Время

Вы никогда не задавались вопросом: почему юристы так несчастны? Некоторые социологи задумались и предложили три объяснения. Первое заключается в пессимизме. Быть пессимистом — это почти всегда верный путь к низкому уровню «субъективного благополучия», как говорят психологи. Пессимизм вреден и для многих других профессий, но, как писал Мартин Селигман, «есть одно блестящее исключение: из пессимистов выходят лучшие юристы». Иными словами, установка, делающая человека менее счастливым, фактически превращает его в более успешного юриста^{66}. Второе объяснение: предпринимательство — это в основном игра с положительным исходом. Если я продал вам что-то нужное и полезное, то от этой сделки мы оба выиграли. В отличие от этого, деятельность юриста часто (хотя и не всегда) игра с нулевым исходом. Поскольку одна сторона выигрывает, другая должна проиграть.

Но третья причина, вероятно, предлагает самое лучшее объяснение из всех возможных, которое позволяет нам понять, почему очень немногие адвокаты демонстрируют поведение типа I. Юристам часто предъявляют высокие требования, но они при этом обладают относительно небольшим «пространством решений». Ученые, занимающиеся поведением, используют этот термин для обозначения набора выборов, доступных человеку из числа всех существующих выборов. В некотором смысле это еще один способ описания автономии, и юристы угрюмы и раздражительны, потому что во многом лишены ее. Депривация возникает очень рано. Исследование, проводившееся в 2007-м в двух американских юридических школах, выявило, что в течение трех лет обучения общее самочувствие студентов стремительно ухудшалось, во многом из-за того, что их потребность в автономии не находила реализации. Однако студенты, проявлявшие большую самостоятельность в выборе учебных курсов, заданий и круга общения, демонстрировали не столь серьезное ухудшение состояния и, как ни странно, получали более высокие оценки во время учебы и при сдаче экзамена на право заниматься адвокатской практикой^{67}.

Увы, в основе частной юридической практики лежит, возможно, самый разрушительный для самостоятельности механизм, какой только можно придумать: почасовая оплата. Большинство юристов (и практически все юристы в больших престижных фирмах) должны вести скрупулезный учет своего времени, часто с точностью до шестиминутных интервалов. Если они не могут выставить счет за достаточное количество часов, то рискуют лишиться работы. В результате их фокус неизбежно переключается с конечного результата их работы (решения проблемы клиента) на ее вводное условие (накопление максимально большего количества часов). Если вознаграждение начисляется с учетом потраченного времени, то время и будет тем результатом, который получат фирмы. Измеряемые показатели такого рода с высокой вероятностью будут истощать внутреннюю мотивацию, подрывать личную инициативу и даже провоцировать неэтичное поведение. «Если от человека ожидают, что он выставит счета более чем на 2,000 часов в год, — заметил однажды бывший председатель Верховного суда Соединенных Штатов Уильям Ренквист, — то обязательно будет существовать искушение преувеличить реально затраченное время»^{68}.

Почасовая оплата — реликт Мотивации 2.0. Это еще имеет определенный смысл в случае рутинных задач, будь то установка дверей на кузов Ford Taurus или расчет суммы налоговых изъятий при заполнении простой налоговой декларации, поскольку существует тесная связь между количеством затраченного времени и объемом выполненной работы. И если вы исходите из предположения, что отлынивание от работы — это базовая установка ваших работников, то мониторинг их времени, возможно, не позволит им расслабляться.

Но в Мотивации 3.0 для почасовой оплаты нет места. Для нестандартных задач, включая юридические, связь между количеством затраченного человеком времени и результатом, который он получает, нерегулярна и непредсказуема. Представьте на минуту, чтобы от изобретателя Дина Кэймена или актрисы Хелен Миррен требовали учитывать затраченное ими время. Кроме того, если мы возьмем за основу альтернативное и более точное допущение, что люди изначально ориентированы на то, чтобы выполнять свою работу хорошо, то должны будем дать им возможность сосредоточиться непосредственно на работе, а не на подсчетах необходимого для ее выполнения времени. Некоторые юридические фирмы уже делают шаги в этом новом, более отвечающем типу I направлении, устанавливая для клиентов твердую ставку, а не выставляя счет в зависимости от затраченного времени. Более того, председательствующий партнер одной из ведущих юридических фирм Нью-Йорка как-то заявил: «Настало время избавиться от почасовой оплаты»^{69}.

«Для моего успеха нет ничего важнее, чем контролировать свой рабочий график. Лучше всего мне работается с 5 до 9 утра. Если бы у меня был начальник или коллеги, они так или иначе испортили бы мои лучшие часы».

Скотт Адамс, создатель персонажа по имени Дилберт

Если у метода почасовой оплаты существует противоположность, то это рабочая среда, ориентированная на результат, подобная той, что Джефф Гюнтер создал в своих компаниях. Первой крупной компанией, внедрившей ROWE, была Best Buy, но сделано это было не в ее магазинах, а в корпоративных офисах. Как и принцип 15%, принятый в 3M, в Best Buy эксперимент с ROWE начинался как своего рода забавный проект, запущенный Ресслер и Томпсон, о которых я упоминал ранее, и которые стали гуру ROWE, несущие свою весть о самостоятельности всему миру. Прежде компания славилась своими штрафными часами и навязчивым руководством, расплачиваясь за это упущенными талантами. Тогдашний генеральный директор Best Buy Брэд Андерсон согласился на странное предложение Ресслер и Томпсон, поскольку оно поощряло «людей вносить свой вклад в развитие компании, а не просто приходить на работу и отсиживать положенные часы»^{70}.

Сегодня в штаб-квартире Best Buy по обычному графику работает меньше людей, чем по антиграфику ROWE. И хотя розничная торговля бытовой электроникой является высококонкурентной отраслью, Best Buy не сдает своих позиций ни на рынке, ни в поиске талантов. Сообщая о результатах применения компанией нового метода в Harvard Business Review, Тамара Эриксон пишет:

«Работающие на твердом окладе тратят столько времени, сколько требуется для выполнения их работы. Участвующие в программе сотрудники с почасовой оплатой отрабатывают установленное количество часов в соответствии с нормами федерального трудового законодательства, но имеют возможность выбирать время прихода на работу. У этих сотрудников отмечается улучшение отношений с семьей и друзьями, укрепление лояльности по отношению к компании, повышенный уровень концентрации и энергичности. Производительность выросла на 35%, а текучесть оказалась на 320 базисных пунктов[14] ниже, чем в коллективах, которые не производили никаких изменений. Служащие говорят, что не знают, стали ли они работать меньше, они перестали считать часы»^{71}.

Не обладая суверенным правом распоряжаться своим временем, практически невозможно самостоятельно распоряжаться своей жизнью. Некоторые организации типа I начали считаться с этим фактом человеческого существования и стали перестраивать свою практику. За ними, несомненно, последуют другие. «В прошлом работа определялась в первую очередь по затратам времени и во вторую — по полученным результатам. Нам нужно вывернуть эту модель наизнанку, — говорила мне Ресслер. — Неважно, в чем заключается ваш бизнес, пришло время отбросить отжившее мышление промышленной эпохи».