Игроки или пешки?

Мы иногда забываем, что «менеджмент» — не природное явление. Он не похож на дерево или реку. Он скорее сродни телевизору или велосипеду. Это нечто, придуманное людьми. Как заметил специалист в вопросах стратегии Гэри Хэмел, менедж­мент — это технология. И, подобно Мотивации 2.0, это технология, функционирующая на пределе своих возможностей. Хотя некоторые компании подлатали этот износившийся механизм, в своей основе менеджмент не слишком изменился за последние 100 лет. Ядром его этики остается контроль, его главными инструментами остаются внешние стимулы. Он, как и прежде, оставляет незадействованными творческие, правополушарные способности, от которых зависит экономика многих стран мира. Но не может ли этот кажущийся незначительным недостаток обернуться более серьезной проблемой? Не находится ли менеджмент, в современном его состоянии, в разладе с самой природой человека?

Идея управления (управления людьми, а не управления, скажем, каналами поставок) базируется на определенных представлениях о базовых свойствах тех, кем управляют. Она исходит из того, что совершать какие-то действия и двигаться вперед мы можем только из-под палки и что в отсутствие награды или наказания мы оставались бы в счастливой и ленивой неподвижности. Она также подразумевает, что, когда люди начинают движение, им нужно указывать направление, что без строгого и надежного проводника они собьются с пути.

Но действительно ли такова наша природа? Или, пользуясь еще одной компьютерной метафорой, таковы ли наши «установки, принятые по умолчанию»? Приходя в этот мир, мы запрограммированы быть пассивными и инертными? Или мы рождены быть активными и увлеченными?

Я убежден в последнем, в том, что любознательность и самостоятельность у нас в крови. И я говорю это не потому, что я наив­ный идеалист, а потому, что имел дело с маленькими детьми, в том числе с собственными, которых у нас с женой трое. Вам приходилось видеть когда-нибудь шестимесячного или годовалого малыша, который не проявляет любознательности и самостоятельности? Я не видел. Именно такими мы появляемся на свет. Если в возрасте 14 или 43 лет мы пассивны и инертны, то это происходит не потому, что такова наша природа, а потому, что по какой-то причине были изменены наши исходные установки.

Этой причиной вполне мог оказаться менеджмент, не только как способ обращения руководителя с сотрудниками, но и как способ взаимоотношений в школе, семье и многих других сферах нашей жизни, в которые проник его дух. Может быть, менедж­мент не является реакцией на наше якобы естественное состояние пассивной инертности. Может быть, менеджмент — это одна из сил, изменяющих нашу начальную установку и порождающих это состояние.

Впрочем, не так уж он вероломен, как может показаться. Пожертвовать некоторыми природными свойствами во имя экономического выживания, возможно, вполне благоразумный шаг. Мои предки пошли на это, так же поступили и ваши. И даже в наше время возникают обстоятельства, когда у нас не остается другого выбора.

Но сегодняшние экономические свершения, не говоря уже о личной самореализации, чаще вращаются вокруг другой оси. Они зависят не от подавления собственной природы, а от способности свободно ее проявлять. Они требуют сопротивляться искушению контролировать людей и, наоборот, делать все от нас зависящее, чтобы разбудить дремлющее в них стремление к авто­номии. Эта врожденная способность к самоуправлению лежит в основе Мотивации 3.0 и поведения типа I.

Автономия, являющаяся фундаментальным свойством человеческой природы, занимает центральное место в теории самодетерминации. Как я объяснял в предыдущей главе, Деси и Райан называют автономию одной из трех базовых человеческих потребностей. И из этих трех — самой важной, вокруг которой, как вокруг солнца, вращаются другие элементы теории самодетерминации. В 1980-е годы, продолжая работу над своей концепцией, Деси и Райан перешли от классификации поведения как внешне или внутренне мотивированного к разделению его на два других типа: управляемое и независимое. «Независимая мотивация подразумевает, что поступки совершаются под влиянием собственной воли и свободного выбора, — писали они, — а для управляемой мотивации характерны поступки, совершаемые под давлением и под влиянием требований достижения конкретного результата, исходящих от сил, воспринимаемых человеком как внешние по отношению к себе»^{56}.

«Высшая свобода для творческих групп — это свобода экспериментировать с новыми идеями. Некоторые скептики настаивают, что инновации слишком дороги. В долгосрочной перспективе инновация окупается. Посредственность обходится дороже, и независимость может стать противоядием от нее».

Том Келли, главный управляющий компании IDEO

Автономия в их понимании отличается от независимости. Это не закоренелый индивидуализм американского ковбоя, привыкшего во всем полагаться на себя. Она подразумевает действия в условиях выбора и означает, что мы можем быть самостоятельными и в то же время зависеть друг от друга. И если идея независимости имеет национальные и политические оттенки, то самостоятельность представляется скорее общечеловеческим, чем чисто западным понятием. Исследователи обнаружили связь между само­стоятельностью и общим благополучием не только в Северной Америке и Западной Европе, но также в России, Турции и Южной Корее. Даже в самых бедных странах третьего мира вроде Бангладеш, согласно социологам, люди стремятся к самостоятельности, которая повышает качество их жизни^{57}.

Чувство автономии оказывает мощное воздействие на личную эффективность и отношение к жизни. Согласно данным ряда исследований, стремление к независимости обеспечивает более глубокий уровень знаний и высокие оценки, развивает усердие в учебе и занятиях спортом, способствует более высокой продуктивности и менее быстрому истощению, а также более высокому уровню психологического благополучия^{58}. Эти эффекты проявляются и на рабочем месте. При обследовании служащих американского инвестиционного банка, которое Деси и Райан провели в 2004 году совместно с Полом Бардом из Фордэмского университета, они обнаружили, что более высокий уровень удовлетворенности работой свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Такие руководители смотрели на любые проблемы глазами служащих, предоставляли необходимую обратную связь и информацию, давали возможность свободно выбирать, что делать и как это делать, и поощряли служащих браться за новые проекты. Повысившаяся в результате удовлетворенность работой вела, в свою очередь, к росту продуктивности на рабочем месте. Таким образом, те преимущества, которые дает людям самостоятельность, распространяются и на их организации. Например, исследователи из Корнелльского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше^{59}.

Однако очень многие компании, как ни прискорбно, остаются в стороне от достижений науки. Большинство представлений, которыми оперирует менеджмент в XXI веке, основываются на том, что в конечном счете люди скорее пешки, чем игроки. Приведу лишь один пример: британский экономист Фрэнсис Грин указывает на недостаток индивидуальной свободы действий на рабочих местах как на главную причину снижения производительности и удовлетворенности работой в Соединенном Королевстве^{60}. Менеджмент до сих пор строится на слежении, вознаграждениях «если–то» и других формах контроля. Это справедливо даже по отношению к более гуманному и мягкому подходу Мотивации 2.1, который нежно убаюкивает рассуждениями о «наделении полномочиями» и «гибкости».

В самом деле, вдумайтесь в саму идею «наделения полномочиями». Она подразумевает, что организация обладает властью и добровольно разливает часть ее в чаши, подставленные благодарными сотрудниками. Это не самостоятельность. Это просто чуть более цивилизованная форма контроля. Или такое изобретение менеджмента, как «скользящий график». Ресслер и Томпсон называют это «злоупотреблением доверием», и они правы. Гибкость просто слегка расширяет границы и время от времени открывает ворота. Она тоже представляет собой не более чем контроль, скрытый под маской заботы. В самих словах отражаются представления, которые противоречат духу времени и природе человека. Одним словом, менеджмент — это не решение, это проблема.

Может быть, пришло время отправить само понятие «менеджмент» на лингвистическую свалку вместе с «видеомагнитофоном» и «самодвижущимся экипажем». Наша эпоха требует не улучшения менеджмента. Она требует возрождения самоуправления.