Политика

Между словами, которыми оперируют в организациях, и целями, к которым они стремятся, лежит политика, которую они проводят, дабы преобразовать первое во второе. Здесь тоже можно заметить ранние предвестники нового подхода. Например, многие компании в последнее десятилетие затратили много времени и сил на выработку принципов корпоративной этики. Однако не заметно, чтобы примеры неэтичного поведения стали более редкими. Хотя эти принципы могут представлять определенную ценность, в качестве политики они способны приводить к непредвиденным последствиям в виде сдвига целенаправленного поведения от схемы типа I к типу X. Вот как это объяснял преподаватель Гарвардской школы бизнеса Макс Бэйзерман:

«Допустим, у вас работают люди с высокими стандартами поведения, и вы задаете им довольно слабый набор этических норм, которым они должны соответствовать. В результате, когда вы говорите им, что работать нужно так, потому что считаете, что это правильно, они понимают все наоборот, так как для них это означает, что действовать нужно так, чтобы были поставлены все галочки».

Представьте, например, организацию, которая пропагандирует позитивные ценности, в частности, стремится сделать мир лучше, создавая рабочие места для самых разных категорий сотрудников. Если свести эту моральную позицию к перечню пунктов, позитивные ценности неожиданно оказываются просто набором требований, которым должна удовлетворять организация, чтобы продемонстрировать, что не занимается дискриминацией.

Теперь очевидно, что для организации важно не столько декларируемое равенство и единение людей, сколько проставление галочек, указывающих, что она все делает правильно (и поэтому защищена от судебных исков). Раньше ее работники были внутренне мотивированы поступать правильно, а теперь у них есть внешняя мотивация — стараться, чтобы компанию не завалили судебными исками и штрафами^{106}.

Иными словами, люди могут отвечать минимальным этическим стандартам, позволяющим избегать наказания, но эти принципы не сделали ничего для повышения значимости целей в корпоративной среде. Гораздо эффективнее было бы использовать потенциал автономии для выработки максимального высоких целей. Два следующих примера продемонстрируют, что я имею в виду.

«Ценность жизни может быть измерена способностью человека оказывать влияние на судьбу менее обес­печенных сограждан. Поскольку смерть — это абсолютная неизбежность для каждого, важной переменной остается качество жизни, проживаемой человеком с момента рождения до смерти».

Билл Стриклэнд,  лауреат награды Фонда Макартуров,  основатель Манчестерской гильдии мастеров

В первую очередь отметим, что многие психологи и экономисты пришли к выводу, что корреляция между деньгами и счастьем достаточно слабая, что обладание состоянием, превышающим определенный (и довольно скромный) порог, не приносит людям более высокого уровня удовлетворенности. Но некоторые ученые дополняют это наблюдение новыми деталями. По данным Лары Экнин и Элизабет Данн, социологов из Университета Британской Колумбии, и Майкла Нортона, психолога из Гарвардской школы бизнеса, как именно люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают. В частности, расходование денег на других людей (купить цветы супруге вместо MP3-плеера для себя) или на благое дело (пожертвовать религиозному учреждению вместо того, чтобы потратить деньги на стилиста) может действительно повысить наш уровень субъективного благополучия^{107}. Данн и Нортон предлагают сформировать на основе открытого ими «просоциального» расходования средств корпоративную политику. Согласно материалу, опубликованному в The Boston Globe, они убеждены, что «компании могут повысить эмоциональное благополучие своих служащих, выделяя часть своего бюджета на благотворительные цели и выдавая сотрудникам суммы для пожертвований, что сделает их счастливее и принесет пользу благотворительным учреждениям, на которые падет их выбор^{108}. Иначе говоря, передача отдельным людям контроля над тем, как организация возвращает свои долги обществу, могла бы больше сделать для повышения уровня их удовлетворенности, чем еще один финансовый стимул из категории «если–то».

Другое исследование предлагает второй возможный рецепт политики, ориентированной на цели. Врачи в известных заведениях вроде клиники Майо[19] сталкиваются с нагрузками и требованиями, которые способны довести их подчас до полного истощения. Но исследование, проведенное в этом престижном медицинском учреждении, показало, что предоставление медикам возможности тратить один день в неделю на тот аспект их работы, который наиболее значим для них, будь то уход за больными, исследовательская или общественная работа, может снижать физическое и эмоциональное истощение, сопровождающее такого рода работу. Врачи, участвовавшие в пробном применении этой политики, имели вдвое меньшие показатели истощения, в отличие от тех, кто не принимал в нем участия^{109}. Рассматривайте это как «20% времени», потраченные с целью.