Менеджмент по-матерински

Последние четыре месяца я прохожу курсы по лидерству на дому. Они занимают меня 24 часа в сутки, семь дней в неделю, и они гораздо зануднее и тяжелее любой оксфордской программы. Не существует «консультанта», который указал бы мне путь, а уж о расписании и говорить не приходится.

Под мое начало отдали четырех молодых людей и бросили на произвол судьбы. Слушателям моей группы от нуля до семи лет, но, несмотря на столь юный возраст, они очень похожи на высокопоставленных начальников. Каждый из них обладает невероятным самомнением и собственной повесткой дня. К тому же в их отношениях друг к другу наблюдается странная смесь дружелюбия и агрессивности. Они обладают неимоверной силой воли, но совершенно некомпетентны в выполнении повседневных задач: им нужно помогать есть, спать, переходить дорогу и так далее. Вести себя разумно для большинства из них неведомая область; самый младший вообще лишен этого качества.

Так что моя задача сходна с ежедневными задачами руководителя: заставить группу самых разных людей успешно работать вместе. Стоит провести немного времени с моей группой, и начинаешь понимать менеджеров. Когда становишься свидетелем драки за комнату детей семи и пяти лет от роду, как-то яснее представляешь, почему провалилось слияние Glaxo-Wellcome и SmithKline Beecham. Сэр Ричард Сайкс и Джен Лешли не смогли договориться, кто из них будет рядом с лампой слушать сказку на ночь и где в это время будут их любимые плюшевые игрушки, так что в итоге они отказались спать в одной комнате.

Мои курсы только-только начались, а я уже осознала, что единственный способ чего-то добиться – строгий контроль и четкие указания. Однако в корпоративном мире такая модель управления, к сожалению, непопулярна. Но в моей компании правила и жесткое подчинение основа всего. Все должны знать мой приказ как исполнительного директора: в семь вечера быть в постели!

Еще я пришла к выводу, что выбор – мой враг. Предлагать утром четыре разных вида хлопьев – значит напроситься на неприятности. Я даю Bran Flakes или ничего, и в результате завтрак проходит быстрее и спокойнее.

Вторая проблема – член совета директоров, не исполняющий руководящих функций, с которым мне приходится сосуществовать. Периодически он заглядывает к нам, бессовестным образом нарушает все правила, а потом еще имеет наглость давать мне советы в совершенной уверенности, что он понимает мой бизнес.

Еще я обнаружила, что и вознаграждения, и наказания бесполезны в качестве инструментов мотивации. Дайте клубничную карамельку одному члену команды, и не успеете вы глазом моргнуть, как ваша конфетка перестанет что-нибудь стоить, и вам придется раздавать их просто за то, что дети оделись.

С наказаниями еще хуже. Когда теряешь самообладание в первый раз, это приносит результат; но, чтобы добиться такого же эффекта в дальнейшем, нужно становиться все грубее и грубее. Понимать – это одно. Жить так – совсем другое. В особо неудачные дни я только и делаю, что беру взятки и хамлю.

Как и большинство исполнительных директоров, я обнаружила, что совсем не получаю отдачи от своих усилий и что мои действия направлены не туда, куда нужно. «Я ненавижу тебя, ты кака!» – не очень-то конструктивная критика. Я стою на самом верху, и здесь бывает очень одиноко. Не говоря уж о стрессе. Босс большой компании может ворочаться всю ночь, волнуясь по поводу своей доли, – но когда самый младший член команды будит тебя каждые три часа, это ненамного лучше.

Как же быть? Увы, почти ничего с этим не сделаешь. Оказывается, все сложно и утомительно. Нужно быть жестким, но при этом милым и общительным. Нужно держать себя в руках и делать так, чтобы люди сами хотели выполнять свою работу.

Так как я не очень-то в этом преуспела, мне было интересно почитать о способах поддержания хорошего настроения среди сотрудников компании Marks and Spenser сэра Ричарда Гринбери. «Я очень терпимо отношусь к неудачам, – похвастался он читателям Financial Times. – Но если я вижу, что человек допускает одну и ту же ошибку снова и снова, я становлюсь резким». Оказывается, мы с сэром Ричардом очень похожи. Как и он, я впадаю в бешенство, когда кто-то в сто двадцать пятый раз неправильно решает задачку; но в отличие от него, мне за себя стыдно. Опыт мне подсказывает, что от грубости становится только хуже. Я знаю, сэр Ричард будет рад поспорить со мной, потому что он это очень любит. Кстати, еще один из секретов его успеха – сэр Ричард обожает ввязываться в полемику. «Я всегда, с самого детства, окружал себя людьми, которые со мной спорили», – говорит он. Сэр Ричард был бы мной доволен. Кстати о птичках: мои курсы через несколько недель закончатся. Интересно, хотел бы он побыть на моем месте?