Команда проекта

Порядок нужен глупцам, гений властвует над хаосом.

Альберт Эйнштейн

Вам знакомо имя Эдмунда Галлея? Уверен, что какая-то часть моих читателей вспомнит про знаменитую комету, названную именем этого ученого. Но Галлей был не только великим астрономом, геофизиком, математиком, метеорологом, физиком и демографом. Без поддержки Эдмунда Галлея, возможно, никогда не был бы издан фундаментальный труд «Philosophiae Naturalis Principia Mathematica» («Математические начала натуральной философии») – книга, прославившая другого гения. Этим гением был Исаак Ньютон. Без Галлея мы, вероятнее всего, не знали бы Ньютона!

Эффективное продвижение в Интернете невозможно без сильной и хорошо мотивированной проектной команды. Опишу основные роли, которые должны быть в ней представлены:

• менеджер проекта;

• специалист по маркетингу;

• аналитик;

• контент-менеджер/публикатор

• копирайтер;

• фотограф/ретушер;

• видеооператор/монтажер;

• аудиооператор/монтажер;

• дизайнер/иллюстратор;

• интернет-маркетолог (специалист по продвижению в социальных сетях, по настройке рекламных кампаний, по рассылкам);

• специалист по поисковой оптимизации;

• технический специалист/программист/верстальщик/тестировщик;

• системный администратор.

Обратите внимание, что это именно роли, а не сотрудники. Что это значит? Иногда получается объединить в одном специалисте несколько ролей (примеры таких счастливых слияний я привел в нескольких пунктах). Это может сэкономить финансовые ресурсы, но не всегда позволяет поддержать качество работы на должном уровне. Лучше чрезмерно не увлекаться наймом «профанов широкого профиля».

В XXI веке, вероятно, уже не надо говорить (но я скажу) о том, что команда проекта должна обязательно работать внутри хорошо организованного электронного пространства. Обычно это корпоративный портал, трекер задач или специально настроенная CRM-система.

Выбор подобных решений на сегодня огромен: Asana (asana.com), Basecamp (basecamp.com), wrike (wrike.com), Slack (slack.com), JIRA (atlassian.com/software/jira), Битрикс24 (bitrix24.ru), amoCRM (amocrm.ru), Мегаплан (megaplan.ru), и т. д. Если хотите включиться в «религиозные войны» на тему, какое из этих решений лучше, то сходите на habrahabr.ru. Там ведутся наиболее тяжелые сражения.

Моя же мысль проста: доверяйте только тем командам, которые используют для своей работы электронную инфраструктуру. Или создавайте такую команду сами. И еще – сотрудничайте исключительно с теми командами которые любят то, что делают. И делают то, что любят. Это очень важно! Ведь интернет-поддержка персоны чем-то сродни практике пластического или даже нейрохирурга. Вы доверяете этим людям «делать ваше лицо».

Модель организации работы проектной команды может быть очень разной: от классической «водопадной модели» до Agile-подхода и внедрения холократических структур управления. Это в данный момент. В будущем нас ждут «бирюзовые организации», полностью построенные на принципах осознанности, симбиозе гуманистической и капиталистической идей, духе самоуправления и концепции WIN-WIN («выиграл – выиграл» или «я в порядке, и ты в порядке»).

Фрагмент интервью

Максим Поташев: Быть равноправным партнером незаурядных людей

Максим Поташев, магистр телеигры «Что? Где? Когда?», трехкратный обладатель приза «Хрустальная сова», президент федерации спортивного бриджа России, математик, финансовый аналитик, консультант.

Сергей: Можно ли описать идеальную внутреннюю культуру эффективной команды, решающей творческие задачи?

Максим: Идеал недостижим. Но стремиться, естественно, надо к командной культуре, нацеленной на творчество. Это означает, во-первых, свободу выдвижения и обсуждения идей. Во-вторых, удовольствие, которое люди получают от взаимодействия друг с другом. Это очень важный фактор. Команда максимально результативна, если у каждого ее участника рождается ощущение: «Я являюсь равноправным партнером незаурядных людей». Именно из этого ощущения естественным образом вытекает здоровый командный дух, чувство гордости от принадлежности к команде. В-третьих, члены команды должны быть людьми достаточно амбициозными, стремиться реализовать себя именно в контексте данной задачи. При этом их личные, индивидуальные цели не должны противоречить общим целям команды.

Важно понимать, что свобода творчества отнюдь не противоречит командной дисциплине. Правила работы команды нужно ясно сформулировать. Люди должны ощущать, что команда управляема. Необходимо четко определить критерии и процедуру принятия итогового решения. Каждый член группы должен ощущать востребованность своего вклада в работу команды.

Сергей: Вы сделали акцент на востребованности работы. Поясните, пожалуйста.

Максим: Команда должна быть уверена, что заказчик следит за ее работой. Не жестко контролирует, а наблюдает, находится в курсе процесса и готов в случае необходимости предоставить материальную или моральную поддержку. Людям необходимо ощущение нужности и полезности их работы. Соответственно, руководитель рабочей группы обычно является, в том числе, интерфейсом между командой и заказчиком.

Интервью полностью:

sukhov.com/blog/maksim-potashev-byit-ravnopravnyim-partnerom-nezauryadnyih-lyudey/

Фрагмент интервью

Артем Агабеков: Кормить белого волка

Артем Агабеков, владелец компании «Фабрика окон», совладелец агентства Adventum, инициатор и лидер форума «Люби то, что делаешь».

Сергей: Расскажи, пожалуйста, про модель «бирюзовой организации».

Артем: Об этом пишет, например, Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». «Бирюзовая организация» – это следующий этап развития бизнес-структуры после «пурпурной», «оранжевой» и «зеленой». Самой «бирюзовой» на сегодня, кстати, считают компанию Тони Шея Zappos.

Что такое «бирюзовая компания»? Это компания, построенная на гуманной конкуренции за эффективность, на ощущении сильного командного духа, на контролируемом самоуправлении, на стремлении к осмысленности действий.

Как это может проявляться? Вот у нас в «Фабрике окон» недавно произошел случай. Один из наших монтажников испек торт и подарил его сотрудницам 7 марта. Пек ночью. Сам. От души. Для меня это яркий признак «бирюзовости». Это искренний сервис по отношению к тем, с кем рядом ты работаешь. Это прямо, черным по белому, проявление любви.

Сергей: Каким должен быть лидер «бирюзовой организации»?

Артем: Мне очень близка озвученная там мысль о том, что основная задача лидера по отношению к команде – повышать уровень осознанности. Как это происходит? Для этого ты должен передавать правильный сигнал – сам быть осознанным, искренним, открытым… Здесь многое перекликается с мыслями Виктора Франкла о раскрытии человеческого потенциала через осознанность и обретение смыслов.

В «бирюзовой компании» лидер – это не начальник, а скорее консультант, наставник, ментор.

Сергей: Что такое целостность применительно к «бирюзовой организации»?

Артем: Мы привыкли к тому, что работа – это место, где ты не такой, какой ты есть, где ты играешь какую-то роль, где ты подстраиваешься. Ты настоящий дома, а на работе… ну, ты же на работе. Получается, что вместе с форменной одеждой надеваешь чужое лицо.

И это, наверно, тоже не очень здорово. Мне кажется, что жизнь едина, что нет большой разницы между понедельником и субботой. Компания должна стремиться к целостности. Мы заинтересованы в том, чтобы к нам приходили люди с запросом на эту целостность, чтобы они не стиснув зубы «служили» клиенту только потому, что от этого зависит их KPI. Мы хотим, чтобы все было настоящим.

Настоящее сразу чувствуется.

Интервью полностью:

sukhov.com/blog/artem-agabekov-kormit-belogo-volka/

Дополнительно исследовать

1. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего.

2. Фильм «Одиннадцать друзей Оушена».

3. Сериал «Кремниевая долина» (Да-да! В жизни все почти так и происходит!).

4. Сериал «Обмани меня» (с акцентом на то, как работает команда доктора Лайтмана).

5. Сериал «Родина» (опыт разведки и спецподразделений – это всегда ливень из идей и технологий).