компания «СамараНефтегаз» приняла решение о максимальной открытости информации об этапах, ходе реализации и промежуточных результатах проекта, поэтому в компании проводились регулярные встречи руководителей с работниками производственных цехов, с докладами о технической и кадровой политике. Результаты анкетирования (на базе которых планировалась работа по проекту и отслеживались его результаты) освещались в корпоративной газете «Самарский нефтяник».

• «СТИНС КОМАН Корпорейшн» каждые полгода проводит «Комитет по развитию», где проходят отчеты о проделанной работе за прошедшее время. Топ-менеджмент компании RiT Technologies нередко приглашается на данный комитет, чтобы обеспечить равный доступ к информации. В качестве канала информирования использовались и регулярные видеоконференции руководства головного офиса и приобретенной компании.

Пятой важной характеристикой комплексной настройки HR-бренда, которую необходимо подробнее рассмотреть в данном подразделе, является формирование и реализация ряда специализированных мероприятий, направленных на повышение лояльности и вовлеченности персонала, обозначение и внедрение общекорпоративных ценностей и продвижение основ корпоративной культуры.

• В программе компании «Салым Петролеум Девелопмент» конкурс «Сокровища Салымского проекта» был центральным мероприятием в стратегической программе внедрения корпоративных ценностей, с особым акцентом на внедрение ценности «Работаем единой командой». Объединенные команды из разных отделов работали над видеороликами о ценностях компании. Затем ролики выкладывались на корпоративный портал и ставились на голосование. Команда-победитель была награждена поездкой в Гонконг. Таким образом, в процессе участия в конкурсе активно наращивалась межфункциональная интеграция, было привлечено широкое внимание к осмыслению и презентации корпоративных ценностей, а также проводилась работа по сплочению коллектива и формированию лояльности.

• В компании «Гипрогазоочистка» корпоративные мероприятия (праздники, конкурсы) также были направлены на повышение узнаваемости ценностей компании, развитие внутренних коммуникаций и укрепление корпоративной культуры («День большого спасибо», конкурс «От хорошего к лучшему», «Галерея корпоративных правил», проект «БизнесКейс»).

• В компании Holcim были запланированы и проведены акции, направленные на повышение вовлеченности персонала, а также продвижение и внедрение корпоративных ценностей компании. Это были мероприятия для сотрудников по поводу успешного завершения ключевых этапов проекта модернизации завода, корпоративный праздник в связи с запуском бренда Holcim в России, торжественная церемония награждения работников за приверженность корпоративным ценностям Holcim.

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?

По результатам реализации проектов можно отметить, что данный тип HR-брендинговых программ, а именно серьезное и целенаправленное применение диагностического инструментария, внедрение выверенных схем оптимизации деятельности и повышения эффективности управления, структурирование схем материальной и нематериальной мотивации, приводит к точным и наглядным результатам.

Итоги проекта «HR-перезагрузка» (ОАО «Гипрогазоочистка») отмечены прежде всего самими работниками: «Все HR-процессы вытекают один из другого, все взаимосвязано и прозрачно для персонала, день за днем рождаются новые инициативы и проекты, так как и сами HR-специалисты, и сотрудники компании знают, что любая инициатива будет услышана и реализована, если она идет в согласии с общей стратегией компании». Внедрены новые процедуры поиска, подбора, оценки и развития кадров. Создан Корпоративный университет. 60 % работников компании уже получили или получат до конца года повышение в должности или окладе.

Цель проекта «Продажи – это искусство!» лизинговой компании «УРАЛСИБ» заключалась в повышении эффективности сотрудников через построение взаимосвязанных систем подбора, адаптации, оценки, мотивации и обучения персонала. Успешными итогами проекта (сравниваются III квартал 2010 г. и I квартал 2011 г.) можно считать значимый рост эффективности работников от 36 % до 69 % (доля средне– и высокоэффективных сотрудников), также значительно выросла производительность труда (на 33 %). Уровень продаж лизинговых продуктов за год вырос в 20 раз. На совете директоров утверждены общие принципы комплексной системы мотивации работников компании, состоящей из девяти программ мотивации и охватывающей всех сотрудников; также утвержден комплексный план обучения работников компании по функциональным ролям. Доля сотрудников, прошедших обучение и допущенных до работы в CRM, составляет не менее 95 % (на начало III квартала 2010 г. доля допущенных составляла менее 45 %). По результатам исследования вовлеченности и удовлетворенности работников, проведенного в сентябре 2011 г., вовлеченность сотрудников лизинговой компании «УРАЛСИБ» составила 67 % (42 %, по данным аналогичного исследования за 2010 г.). Согласно методике, такой процент означает готовность показывать высокие результаты работы ради успеха компании и свойственен только лучшим работодателям России. По итогам выполнения KPI за 2010 г. лизинговая компания вошла в число лучших бизнес-подразделений ФК «УРАЛСИБ», информация об этом размещена на доске почета, а работники получили благодарственное письмо от председателя правления финансовой корпорации.

Проект «Виктория» компании Holcim задумывался как технико-управленческая реорганизация и модернизация приобретенного компанией завода, включал в себя полную переподготовку персонала для работы на новой производственной линии, программу по дальнейшему удержанию и повышению вовлеченности вновь сформированной команды завода, изменение корпоративной культуры в соответствии с глобальными ценностями Holcim. В итоге проделанной работы снизилось количество уровней управления, уменьшилась численность персонала производства с 454 до 345 человек, отдела логистики – с 94 до 85 человек, административного персонала – с 103 до 97 человек. В настоящее время команда завода на 80 % состоит из сотрудников, работавших на предприятии до модернизации. Исследование вовлеченности персонала (Engagement Survey), проведенного компаний Hewitt в 2010 г., показало высокие результаты: процент принявших участие в опросе – 95 %, показатель уровня вовлеченности – 70 %. Несмотря на то что конкурирующие компании начали запускать подобные проекты, чистая текучесть персонала на заводе составляет 2,64 % (с января по сентябрь 2011 г.).

Проект компании «Сибирский Гурман» по формированию корпоративного ценностного пространства ставил задачей создание внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В результате реализации проекта определен первичный набор ценностей компании, утверждены и опубликованы базовые документы, разработаны способы трансляции ценностей и, наконец, пересмотрены на соответствие ценностям и утверждены ключевые политики компании, которые являются основой для принятия решений в спорных вопросах (финансы, персонал, отношения с партнерами). Внедрение системы трансляции, актуализации и поддержания ценностей привело к следующим результатам: текучесть по компании снизилась по сравнению с 2009 г. в три раза. Увеличилась производительность участков основного производства на 40 % за счет сокращения периода врабатываемости сотрудников и снижения процента сменяемости персонала на этапе стажировки (процент работников категории рядовых рабочих, не прошедших испытательный срок, к 2011 г. сократился до 0). За период действия программы средняя результативность новых сотрудников составила 90 %, профессионализм (на основании тестов) – 86 %, лояльность (на основе анкетирования) – 88 %.

Итоги проекта Time to win показали эффективность инструментария, выбранного командой АКБ МБРР для решения поставленных задач. Полностью сформирована высокопрофессиональная команда топ-менеджмента банка – показатель укомплектованности персоналом составляет 95 % и выше ежеквартально. По данным отдела подбора, в 2011 г. существенно упростился процесс привлечения в банк специалистов высокого уровня из банковского сектора топ-50. В мае 2011 г. доля сотрудников, успешно прошедших испытание при приеме на работу, достигла 100 % и до конца удерживалась на уровне не ниже 95 %. На 42 % увеличилось количество работников, проработавших в банке от трех месяцев до года при общем росте численности на 2,8 %, что говорит о возросшем уровне удовлетворенности персонала условиями, предлагаемыми банком. По данным исследования Hay Group, 59 % сотрудников гордятся своей принадлежностью к банку и готовы рекомендовать его в качестве работодателя друзьям и родственникам, что выше на 10 % по сравнению с 2010 г. Показатель вовлеченности персонала, по данным исследования Hay Group, вырос на 8 % по всей компании по отношению к 2010 г. и на 34 % у руководства банка. Цели компании разделяют 73 % работников. 87 % сотрудников понимают связь между результатами индивидуальной работы и стратегией банка. Согласно тем же исследованиям, 50 % работников оценивают корпоративную культуру как поддерживающую изменения, что на 16 % больше, чем в 2010 г., – самый существенный рост показателя по отношению к 2010 г.

ОАО «СамараНефтегаз» в 2009 г. разработало новую стратегию кадровой службы, а в течение 2010–2011 гг. в процессе реализации проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» эта стратегия развивалась и уточнялась. В итоге проведенных мероприятий ОАО «Самара-Нефтегаз» два года подряд становилось победителем рейтинга нефтегазодобывающих предприятий и награждалось премиями, в связи с чем имел место опережающий рост заработной платы в среднем на 3 % в год (сверх плановых показателей индексации).

Показатель текучести кадров снизился в два раза: 2008 г. – 4,14 %, 2010 г. – 2,13 %, что свидетельствует о возросшей лояльности сотрудников по отношению к работодателю. В 2011 г. рост производительности труда по сравнению с 2009 г. составил порядка 20 %. Перевыполнение годовых планов по добыче нефти и газа вылилось в рост объемов добычи нефти на 11 %, рост объемов добычи газа – на 40 % в 2011 г. по отношению к 2008 г.

Успешная стратегия в рамках «Сокровищ Салымского проекта» (компания «Салым Петролеум Девелопмент») привела к формулированию пяти унифицированных ценностей компании, а новая стилистическая форма позволила объединить ценности, сделать их более узнаваемыми и запоминающимися, они стали более точно отражать корпоративную культуру, был достигнут более высокий уровень отождествления сотрудников с ценностями. 70 % работников приняли участие в конкурсе по ценностям, 1300 работников участвовали в определении победителя. Согласно исследованию, проведенному в сентябре 2011 г., уровень следования корпоративным ценностям по компании составил от 66 до 73 %.

Итоги проекта «Разрушители мифов» (ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн») продемонстрировали значимость слаженной работы всех подразделений группы компаний и необходимость правильного формирования и последовательной реализации победной стратегии.