Оценка адаптации

Одна из основных составляющих успешной адаптации сотрудника – постановка перед ним четких, измеримых задач на испытательный срок. Человек должен понимать, что именно ему нужно сделать, а не догадываться об этом по глазам шефа. «Привести десять клиентов» – это более-менее измеримая задача (кого считать клиентом?), а вот «вписаться в коллектив» – нет. Поверьте, человек может прекрасно работать, держась от коллектива в стороне. Но непринятие коллективом бывает и принципиально. Однажды я была свидетелем того, как молодую девушку не переварил более взрослый коллектив просто потому, что она, незамужняя и бездетная, не разделяла их «семейных» и «детских» интересов. Впрочем, несовместимость кандидата с компанией должна обнаруживаться на ранних этапах.

Ни в коем случае не ставьте на испытательный срок сверхсложных задач, не пытайтесь использовать сотрудника на полную катушку. Особенно велико искушение поступить так у менеджеров небольших компаний, которые наняли хорошо оплачиваемого сотрудника с редкими навыками, собственной базой контактов и т. п. Держите себя в руках, ставьте реалистичные задачи, но содержащие вызов, – вполне возможно, что сотрудник просто не сможет с ходу работать по максимуму в новых условиях. А если и сможет – то с большой долей вероятности окажется недоволен давлением и просто уйдет.

Когда заканчивается адаптация

Принято считать, что адаптация сотрудника заканчивается вместе с испытательным сроком. На мой взгляд, это не вполне верное представление. Куда точнее будет сказать, что сотрудника можно считать адаптированным, когда он пройдет вместе с компанией полный цикл ее деятельности. Чаще всего это занимает год, но срок может быть короче или длиннее. Если же цикличность деятельности компании на работе сотрудника никак не отражается, разумнее всего говорить о годе как сроке, необходимом, чтобы почувствовать себя абсолютно уверенно – уже ни в коем случае не новичком, но почти экспертом.