Сила алфавита

Слова, конечно, важны, но не менее важны и буквы. Вот живое тому подтверждение: Майер Фридман. Вы, наверное, никогда не слышали о нем, но почти наверняка знакомы с его наследием. Фридман, умерший в 2001 году в почтенном 90-летнем возрасте, был кардиологом, возглавлявшим на протяжении десятилетий оживленное лечебное учреждение в Сан-Франциско. В конце 1950-х годов он и его коллега врач Рэй Розенман начали отмечать сходные черты у пациентов, имевших предрасположенность к сердечным заболеваниям. То, как питались эти пациенты или какие гены унаследовали, — не единственные факторы, повлиявшие на их склонность к сердечным заболеваниям. Важную роль играло и то, как они вели себя в жизни. «Эти пациенты, — как заметил Фридман, — демонстрировали особый комплекс личностных черт, включавший чрезмерную склонность к соперничеству, агрессивность, нетерпеливость и изматывающее ощущение дефицита времени. Индивиды с такими чертами вели, казалось, хроническую, непрерывную и часто бесплодную борьбу — с собой, с другими, с обстоятельствами, со временем, иногда с самой жизнью»^{52}.

У этих людей с гораздо большей вероятностью могло развиться сердечное заболевание, чем у других пациентов, даже со сходными физическими данными, образом жизни, диетой и семейным анамнезом. Подыскивая удобный и запоминающийся способ разъяснить это открытие своим коллегам-медикам и внешнему миру, Фридман и Розенман нашли источник вдохновения в алфавите. Они обозначили эту модель поведения как «тип А».

Противоположностью поведения типа А было, естественно, поведение типа Б. В отличие от своих антиподов, любителей жать на клаксон и топать ногами от нетерпения, страдающих «недержанием», людей с поведением типа Б жизнь редко торопит, а ее требования их не озлобляют. В своем исследовании Фридман и Розенман обнаружили, что люди типа Б были столь же умны и часто не менее амбициозны, чем представители типа А. Но они проявляли свои амбиции по-другому. Описывая личность типа Б (и используя типичный для того времени язык с преобладанием мужского рода), кардиологи объясняли: «У него тоже может быть достаточно много стремлений, но при его характере это скорее придает ему устойчивость, уверенность в себе и чувство безопасности, чем заставляет выходить из себя, раздражаться и выражать агрессию, как личность типа А»^{53}. Поэтому одним из ключевых моментов для снижения уровня смертности от сердечно-сосудистых заболеваний и совершенствования здраво­охранения должны стать мероприятия, направленные на то, чтобы помочь людям типа А научиться быть чуть более похожими на людей типа Б.

Спустя почти 50 лет эта типология остается актуальной. Две эти буквы помогают нам понять сложную систему поведения и направляют нас к более полноценному и более эффективному образу жизни.

Примерно в то же время, когда Фридман и Розенман работали над своим открытием, другой американец расширял собственные представления о человеческом поведении. Дуглас Макгрегор был преподавателем менеджмента в MIT, пришедшим на эту работу с интересным жизненным опытом за плечами. Он получил степень доктора наук в Гарварде, его специализацией была в большей степени социальная психология, чем экономика или другая прикладная наука. И в отличие от большинства своих коллег он действительно управлял организацией. С 1948 по 1954 год он был ректором Колледжа Антиох.

Опираясь на свое понимание человеческой психики, а также собственный опыт лидерства, Макгрегор решил подвергнуть переосмыслению традиционные основы современного менедж­мента. Он думал, что проблема корпоративного лидерства заключалась не столько в его реализации, сколько в его предпосылках. Начиная со своей речи, произнесенной в 1957 году, и позже — в революционной книге под названием «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), изданной в 1960 году, Макгрегор доказывал, что люди, возглавлявшие компании, исходили в своей деятельности из ложных представлений о человеческом поведении.

Многие лидеры были убеждены, что люди в их организациях в корне негативно относятся к своей работе и если могли бы, то просто избегали бы ее. Эти обезличенные подчиненные боятся брать на себя ответственность, стремятся к максимальной безопасности и отчаянно нуждаются в руководстве. В результате «большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и пугать наказанием, чтобы заставить их прикладывать должные усилия для достижения организационных целей». Но Макгрегор говорил, что существует альтернативный взгляд на сотрудников, более точно оценивающий условия жизни человека и предлагающий более эффективную стартовую позицию для управления компанией. Этот взгляд подразумевал, что испытывать интерес к работе «так же естественно, как играть или отдыхать», что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому^{54}.

Чтобы объяснить эту разницу во взглядах, Макгрегор обратился к алфавиту с другого конца. Он назвал первую точку зрения теорией X, а вторую — теорией Y. Если ваша исходная точка — теория X, говорил он, ваши методы управления неизбежно будут приносить ограниченные результаты или вообще заведут в тупик. Если вы верите в «посредственность масс», как он выражался, то посредственность и будет потолком ваших достижений. Но если вашим отправным пунктом будет теория Y, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными — не только в деле раскрытия индивидуального потенциала, но и с точки зрения финансовых результатов компании. Поэтому заставить коммерческие организации работать лучше можно лишь одним способом: переключить мышление менедж­мента с теории X на теорию Y.

И снова терминология прижилась, а подход Макгрегора вскоре лег в основу образования в сфере управления[11]. Картина может быть достойна тысячи слов, но иногда никакие слова не сравнятся по силе с двумя обычными буквами.

Итак, вооружившись концепциями Майера Фридмана и Дугласа Макгрегора, я хотел бы предложить собственный вариант использования букв в размышлениях о человеческой моти­вации.