Правило № 9

Для спасения утопающего «ВкусВилла» мы вновь обратились к могуществу концепции. Помните, как в свое время именно единая концепция помогла перевести «Избёнку» из группы середняков в высшую лигу?

И в этот раз мы абстрагировались от материального мира, забыли о финансовом грузе, который давил на всех, и начали устранять в первую очередь те проблемы, о которых нам уже неоднократно сообщали покупатели.

Вот список наших решений по спасению «ВкусВилла».

1. Сократить количество продавцов в магазинах

Представьте себе ситуацию. Пустой и холодный «ВкусВилл». Туда-сюда сонно перемещаются восемь, а то и десять продавцов в жилетах салатового цвета. Они скучающе перекладывают товар, протирают блестящий пол по тридцать второму разу, переносят фасовочные пакетики с одной кассы на другую…

И тут в магазин заходит случайный покупатель. Все восемь, а может, и десять продавцов в один миг бросают все свои дела, натягивают широченные улыбки на лица и начинают всей толпой ходить за несчастным покупателем, предлагая ему то зубатку, копченную на ольхе, то тортик на натуральном сливочном масле.

В массе своей покупателей коробило такое пристальное внимание к собственной персоне. Но мы опирались на опыт «Избёнки». Там наших продавцов готовы были носить на руках: «Всегда все подскажут, спросят, как дела у ребенка, причем назовут его по имени, посоветуют новиночку…»

Нам казалось, что это и есть первоклассный сервис. И если мы умножим его на восемь, а то и на десять первоклассных продавцов, получится бомба! И бомба, в общем, взорвалась. Только с другим эффектом. Кто же из нас мог подумать, что правила общения при прилавочной торговле категорически не работают в магазине самообслуживания?

Уверены, что вы читаете и удивляетесь. Это же само собой разумеется! Как до этого можно не додуматься?! Но мы решили поведать историю становления нашей компании без прикрас, поэтому рассказываем и о своих промахах, какими бы смешными и нелепыми сегодня они ни казались.

Сокращение числа людей в два раза дало эффект практически сразу. У продавцов стало гораздо меньше времени на праздное шатание по магазину, а у покупателей – гораздо больше возможностей и свободных маневров для изучения товара. Все-таки в магазине самообслуживания у клиента должно быть ощущение уединения.

Сегодня все это звучит, конечно, весело. Но тогда расставаться с людьми было страшно. Ольга Фалина, руководитель отдела по подбору и обучению персонала, от воспоминаний невольно морщится:

– Нам приходилось увольнять по 30 человек в день. И это такое нелепое состояние, потому что ты даже объяснить не можешь, что происходит. Конечно, увольняли по выбору управляющих самых слабых продавцов, но они все равно любили компанию и болели за нее душой, хотели вытащить «ВкусВилл» на себе. Когда ситуация стабилизировалась и начался быстрый рост компании, мы в первую очередь обзвонили этих людей и пригласили обратно на работу. Что примечательно, очень многие вернулись и благодарили за эту возможность.

Продавца-консультанта Елену Пожидаеву увольнение не коснулось. Но работать приходилось уже совсем с другим настроением.

– Я понимала, что компании нужна помощь. И понимала, что кризис не будет долгим. У нас все меняется очень быстро, поэтому мысли об увольнении ни на секунду не возникло. Помню, когда нам объявили, что теперь мы работаем по графику «три через три» без подработок, настроение сильно испортилось. В тот же день в магазин заехал Андрей Кривенко. Я обычно всегда сопровождала его во время покупки, а в этот раз по магазину с ним не пошла. Он видит: что-то не так. Все продавцы грустные, необщительные. Мы поделились с ним своими переживаниями. Он выслушал и пообещал, что ситуация обязательно исправится, но нужно немного подождать.

И сейчас я его прекрасно понимаю. Урезание зарплаты и сокращения продавцов были вынужденной мерой, чтобы тогда спасти «ВкусВилл».

2. Пересмотреть ассортимент. Снять с продажи товары с неадекватной розничной ценой

Уже не раз было сказано, что искать новых поставщиков и новые товары для четырех (а потом и восьми) магазинов было очень сложно. Хорошо чувствовали себя только молочные новинки, ведь любой молочный продукт тиражировался сразу на 300 «Избёнок».

В этот период мы «поймали» отвратительную по своей сути тему люксового фермерства. Когда тушка курицы может стоить по 500 рублей за килограмм просто потому, что при жизни она слушала Четвертую симфонию Чайковского и пила воду из подземного ключа. Мы всегда были против этой маркетинговой ереси, но так вышло, что потянуть даже небольших производителей мы не могли. Приходилось работать с очень маленькими компаниями, иногда даже с частными подворьями, лишь бы предложить покупателям уникальный продукт.

Плюс эффективность «ВкусВилла», мягко говоря, оставляла желать лучшего, поэтому наценки на продукцию достигали 100 процентов и выше.

Покупатели не раз критиковали нас за высокие цены на товары повседневного спроса. И сами же подсказывали варианты. Нам не нужно, чтобы курица слушала классическую музыку. Пусть она будет фабричная, гарантируйте, что она питалась нормальными кормами, ее не обкалывали антибиотиками, не обрабатывали хлором и перед продажей не накачивали водой.

Мы провели серьезную работу с ассортиментом. Вывели из продажи все дорогие товары, товары низкого спроса, а на их месте постепенно стали появляться подходящие для нас продукты: с натуральным составом, но адекватные по цене (сегмент – средний плюс).

Многие технологи первой волны покинули компанию. Они не смогли найти производителей или вдохновить их на создание продукта с учетом требований «ВкусВилла». Их заменили новые ребята, готовые бороздить просторы России в поисках честных продуктов.

Исключением стала Жанна Вальман. В начале 2012 года она пришла развивать хлебную и кондитерскую группу. Работает в компании до сих пор.

– Поначалу поиск производителей требовал безумных усилий. На тот момент у нас в стране было мало хлебных производителей, которые сознательно делали упор на здоровое питание, потому что тренда такого практически не существовало. К тому же у меня отсутствовал опыт работы закупщиком, – говорит Жанна. – Первых производителей я нашла в интернете. Много читала разных статей. Именно так наткнулась на Болоховский хлебозавод, с которым мы до сих пор работаем. И «Монастырское подворье» нашла по статье в сети. Они вообще выросли во многом благодаря нам и стали крепким производством. Но тогда мне казалось, что я так мало работаю! Это ведь не рутина с девяти утра до шести вечера. Ну в интернете что-нибудь посмотришь, поговоришь с кем-нибудь. А в целом конкретного плана работы на день или неделю не было.

Именно такие увлеченные технологи совместно с бренд-менеджером Татьяной Янышевой из УЕК сделали невозможное. Многое, что вы сегодня видите на полках «ВкусВилла», появилось благодаря слаженной работе Татьяны и коллег-технологов.

– Изначально задачи по ассортименту были поставлены на совете управляющих, его прорабатывали технологи. Я пришла уже на готовую базу. Плюс в этот процесс были вовлечены очень многие сотрудники. Те же Алена Кульмасова и Андрей Кривенко. Они много ездили по Европе, ходили в разные рестораны и были знакомы с хорошими продуктами. Их видение очень помогало. Огромный вклад внес Дима Козырев – зная вкус натуральных продуктов, обладая знаниями производственных процессов, на дегустациях он был самым нужным человеком. И конечно, спасало желание каждого технолога прыгнуть выше головы и поставить на полку лучший продукт, который есть на рынке. Но в целом было довольно сложно – следовало думать, изучать, искать, готовых решений не имелось, ведь концепция «натуральные продукты для здорового питания» может трактоваться весьма широко, каждый в понятие здорового питания вносит свой смысл, а мы стремились отстроиться от «алого океана» московской розницы.

3. Сократить расходы на открытие новых магазинов и обслуживание текущих

Для первых «ВкусВиллов» мы ошибочно подбирали несоразмерно большие площади. Магазин на Большой Спасской, 8 (работает до сих пор) – 140 квадратных метров; «ВкусВилл» в 3-м Митинском переулке (магазин закрыт) вообще 296!

Большие площади тянули за собой большие расходы и на аренду, и на подготовку магазина к открытию, и на последующее его обслуживание. Сюда прибавьте все еще скромный по количеству позиций ассортимент – и получите тот самый неэффективный «ВкусВилл» предыдущей эпохи.

Ребята из Управления развитием полностью пересмотрели формат. Мы поняли, что стремиться к большим площадям нет никакого смысла. Стали рассматривать площади кратно меньшие – от 70 квадратных метров. Просчитали каждый этап подготовки магазина к открытию.

– У нас с руководителем группы развития Женей Курвяковым случилась целая история по снижению стоимости магазина. Мы считали каждую тряпку, каждый веник, искали, где дешевле купить, – вспоминает Михаил Мамчур, директор по развитию. – Потом взялись за переформатирование оборудования. У нас же сначала был выносной холод – отдельные агрегаты, охлаждающие пространство в магазине и витрины. А потом Женя предложил попробовать встроенный холод, когда каждая витрина автономно охлаждается за счет встроенного холодильного агрегата. И вот эти магазины, которые на встройке, они в принципе и позволили нам выехать. А потом уже постепенно мы нащупали свой формат.

Инвестиции на открытие одного магазина удалось снизить в три раза! На запуске «ВкусВилла» один магазин нам обходился в пределах 15–17 миллионов рублей. После оптимизации и смены формата – стали укладываться в пять-шесть миллионов. Многие функции стали отдавать на аутсорсинг.

4. Привлечь новых покупателей

Все старания ничего не стоили без притока новых покупателей. А сарафанное радио работать не хотело. «ВкусВилл», в отличие от «Избёнки», не нравился покупателям. «Холодно, дорого, пусто», – говорили они, посетив магазин один-два раза.

Поэтому перед нами стояла задача вернуть из «Избёнки» во «ВкусВилл» разочаровавшихся покупателей, чтобы показать им, какая работа над ошибками уже проведена, и при этом обеспечить приток новых клиентов.

За месяц до кризиса в компанию пришла Олеся Машкина, ставшая впоследствии управляющей по рекламе. Предполагалось, что Олеся займется партнерскими мероприятиями, целенаправленно поможет «Избёнкам» и «ВкусВиллам», которые были открыты не в самых людных местах и требовали дополнительных усилий по привлечению потенциальных покупателей.

Однако по факту пришлось заниматься антикризисным спасением всей компании.

– Тогда в компании шли сокращения. Я работала чуть больше месяца и легко могла попасть под увольнение или урезание зарплаты. Глобальных вещей я тогда не знала. Но компания дала мне возможность проявить себя в самое сложное для нее время. Сегодня, понимая, в какой ситуации мы находились, это вызывает восхищение, – делится воспоминаниями Олеся.

Чтобы обеспечить новый трафик покупателей при слабо работающем сарафанном радио, Олесе и ее коллегам из Управления единой концепцией пришлось провести целый комплекс рекламно-маркетинговых мероприятий.

У «ВкусВилла» впервые появилась реклама: в подъездах, лифтах, на наружных щитах, платежках за коммунальные услуги и т. д.

В 2013 году в Москве процветали купонные сайты, и мы несколько раз проводили акции, целью которых было привести покупателей из «Избёнки» во «ВкусВилл».

А в конце ноября 2013-го благодаря собственным картам лояльности мы реализовали купонную историю самостоятельно. В «Избёнке» покупатель приобретал купон за 30 рублей, а в магазине «ВкусВилл» получал скидку 300 рублей при чеке от 600. Это предложение обеспечило стабильный поток покупателей в магазины на протяжении всего декабря.

Чтобы вовлекать новых покупателей с детьми в жизнь нашей компании, в магазинах проводились конкурсы детских рисунков, тематические праздники, фестивали. Продавцы стали активно участвовать в промоакциях. От продаж конкретного товара или группы товаров зависели их дополнительные бонусы.

Все инструменты, которые мы применили тогда, известны и не являются изобретением «ВкусВилла». Сегодня мы можем позволить себе прекрасно жить без рекламы, без промопродавцов, без акций для покупателей. Большой ценности эти методы для нас не представляют.

Но тогда, в кризисный период, каждый новый покупатель в магазине «ВкусВилл» был нам жизненно необходим. И мы боролись за него всеми известными нам способами, чтобы дать понять: мы меняемся, улучшаемся, но не сдаемся!

5. Отказаться от системы сбалансированных показателей и любых намеков на корпорацию. Расти, но сохранить в себе молодость и свободу

Кризис 2013-го внес существенные изменения в модель управления компанией. Как таковое Исполнительное управление во главе с исполнительным директором Алексеем Фарафоновым перестало существовать. Все функции и задачи были распределены между членами совета управляющих (топ-менеджеров компании).

Совет управляющих существовал с 2011 года, но он напрямую подчинялся исполнительному директору, то есть не являлся независимой структурой, как это стало после кризиса 2013-го и остается до сих пор.

Андрей Кривенко – равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек).

– По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления, – объясняет Андрей Кривенко. – Управление розницей, к примеру, вплотную занялось сервисом и помощью магазинам. По вопросам продуктов, выручки, наличия мест мы к ним перестали обращаться. Качество продукции входило в компетенцию Управления качеством. Управление развитием замкнуло на себе поиск помещений и подготовку магазинов к открытию.

Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы обсудить какие-то важные вещи, а далее – полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений.

* * *

К концу 2013 года кризис миновал. Магазины наполнялись новыми продуктами, росло число покупателей, увеличивался средний чек. На новогоднем корпоративе мы поднимали бокалы с шампанским и кричали: «Ура “ВкусВиллу”!» Нам удалось найти эффективный формат магазина, сформировать правильный ассортимент, привлечь новых клиентов и удержать старых.

Но самое главное, что в этот период нам удалось сохранить душевное отношение друг к другу, а также к делу, которым мы занимались. Мы убедились, что сломать все построенное можно в одночасье. А вот поддерживать и приумножать – задача куда более ювелирная.

Пожалуй, именно с этого момента начался закат «Избёнки». Нет-нет, пока мы даже мысли не могли допустить, что останемся без своих молочных киосков. Но и то, что «ВкусВилл» – нежизнеспособный и невостребованный москвичами формат, тоже думать перестали. Нам хотелось его развивать и растить.

Осенью 2018 года закрылась последняя торговая точка «Избёнка».